描述
开 本: 16开纸 张: 轻型纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787121293313
延伸图书：
专业引导技巧
你知道吗？用对的顺序，问对的问题可以节省至少1/3的沟通时间。根据人类自然思考的途径，焦点讨论法帮助你进行聚焦的对话、发挥集体思考的力量、达成有效沟通、让讨论有深度又有质感、达成具体又可行的结论。本书带你挥别冗长无趣的会议，成为提问达人。 本书介绍了ORID方法的基础及由来，剖析4层次的提问方法，集结100种常见职场情境与问法，铺陈开场白到结语。
目录
引言方法的缘起 1
第1部分理论与实作
第1章为什么需要对话，为什么对话在职场中特别重要 6
片段式对话 7
传统心智习惯 8
职场的改变 13
第2章纵览焦点讨论法 17
第3章焦点讨论法的架构 24
是自然的过程，也是生活的方法 24
第4章引导一场焦点讨论 33
如何依本书范例引导讨论 34
应铭记在心的提醒 37
第5章从头开始准备焦点讨论的步骤 41
第2部分100个讨论范例
单元A有关评估与回顾的讨论 54
A1回顾过去的一年 56
A2回顾一场工作坊 58
A3回顾一场由顾问做的演示 60
A4回顾一场规划会议 62
A5回顾当日的工作 64
A6回顾组织的历史 66
A7评估一个研修班 68
A8评估一个课程计划 70
A9评估项目进度 72
A10分析一个滞销的产品 74
A11评估一份营销资料 76
A12回顾一份重要的报告 80
A13评估一个员工福利方案 82
A14评估一场贸易展 84
A15评估一个新的工作表格 86
单元B有关筹备与策划的讨论 88
B1在工作坊开始前帮助团体聚焦 90
B2介绍新的培训主题 92
B3准备产品简介 94
B4收集读书心得 96
B5帮助团队准备报告 98
B6策划标志与口号 102
B7策划职场中的学习小组 104
B8准备会议的议程 106
B9组织内部志愿者团队 108
B10策划员工聚会 110
B11制作宣传手册 112
B12整合预算 114
B13设计新办公空间 116
B14创想新的装潢 118
B15选定大会主题 120
B16设计客户服务手册 122
B17启动营销规划流程 124
B18准备新产品上市的策略性报告 126
单元C有关教练和辅导的讨论 129
C1教练一位同事 132
C2讨论工作职责 134
C3向培训师反馈意见 136
C4和员工讨论确实负责的问题 138
C5讨论一系列的工作标准 140
C6自我思索困难的情景 142
C7辅导经历家庭危机的员工（范例1） 144
C8辅导经历家庭危机的员工（范例2） 148
C9查访新员工工作情况 150
C10化解长久以来的误解 152
C11回应针对个人的抱怨 154
C12安抚一位生气的顾客 156
单元D有关诠释信息的讨论 158
D1诠释故事 160
D2分享文章 162
D3讨论培训用影片 164
D4讨论刚刚看完的电影 166
D5评估社会趋势 168
D6讨论新闻 172
D7思考组织的改变 174
D8评估采购提案 176
D9针对顾客需求设计服务方案 178
D10诠释系统稽核的结果 180
D11分析预算绩效 182
D12回顾一次混乱的会议 184
D13思考新的政府法规对产品带来的影响 186
D14讨论部门重组的提案 188
单元E有关决策的讨论 190
E1帮助一位同事思考以做出决定 192
E2在团队中分配任务 194
E3决定工作的优先级 198
E4讨论同事对某个策略文件的反应 200
E5化解团体在决策上面临的困难 202
E6决定参加商务展览的策略 204
E7重新架构团队的使命 206
E8执行新的董事会政策 208
E9决定计划的优先级 210
E10为重要的项目评估工作设定委托评估范围 212
E11编制年度预算 214
E12处理与工作环境有关的议题 216
E13重新调整办公室的工作规范 218
单元F有关管理及督导的讨论 220
F1与员工详细讨论工作情况 222
F2检视工作职责 224
F3面试应聘者 226
F4省思一次令人感到挫折的会议 228
F5进行绩效评估 230
F6评估员工的职场需要 232
F7找出项目停滞不前的原因 234
F8了解某次卖场纷争 238
F9找出影响市场的因素 240
F10分析销售统计数据 242
F11处理授权上的问题 244
F12与厂商合作解决产品供应的问题 248
F13省思组织的转型 250
F14凸显公司与竞争者对比之下的特点 252
F15针对组织重整计划出阶段性的时间表 256
F16新任经理省思其领导角色 258
F17评估一门培训课程的成效 260
F18制定参与准则 264
单元G有关个人及庆祝式对话的讨论 266
G1对今天的省思 268
G2从生命中的重要事件学习 270
G3规划个人的成长 272
G4引导者在引导团体时的内在省思 274
G5评估一项额外的工作 276
G6庆祝重要的成就 278
G7庆祝一位同事退休：与这位退休同事的对话 280
G8庆祝一位同事退休：团体的回顾 282
G9为同事庆生 284
G10访问本月员工 286
第3部分附录 289
附录A可参考的反映性与诠释性问题 290
附录B伯姆的深度汇谈法 293
附录C艺术领域中对话的力量 296
附录D五种武器王子的故事（此故事可搭配讨论范例D1） 299
附录E引导非正式的谈话 301
附录F文化事业学会：使命与分布地点 302
附录G谁能为我设计讨论的内容 306
附录H引导焦点讨论的重点摘要 307
附录I准备一场焦点讨论 309
推荐序
看似简单却又深奥的艺术
1997年冬，当时的我是一个刚踏进引导领域的新人，跟随着刚刚结识的引导大师理查德.韦斯特（Richard West）到他的半导体客户端，引导一场战略规划的工作坊。引导师在短短两天内让看似一盘散沙的团队开始转变，团队成员达成共识，并且在结束的时候士气高昂，每个人都知道自己要做什么。
由于我先前的工作在国外投资领域，当时的领导者只有威权式的做法，从未有什么参与讨论的空间。那一次工作坊让我大开眼界，看到领导者与引导者携手合作，帮助团队创造参与的空间，让团队智慧自然流现。我心想：“哇！这个工作太好了！引导师看起来很轻松，不过问问大家问题，然后团队可以自发讨论产出丰硕成果，我也想学习。”于是，在恩师的带领下，我走上了引导这条当时没什么人听说的道路。这么多年来，回想当时的景象，印证了引导这个工作是很好，团队的确能因此产生丰硕的成果，自发的效果不仅在工作坊现场，还能延续到后面的行动执行上。但常常自己笑自己，当时太外行了，引导师的工作一点儿也不轻松，而难的一点就是怎么问问题。
问问题的难处在哪里
引导者的天职就是将内隐的团队智慧外显化。要将内隐的东西外显，而不是加入外在的想法，引导者必须中立，因此引导者鲜少以外加的方式来施力。能推动团队一同思考的方式，提问是关键。听起来容易，做起来却很难。
足够了解团体与主题：既然中立，代表引导者往往不是团体所讨论的议题的专家，却又要足够了解这个团体的挑战和他们所面对的未知，问出好的问题来帮助他们探索这个未知。
找出所有需要的信息：引导者也必须清楚讨论的地图，也就是目前讨论的范畴在哪里。有什么是在这个讨论相关的领域需要被涵盖的信息，需要通过提问引发？不足够的信息就像做一道菜少了许多关键作料，端出来的成品是不像样的。
在有限的时间内如何问对的问题：时间总是不够把所有的好问题都问到，引导者怎么能根据时间设定好讨论目标，筛选出对的问题，让团体能在有限的时间内处理。
架构与流程解决提问困难
这本书里所介绍的焦点讨论法（The Focused Conversation Method），依照人类自然思考的四个阶段——客观（Objective）、反映（Reflective）、诠释（Interpretive）、决定（Decisional），帮助引导者将对的问题用对的顺序问出来。它是引导领域的根源方法，就像盖房子，若基本的材料是砖头和水泥，它就是其中一样。当然若要盖更高的楼房，可能要有进阶的流程架构与方法来共同运用，但再怎么进阶的方法，你细细来看，都脱不了焦点提问的影子。
提问的情景百科
这本书的创作就是引导的成果，文化事业学会（The Institute of Cultural Affairs，ICA）通过视频会议方式将世界各地在不同组织工作的引导者集合起来，把他们常常遇到的情景与提问流程的典范集结起来，并由加拿大ICA的几位资深引导师——包含我很景仰的前辈乔.尼尔森［Jo Nelson，她曾任国际引导者协会（IAF）会长］——整体校阅，将常用的职场情景与范例提问集结于一书中，并将方法的历史由来汇集在第1～5章。字字珠玑，句句经典。本次再度审校，又有许多启发。
在我们引导者的“引导力三阶”培养课程中，讲解与演练提问方法已不遗余力，而大家往往遇到的挑战是后面的实作中——如何能提问出自己的客户当时需要的问题，对初学者来讲真的很伤脑筋。这本书是大家好的工作伴侣，时至今日我自己也经常翻阅这本书寻找问题的灵感。
引导领域势必继续蓬勃发展
自从2002年拿到国际引导者协会认证以来，我与伙伴们致力于各种方法在各地的教授与传播，将引导方法推广到企业、教育机构、政府、非营利组织等，2004年我携带此书以及一些重要的引导书籍到各大出版社请求出版，大家均以此为小众书籍而回绝。也因此当初这本书繁体中文版由开放智慧（Open Quest）团队自行出版。看到当初团队努力的成果传播到许多学生和客户手上，让他们的工作更得力，我感觉到非常欣慰。
时至今日，中国引导领域越来越蓬勃发展。我们也欣然将简体中文版本在此重要时刻带来与更多读者见面。本书为了注重问题的实用性，讲求译文更加口语化。我们让众多学生及实践的引导者阅读过，并且给予词语上的建议。
引导在先行的欧美国家，目前政府单位、企业内部都有以“引导师”作为职称的工作。看这将近20年来的发展，引导这门专业已经渐渐在亚洲地区得到认可，借此感谢在引导领域努力的前辈们，并感谢我的启蒙恩师理查德?韦斯特、盖尔.韦斯特（Gail West）及劳伦斯.菲尔布鲁克（Lawrence Philbrook）。我们会继续努力，也相信引导未来在亚洲的发展会更加繁荣。
许逸臻（Laura Hsu）IAF CPF / CToPF
译者序
距离上次负责翻译及校对The Art of Focused Conversation：100 ways to Access GroupWisdom in the Workplace这本书，已经时隔七年。很高兴有此荣幸再度为这本ICA方法经典书籍简体中文版的出版贡献力量，让它有机会在中文世界里传播得更广。
七年前的工作与本次有所不同。当时是将英文翻译成繁体中文。中、英文毕竟是完全不同的语言，还记得当时的挑战是如何在英文翻译成中文后，还能适当、确切地运用在引导现场。这的确是需要字斟句酌的工作。当时参与翻译与校对的引导者们，在繁忙的引导项目中找空当进行校对。就像“怀胎十月”一样，磨难了许久才让作品问世。好的品质自有其回报，繁体中文版成了长销书，而且还影响了许多使用简体中文的读者。
这次的工作要感谢繁体中文版的出版者——开放智慧引导科技股份有限公司——提供繁体中文版作为蓝本。有了繁体中文版作为基础，就像站在巨人的肩膀上，工作简单了许多。我们的工作是集众人智慧进行。此时引导在中国正处于方兴未艾的时期，我们特地邀请了多位引导者参与这次的工作。他们都是对于引导有热情、学过焦点讨论法的引导先行者。有了他们的参与，本书的翻译及校对感觉就像轻舟已过万重山一样，比起上次快许多。特别感谢他们。
参与初校的引导者有（以姓氏拼音顺序排列）曹虹、陈晖（Cliff）、付金颖（Victoria）、鹤桐、江舸（Kathy）、李梦铃（Moira）、李中、骆骏（加加）、张培（Elaine）、张昀璐、郑晓琼（Amy）、钟峰（玩主）。
二校工作则由张树金（Simba）负责。张树金对于ICA方法有长时间的认识与体会，而且有很好的文字敏锐度，跟他熟识的朋友一定都见过他发表的打油诗。这次二校由他把关，无疑带给了这个作品更好的品质。
三校工作除了我之外，还有请许逸臻（Laura）做后的修整。我与许逸臻对这个方法特别有感情。除了因为它是我们十几、二十年前入门引导开始学习的方法之外，也因为我们是ICA认证的ICA方法培训师，十几年长期担任此方法的教学工作，感觉这本书就像我们的小孩一样，很开心能够为它催生。
此外，还要特别感谢李梦铃。她除了负责一部分的初校工作之外，还负责联系、整理校对稿及检查词汇的工作，特别感谢她的协助。
后，很开心与电子工业出版社的合作。他们对于引导书籍的出版有着莫大的兴趣与热情，同时对于我们这次的工作赋于很大的信任。感谢他们。
这本书是ICA众多前辈的智慧结晶。谢谢ICA的信任，特别是加拿大ICA的比尔?史泰博（Bill Staples）的协助。希望本书的问世能帮助更多使用简体中文的读者们，更好地认识及应用焦点讨论法！
钟琮贸（Shawn Chung）IAF CPF / CToPF
2016年3月
编者序
加拿大（ICA）销售的书籍很多。由芝加哥文化事业学会的劳拉.史宾塞（Laura Spencer）所著的Winning Through Participation（暂译为《参与致胜》），是本文化事业学会之“参与的科技”（Technology of Participation，ToPTM）的相关书籍。随后出版的是Participation Works（暂译为《参与的成效》）与Government Works（暂译为《政府机构的成效》），两者皆由提姆.托拉克塞尔（Tim Troxel）编辑。之后另有泰利.博格戴（Terry Bergdall）的Methods for Active Participation（暂译为《积极参与的方法》）、布鲁斯.威廉斯（Bruce Williams）的Fifty Ways to Build Team Consensus（暂译为《五十种建立团队共识的方法》，这是我们畅销的书籍）、贝尔登（Belden）、海悦（Hyatt）与安克利（Ackley）共同著作的Towards the Learning Organization（暂译为《迈向学习型组织》），以及近出版，由约翰.柏比橘（John Burbidge）编辑的Beyond Prince and Merchant（暂译为《王子与商人之后》，讨论公民的参与）。我们希望引导者尽可能拥有好的方法资源。这些书籍大多数是由加拿大以外的文化事业学会网络成员所编写的。
因此，我们在思考：或许这是我们应该撰写属于加拿大文化事业学会的书的时候了。但以什么为主题来写呢？讨论就此展开，几位我们团队引导课程的毕业生所回复给我们的报告为我们的讨论加温。我们想起了他们对焦点讨论法的看法，以及在自己组织内运用焦点讨论法时所带来的改变：
“焦点讨论法的持续运用改变了我们组织内的工作环境。”
“焦点讨论法是能持续加深员工学习的方法。”
“这个方法为组织的董事会带来更好的对话。”
“这个方法让我们能够在问题变大之前先处理它。”
当我们回顾这些评价以及其他对于焦点讨论法的各种评价时，我们清楚地认识到，这个方法本身就具备足以在职场与组织内释放出全新事物的能力。它也是很棒的学习工具，人们通过彼此聆听
领导者的任务是问问题
随着学习型组织的发展，领导者和企业首席执行官对自己的角色定位也有了很大的转变。他们的角色由魅力型决策者和不可能犯错的老板，转变成引导大家提出问题、描绘愿景及解决问题的人。参与的原则要求他们必须掌握问问题的艺术。长久以来，组织的主管们被期待解决和回答所有的问题，但此趋势让大家认识到力量蕴含在“提出问题”之中，现今经理人的关键技能就是提出问题以及从其他人身上引出答案。
领导者和经理人也发现，虽然让大家齐聚一堂发号施令比较简单，但从长远来说效果不好。因为按指令行事无法激发创意，无法唤起参与感，无法让人信服，更无法发挥和尊重众人的智慧与才华。但是，当经理走进来对大家说“我们遇到了一个问题，让我们来谈谈如何解决这问题”时，每个人就都能感受到变化。
越来越多领导者认定引导是非常关键的管理技能。为什么？因为现在大家都想参与所有的事务，能够引导有效对话的人会更受重视。
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