描述
开 本: 128开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787516827437
- 一本书讲透阿里核心管理方法，企业管理体系升级再造的经典读本！
- 66幅图，9大关键，50个节点，图文并茂，重点突出，轻松阅读。
- 作者曾经多年服务于阿里巴巴，其研究成果在2019年获得中国人力资源创新大奖。而本书则是作者多年研究成果的结晶。
- 从18人到10万人，看阿里巴巴如何再造管理流程，实现管理突破。
再造东方式管理智慧，阿里管理的实践总结。
阿里巴巴无疑是现在成功的企业之一，其管理方法很值得学习。本书由曾经为阿里巴巴服务、对阿里巴巴有很深研究的专家龙里标所著。全书主要讲述了阿里巴巴员工管理的方法策略，包括企业价值观、企业文化、组织发展、职级体系、员工招聘与培训、管理“三板斧”、政委体系、激励机制、绩效考核等核心方法和管理体系的升级再造过程。
本书有66幅图表，图文结合，生动有趣，读者们能够轻松阅读，并可以结合自身情况学习并找到适合自己的管理方法、制度和流程。
Chapter 1 阿里管理DNA：使命、愿景、价值观 /001
阿里巴巴企业文化的前世今生 /003
使命：让天下没有难做的生意 /007
阿里巴巴的三大愿景 /011
阿里巴巴的价值观：六脉神剑 /014
管理的最高境界——文化管理 /026
Chapter 2 透视阿里巴巴文化驱动的秘密 /031
什么是企业文化 /033
阿里文化的四个模块 /036
阿里文化的三个发展阶段 /038
阿里的各种子文化 /042
阿里文化落地的六个工具 /046
Chapter 3 独特的组织变革，造就独特的阿里 /051
马云的变革精神 /053
顶层设计：合伙人制 /055
阿里巴巴的四次组织变革 /060
阿里巴巴巴组织变革的原因 /063
阿里巴巴的组织架构及提升 /065
阿里巴巴OD提升 /069
Chapter 4 阿里巴巴职级体系搭建“三部曲” /075
职级体系：晋升通道 职能族群 /077
职级体系设计流程 /080
职能体系搭建三部曲 /081
阿里巴巴的“M P”双通道设计 /090
阿里巴巴职级体系与各大互联网公司对比 /094
职级体系的实践与运用 /097
Chapter 5 阿里巴巴员工的招聘与培训 /113
寻找具有“阿里味儿”的人 /115
阿里巴巴招聘员工的三个标准 /118
阿里招聘员工的四个环节 /123
阿里新员工培训的三个阶段 /128
阿里巴巴人才体系搭建 /131
Chapter 6 阿里巴巴管理“三板斧” /137
阿里巴巴“三板斧”由来 /139
“三板斧”的三个层次 /141
“三板斧”能力模型 /145
“三板斧”：疯狂的72小时 /147
“三板斧”的功效和团体动力 /149
Chapter 7 阿里巴巴独特的“政委体系” /153
阿里“政委体系”起源：《历史的天空》和《亮剑》 /155
“政委体系”的三大创新点 /158
总政委、大政委、小政委 /161
阿里巴巴的“六个盒子” /166
阿里巴巴的“复盘” /169
如何复制阿里的“政委体系” /172
Chapter 8 阿里巴巴的有效激励机制 /175
为什么阿里巴巴的员工很难挖 /177
阿里巴巴的薪酬福利激励 /179
阿里巴巴的股权激励 /181
阿里巴巴的晋升激励 /183
阿里巴巴的轮岗制激励 /186
Chapter 9 阿里巴巴如何搭建和实施绩效体系 /191
绩效管理的意义 /193
阿里巴巴制定绩效的流程 /195
阿里巴巴业绩考核如何打分 /198
从“271”到“361” /201
阿里巴巴如何进行绩效沟通 /203
阿里如何让绩效创造高绩效 /208
序一 再造管理，基业长青
20世纪最后一年，互联网已在中国广泛普及，马云敏锐地洞察到技术所赋予的极具革命性的商机，创立阿里巴巴。接下来的一切，世人耳熟能详。从最初的“十八罗汉”到今天的10万名阿里人，从50万元的启动资金到5万多亿市值的庞大商业帝国，阿里巴巴仅用了20年。但他们远未止步：“我希望阿里可以成为跨越三个世纪的公司，上世纪占1年，这世纪100年，下世纪占1年，一共102年。”让阿里巴巴比生命本身更长久、更宏大，是马云孜孜以求的梦想。
102年的命运之旅，阿里巴巴才刚走完五分之一，比远景蓝图更令人瞩目的是它的辉煌过往。每一个研究阿里巴巴的人都会不由自主地问道：阿里巴巴的核心竞争力是什么？
答案不是技术，不是产品，也不是服务。马云的回答是：“核心竞争力是阿里的价值观。什么是价值观？就是思想，就是企业文化。管理体系为这个价值观、为这个核心竞争力做贡献。”
马云将阿里巴巴的核心竞争力归结为文化，而最大的功臣是管理体系。这也造就了中国企业界的一句神话：国内管理学阿里。也就是说，虽然阿里巴巴的经营模式无法复制，但管理模式可以学习借鉴。
本书正是对阿里巴巴管理模式和管理体系的深入探究，以及将其贯通融入其他企业的亲历实践。
多年来，我一直在跨领域上市公司、世界500强企业从事人力资源管理工作，积累了丰富的管理实践经验，任职期间，系统研究了阿里管理体系构建模型及实践落地设计。
为了帮助更多中小型企业成长，更大程度地发挥我的专长，近些年我一直以管理顾问的角色在一线从事管理咨询培训工作，主导过近百家企业的管理变革，涉及互联网、金融、制造业等多个领域。经历了事业经理人和企业家顾问的双重角色，我对管理与经营更能深度融合。
如何针对中国企业现状，快速搭建管理体系并提升业绩，这是老大难问题。我结合阿里管理的模式，研究的再造管理体系，实践效果受到普遍赞誉。
与阿里KA商学院深度合作的项目中，对阿里巴巴管理体系的深入研究让我受益匪浅，在脱鞋下田的实践中总能如鱼得水、如虎添翼，而多年来不断积累的鲜活生动、血肉丰满的案例样本，也深化并充实了我的知识结构，更刷新了我对阿里巴巴管理体系的理解与认知。在多年实战管理的思想火花屡屡闪现之际，我总会有所记录总结，并把多年积累的笔记在本书中以通俗易懂的表述加以系统梳理，以助力企业管理者提升管理思维，强化实践能力，创造更高绩效。
我一直在想，如何让更多的企业与企业管理者也能获得更广泛的帮助。基于阿里的管理模型，我设计了一套再造管理体系课程，进入市场后反馈非常好，因此也获得“2018-2019中国人力资源社交媒体创新大奖”。最终我将课程的内容整理成书稿，有了这本《再造管理：阿里管理体系从设计到实践》。本书以通俗易懂、图文并茂的方式呈现，以提升书籍的可读性及理解性。
优秀的企业是管理出来的，优秀的员工是管理出来的，优秀的商业模式也是管理出来的。本书将萃取我多年辅导企业的成功经验，从文化机制、组织管理、职级体系、人才管理、三板斧、政委体系、绩效管理及激励体系八大模块展开，全面分析拆解亲身实践的案例，剖析“阿里管理”的核心精髓与底层逻辑，为读者奉送一套实战性强、拿来就能用的方法论与实践成果，手把手教会读者如何借鉴管理体系设计与实践，进而搭建高绩效团队，实现基业长青。
这不是一本普通的书，这是一本阿里巴巴培养和训练了上万名管理精英的实战手册，也是我个人长达十年耕耘管理一线的经验总结。这是一本理论与实战无缝衔接、思维与方法无缝链接，从理论知识到实战技巧，从逻辑思维到思想模型都能得到启发的管理教科书。
因为相信，所以看见，因为看见，所以不凡。这是成功的共同点，也是我们不懈奋斗的原动力。因为相信，纵然很苦、很累，我们依然痛并快乐着。希望本书能够给企业和管理者带来新的管理视角与管理方案，加速团队成长，早日实现梦想。同时我的新书《绩效倍增》《变革》也在创作之中，希望读者持续关注。
是为序。
龙里标
2020年8月26日于深圳
序二 向阿里巴巴学管理
天下没有人能抢走我的团队！……失去阿里、失去淘宝没关系，只要我的团队还在，我就有信心再造奇迹！
——马云
从只有不到20个人的小公司到拥有10万多员工的大企业；从人人质疑到享誉全球；从到处拉投资到不断并购和扩张，阿里巴巴已经成为我国互联网科技领域的“巨无霸”，全球著名的互联网公司。
而这一切只用了二年的时间。这20年里，马云作为阿里巴巴的掌舵人，表现出惊人的管理能力。他不断调整、优化企业组织结构，顺利度过了几次来自互联网行业和社会、经济方面的打击；他秉持“客户第一”的核心价值观，带领员工不断开拓市场，制定有效的绩效考核办法留住人才、吸引人才；他善于吸取来自各方面的经验，包括武侠小说和电视剧带来的启发，巧妙地运用到管理中，形成独特的企业文化……
“三板斧”“政委体系”等管理方法和经验都是马云经过实践的管理精华，这些虽不能照搬，但任何一家公司都可以学习，可以借鉴。
阿里巴巴的成功有时代推动的作用，但更重要的是取决于企业内部管理的成功。那么，阿里巴巴的管理到底有着怎样的独特之处呢？其他中小企业的管理者应如何向阿里巴巴学管理呢？
众所周知，马云作为阿里巴巴集团的创始人，是非常具有管理才能和变革精神的，他能够运用文化的力量将阿里巴巴所有员工凝聚起来，为共同的使命和愿景努力奋斗。此外，他还善于吸取有助于企业管理的一切东西，再结合企业自身的发展情况，创造出适合自己企业发展的管理方法，最典型的就是“三板斧”和“政委体系”。
基于这些独特的管理方法，阿里巴巴不仅源源不断地吸引并留住人才，还成为新经济企业的管理典范。同时，也为社会培养了一大批互联网人才，滴滴、美丽联合集团、虾米网、蘑菇街、淘实惠、海拍客等我们熟知的互联网公司的CEO都是从阿里巴巴走出来的。
一套优秀的企业管理方法，不管是在组织架构和职级体系的搭建上，还是在招聘培训和员工绩效的提升上，都既能自成体系，又可相辅相成，共同为企业发展出力。这就要求管理者对有关管理的每一个模块都有着详细的了解和清晰的认识。
为了让管理者能更加系统有效地对企业进行管理，构建有鲜明特征的企业文化，搭建适合企业发展的职级体系，完善招聘和培训的各个环节，更加有效地激励员工，让公司绩效得到卓有成效的提升，我撰写了这本《向阿里巴巴学管理》。书中深入剖析了阿里巴巴的管理方法，探寻其管理精髓，为中小企业提炼出可以借鉴的地方。
本书从阿里巴巴的企业文化着手，结合企业实际发展情况，全面剖析了阿里巴巴的管理模式，包括文化在企业管理中的重要作用、阿里巴巴独特的组织变革和职级体系、阿里巴巴的招聘与培训模式等；还透视了阿里巴巴文化驱动发展的秘密、详细阐释了阿里巴巴管理“三板斧”和“政委体系”两大独特的管理方法；最后，还介绍了阿里巴巴留住人才的一系列措施以及它是如何搭建和实施绩效体系的。
为了让读者有更加舒适的阅读体验，方便管理者模仿和学习，本书首先在结构上更趋向于模块化，将全书分为九大模块，以企业文化为贯穿，在每一模块中提取企业管理的要点，将管理理论和企业实际发展情况结合起来，能够让企业管理者抓住企业管理的每一个关键点，提高企业管理者的管理能力、管理效率和管理质量。
其次，本书在形式上采用文字加图片的撰写形式，以案例为点缀，将深刻的理论方法解析出来，一目了然，更加方便读者轻松读懂，这也是本书的一大特色。
此外，通过阅读本书，管理者还可以有效解决企业在组织架构提升、员工激励以及如何创造高绩效等方面的问题，实用性很强。
本书将阿里巴巴在自身发展过程中探寻出来的宝贵经验进行深入分析、挖掘和梳理，并做了总结，形成可以借鉴的实战条例，所有管理者更加易学易用。
各中小企业以及为企业谋发展的管理者都能在本书中获得独特的管理经验，同时，也能为一些正在管理路上探索的员工带来一定的启发和借鉴。
Chapter 1 阿里管理DNA：使命、愿景、价值观
从1995年的湖畔花园到2014年美国纽约IPO，从一个只有18人团队的小公司到在全世界都声名卓著的大企业，阿里巴巴的成功不是偶然的，而是始于一个梦想，一种坚定的信念，它从一开始就明确了自己的使命、愿景和价值观。正是由于有了灵魂的指引，才使得阿里巴巴不断发展壮大，为世界展现出一个中国企业的极具竞争力的形象。
阿里巴巴企业文化的前世今生
任何一个企业就像人一样，都是有生命周期的，企业会经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
初创期主要解决和思考生存的问题。通常来说，一个企业，最开始可能只是创业者的一个想法，有了这个想法以后，就会开始组建一个创始人团队，选择市场，经营产品，一步一步向前走。接着，更多的企业就会考虑发展的问题，开始进入企业的成长期，这一阶段会促使企业逐渐趋于稳定，并越来越强大。接下来，企业会进入成熟期不断地去拓展新的市场和领域。最后，所有的企业都毫无例外地会进入衰退期。
在企业整个生命周期的过程中，文化作为一种看不见摸不着的元素起着极其重要的作用，它会减缓整个企业生命周期的过程，让这个企业存在的时间更长。
为什么很多企业从一开始诞生到消亡，可能只有半年的时间，甚至更短的时间，但有一些企业却可以成为百年企业，因为真正传承的东西就是包括以文化为核心的一些机制与流程。
马云经常说，有一天他迟早会离开阿里巴巴，他离开阿里巴巴以后，有什么可以传承下去？那就是阿里巴巴的文化：使命、愿景和价值观。创始人可以离开，但这些东西已经深入企业的整个生命里，是不会随着创始人的离开而消失的，它已经形成一种机制，形成一种大家共同相信的东西，在这个组织里面保存并传承下去。
依据企业的生存周期，阿里巴巴的整个发展历程可以分为四个阶段。
第一个阶段是阿里的初创期。1995年前后，马云有机会在美国了解到互联网并看到美国互联网的发展情况，他觉得互联网有可能会改变中国的中小企业，就带着这个目标和理想创办了中国黄页，后来又在对外贸易经济合作部做了一个B2B模式的网站。
1999年，马云离开对外贸易经济合作部，带着他的梦想，来到杭州，组建了以他为核心的18个创始人的团队，开始在湖畔花园创业，即创立阿里巴巴，想要帮助中国的中小企业实现电子商务，为中小企业发展提供一个平台。这一团队最开始只有十几个人，商业模式也比较单一，只有B2B的模式。企业发展过程中，文化层面的相关内容跟创始人的想法有很大的关系，从1999年到2003年，阿里巴巴都是围绕B2B模式的业务发展，于是，企业管理、企业文化及其特征就以这样的业务和团队为中心开始形成了。
2003年到2009年，是整个阿里巴巴、淘宝、支付宝蓬勃发展的阶段。2003年，淘宝诞生，个人消费开始，中国整体的互联网发展都开始蓬勃起来。这时，阿里巴巴整个商业模式也发生了很大的转变，以前只有B2B这一种模式，逐渐地，C2C支付也打通了，企业规模从500人扩展到1万人。在这个过程中，阿里巴巴的文化也有了一些变革、发展以及一系列的升级，整体管理也上升到一个高度，紧跟企业发展的步伐。
2009年到2013年，是阿里巴巴另外一个业务和组织发展的关键阶段，这一阶段，阿里巴巴打造了整个电子商务的生态链，包括B2B、B2C、C2C、支付、物流等，一个更大的企业、更大的阿里巴巴开始诞生。由于整个业务变得更加复杂和多元，管理模式也需要不断地完善和创新，包括文化效应也展现出多元化特征，企业规模从1万人发展到了3万人。
2014年，阿里巴巴在纽约交易所挂牌，这又是另外一个关键期。此后，阿里巴巴开始以大数据、云计算为核心，业务涉及人们日常生活的各个领域，诸如电商、金融、物流、娱乐、健康等。这时，阿里巴巴不再是过往单一的电子商务，也不再是过往单一的B2B模式，这就使得阿里巴巴的文化不断多元化。那么，在这个发展过程中，阿里巴巴是怎样在不断变化的形势中保证管理模式的更新，使文化的核心得到传承的呢？
阿里巴巴各个阶段基于业务的发展，也有相应的文化策略。1999年3月，阿里巴巴最早的初创期，只有十几个合伙人，主要强调合伙共识工作的基本原则。很多企业都在讲企业文化，讲到底什么时候适合做企业文化建设，什么时候适合梳理企业愿景、价值观。其实，一个企业在初创的时候不太适合做使命、愿景的提炼，而是首先需要不断的试错，逐渐确定企业的发展目标和方向。
阿里巴巴在1999年创立初期的时候，就业务方面做过很多尝试，网站甚至做过线下的生意，但最终还是选择了做B2B这样一个贸易平台。当业务稳定以后，企业才进入下一个阶段，直到开始规模化，追求效率时，便需要总结和提炼经验，分析企业成功的原因。这时，企业文化的作用就开始展现出来。但是阿里提炼企业文化的时候正是大环境发生变化的时候。
2000年10月，全球经历了互联网危机，阿里巴巴也和其他公司一样，遭受了前所未有地冲击，差点倒下，这时，一个很重要的人物——关明生加入了阿里巴巴，他带着在GE的管理经验以及对GE文化和机制的理解，与马云及整个核心的管理团队一起，对阿里的文化做了一个提炼。具体说，阿里巴巴如果想要继续发展下去，就要首先清楚服务对象，清楚为谁解决问题、为谁创造价值以及如何做才能够实现这样的梦想和目标等问题。为谁创造什么价值，就是企业服务战略，也是这个企业的使命；如何做才能成功，到底该坚持什么、反对什么，这就是价值观。
2000年10月，阿里巴巴提炼了企业文化的核心，并基于这个核心搭建了一套有效的机制，这是一个非常重要的机制。基于这样的文化建设，阿里巴巴才得以继续在互联网行业生存下去。2004年9月，正是阿里巴巴创立五周年的时候，它开始升级文化，调整价值观。随着企业不断地发展壮大，有很多跨国公司的优秀人才开始加入，阿里巴巴已经不再是一个创业草根团队，所以其文化也要进行相应的升级，就是更加能够多元化的兼容并包容，产生的这个新的文化就是——价值观，即从过去的独孤九剑，改成了六脉神剑。
另外一个阶段是在2009年，阿里巴巴创立十周年的时候，也做了一个重大的文化变革，就是对企业的使命、愿景做了相应的调整，将子公司的子文化梳理出来。使命、愿景的调整，对于一家公司来说是非常重要的，它会影响这家企业的发展方向。
2009年，阿里巴巴将原来的“让天下没有难做的生意”，改成了“促进开放、分享、透明、责任的新商业文明”，为大家指引了一个新的方向，这种文化理念已经超越了一个企业的内涵。十年后，阿里巴巴又改回来“让天下没有难做的生意”，回归帮助中小企业健康发展的初心。这个变化也在业务和战略方面都起到了非常大的作用。
2014年9月，阿里集团IPO，又是一个新的阶段，从过去默默无闻地做自己事情的公司，变成一家全球都在关注的企业，这样的变化也会对文化产生强大的冲击，因此，文化也就亟待做进一步的变革。于是，阿里巴巴把原来的“平凡人做非凡事”理念，改成了“非凡人做非凡事”。这就是阿里巴巴整个发展过程中的各个阶段的文化策略。
使命：让天下没有难做的生意
企业使命，简单来说，就是企业存在的理由和目的，是企业承担并努力实现的责任。明确企业的使命，就能定义企业的性质，确定企业的发展方向。
有什么、要什么、能放弃什么是判断一个企业有没有使命感最基本的三个问题，这三个问题决定了一家企业的文化和发展，是企业发展战略的基础，如果回答不了这三个问题，企业的发展战略就是没有根基的战略，一切就都是空的。每一个企业只有明确了自己的使命，员工才会认可企业的文化与管理，明白在一起工作是为了什么，他们准备为这个世界做出怎样的贡献，甚至以自己的工作为荣。
因此，企业一定要有自己的使命，就像迪士尼的使命是“让世界快乐起来”，通用电气的使命是“让天下亮起来”，阿里巴巴的使命就是“让天下没有难做的生意”。
相信每一个阿里人，都把“让天下没有难做的生意”这一句话深深记在了心里，甚至他们的客户和竞争对手，乃至全世界都知道阿里巴巴的企业使命——让天下没有难做的生意！
使命是一个企业存在的根本意义，也是企业的核心价值所在，是它的产品价值、客户价值、团队价值以及它未来的所有一切愿景的价值依托所在。要想设定企业使命，其关键点就是一定要从价值出发。
阿里巴巴早期创业时候非常艰难，连续几年都没有盈利，投资者关注的是阿里巴巴的商业模式、营收和利润，但马云觉得他最大的收获是很多从他这里挣到钱的人们的感谢信。因为马云清晰地看到了互联网，清晰地看到了电子商务对于商业模式的变革，尤其是给买家和卖家双方带来的核心价值。最终阿里一路发展壮大，除了相信梦想，最核心的就是因为对于使命，对于这些使命给客户产生价值的一直坚守。
如今，很多企业都在面临“90后”员工的管理问题，“90后”的员工大多都已经是知识型员工的工作者，他们已经不再认可传统管理中的这种管控驾驭，而是需要激发内心、赋予价值，让他们能够在这种过程中感受到责任，体验到成就！
阿里巴巴至今保存着一段录像，记录的是1999年阿里巴巴刚成立的时候，在马云家里，马云的妻子、同事、学生、朋友共18个人围着马云，听他慷慨陈词：从现在起，我们要做一件伟大的事情。我们的B2B，将为互联网服务模式带来一次革命！
不久以后，阿里巴巴确立了“让天下没有难做的生意”的使命。阿里巴巴的一切行动都围绕使命来进行，一切为使命服务。马云曾思考：什么是驱使那些伟大企业继续发展的动力呢？他说：“在2003年，阿里巴巴在B2B领域发展已经是很好了。怎么走下去，很迷茫。当你站在第一的位置上，往往不知道该往哪里走，因为第二、第三可以跟着第一走，但是第一没有参照。那时我凭什么做出一系列决定？就是凭着使命。通用电气的使命是‘让天下亮起来’，从企业CEO到门卫，大家都知道要将自己的灯泡做亮、做好，结果现在‘打遍天下无敌手’。我们再看另外一家公司——迪士尼。迪士尼公司的使命是‘让世界快乐起来’，所以迪士尼所有东西都是令人开心的，拍的戏也都是喜剧，招的人也全是快乐的人。”
可以说，在赚钱与创造社会价值之间做出选择时，阿里巴巴选择了后者，这将使阿里巴巴成为一个真正伟大的公司。马云曾说，一般做企业的人分为三类：生意人、商人、企业家。生意人是所有赚钱的生意都做，商人是有所为有所不为，企业家是影响这个社会，创造价值。马云强调，使命使一个企业成就真正的伟大，获得真正的社会尊重。中国企业很少说使命、价值观、理想、共同目标，而国外企业讲得最多的就是使命和价值观。
使命的确立使阿里巴巴明确了企业应依据什么样的理由来开展各种经营活动，成了阿里巴巴最基本的出发点，代表着阿里巴巴的目的、方向、责任，也成了阿里巴巴企业行动的原动力。马云也谈到过，阿里巴巴的使命是：“让天下没有难做的生意。我们做任何事情都是围绕这个目标，任何违背这个使命的事情我们都不要做。”听到这里，相信大家对使命都会有些认知与了解。说得简单点，使命是从价值出发去让员工共同看见和达成共识，形成共同的坚守，这就是使命的作用。
阿里巴巴的三大愿景
企业愿景又称企业远景。所谓愿景是由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来的方向。愿景是组织对未来景象的一种描述，是组织成员共同的憧憬，它回答这样的问题：“我们想成为什么？”在解释愿景时，西方有本教科书曾用了一幅漫画，画中一只小毛毛虫指着它眼前的蝴蝶说，那就是它的愿景。由此，我们知道愿景是一个主体对于自身想要实现目标的具体刻画。一个美好的愿景能够激发人们内心的感召力量，产生强大的凝聚力和向心力——是企业愿景激励着这些企业不断前行。
其实，企业愿景最简单的说法是“我们想要它创造什么”，马云谈到阿里巴巴愿景时说，阿里巴巴并不一定会永远做电子商务，如果有一天，生意做上了月球，商人需要把产品送上月球，那么阿里巴巴可能致力于将商品送上月球。在阿里巴巴的战略中，不变的是为客户服务，阿里巴巴的愿景将它与大多数电子商务网站区分开来。所以，随着时间的变化，市场会变化，新技术会不断出现，但一个企业的愿景却应经久不衰。阿里巴巴独特而清晰的愿景一直坚持了下来，不管是在繁荣时期还是在萧条时期，不管是在顺利还是在困难的时候。
2008年之前，阿里巴巴一直在谈的一个愿景就是，相会在阿里巴巴。那时阿里巴巴是一个解决信息流问题的小公司，然后慢慢变成集娱乐、健康、大数据于一体的大企业，这时员工不仅要在阿里巴巴工作，还要生活在阿里巴巴，这无疑点燃了所有员工的激情，大家觉得做这件事情有意义，同时也吸引了更多志同道合的人才，笼络了一帮牛人，比如蔡崇信，阿里巴巴现在的2号人物，他1999年加入阿里巴巴的时候，已经是年薪70万美元，跟马云几次长谈之后，他毅然辞去工作，宁愿每个月拿500块钱的工资，这就是一个有梦想、有愿景的企业对人才的吸引力。
很多企业上市之后，股权架构、各方面都出现了问题，但是阿里巴巴从来没有出现这个问题，即使现在马云持股连7%都不到，他也能牢牢地把控着阿里巴巴的核心控制权，这一切框架的搭建都是蔡崇信在做。还有关明生，原来是通用亚太区医疗器械方面的总裁，还有阿里巴巴的首席战略官曾鸣，等等。所有这些人真的是因为梦想，因为马云对于使命愿景的诠释而聚集在一起的，由此可见，清晰的使命愿景能吸引志同道合的伙伴加入！
愿景分阶段性完成，每个阶段的愿景可以在短期内实现，以下是阿里巴巴的三大企业愿景。
一、成为一家持续发展102年的企业
1995年，中国黄页的草创时期，是阿里巴巴最艰难最惨淡的时期，但马云依然咬牙坚持，无怨无悔。1998年，中国兴起互联网大潮，马云顺势创建了阿里巴巴。阿里巴巴，这是一个全世界都耳熟能详的名字，说明马云从最开始就想要办一家全球化的企业。
2001年，受世界经济衰退及IT泡沫破灭的影响，中国的互联网行业跌入低谷，阿里巴巴不可避免地遭遇了互联网“寒流”的冲击。在很多知名的互联网公司都相继陷入困境，甚至被查封或倒闭的艰难的境况下，马云依然坚持，他相信，人总是需要有些狂热的梦想鼓舞自己，做阿里巴巴不是因为它有美好的前景，而是因为它承载了一个未知的巨大梦想。尤其是中国加入WTO世贸组织，他坚信中国未来的国际化趋势不可避免，再纵观互联网天下大势，相信网络一定会主导未来生活。因此，阿里巴巴提出第一个愿景，即“成为一家持续发展102年的企业”，这并不是马云及其团队随意喊出的美丽口号，而是具有前瞻性思维和科学预测的产物。
二、成为全球十大网站之一
企业愿景是企业战略的精神导航，阿里巴巴的企业愿景与企业战略保持了高度的一致性，同时又具有鲜明的行业和企业个性特征。“成为全球十大网站之一”这一愿景则体现了它的行业特征。
三、要让所有的商人都用阿里巴巴
阿里巴巴最初的业务只做信息流，但随着公司的发展和外部条件的成熟，阿里巴巴开始涉及资金流和物流，业务从电子商务网逐步扩展到阿里软件、中国雅虎、淘宝网、支付宝，从B2B到C2C，再到搜索引擎的拓展，这一系列都是着眼于商人，目的就是让商人使用时更加便捷有效。因此，阿里巴巴的第三个愿景就是：要让所有的商人都用阿里巴巴。为此，阿里的一切工作都旨在用商人能听懂的语言，开发商人能使用的技术，让商人来控制电子商务的发展，让商人来决定需要什么样的电子商务。
2007年11月6日，阿里巴巴B2B公司在中国香港挂牌上市！这标志着全球资本市场对阿里巴巴B2B模式的认可，阿里巴巴将以一家中国人原创的互联网公司展现在世界面前。同时也证明了阿里巴巴在企业愿景导航下的发展战略和商业模式的正确性。
正是有了这些愿景，阿里巴巴的前行之路才更加光明和坚定。经济学和金融学教授弗朗西斯曾经说过：“你可以买到一个人的时间，可以雇一个人到固定的工作岗位，可以买到按时或按日计算的技术操作；但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。企业愿景会帮你争取到这些东西。”因此，作为企业领导，一定要让员工明白企业的愿景，让他们清楚未来将是怎么样的，这样，员工才会和企业一样，共同憧憬未来、相信未来，对未来充满期待。
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