华为的项目管理

★一本对华为项目管理进行细致分解的图书

★中国*商学院*受欢迎的项目管理课程

★中国*质的一家民营企业

★项目管理是每一个职场人的技能，

★无论你是工程师、建筑师、设计师还是财务或人力资源。

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多年来华为从一张白纸变为*高科技企业，成为中国企业的标杆。 

如今，华为再次提出“我们的管理运作要从‘以功能为中心’向‘以项目为中心’转变。” 

本书结合华为的真实案例来讲述项目管理流程的方方面面，将项目管理知识和方法的有效运用作为目的，更容易使读者接受和运用这些知识和方法。本书的观点大多来自于实践归纳而不是理论分析，侧重于使读者“知行合一”。 

项目管理是每一个职场人的技能，无论你是工程师、建筑师、设计师还是财务或人力资源。它能让你在千头万绪中理清思路，也能让你在紧迫时间前按时完成任务。

目   录

章  项目不能跟着感觉走 / 001

第二章  项目界定 / 041

第三章  项目执行 / 079

第四章  项目是细节堆起来的 / 107

第五章  有效的过程管控 / 137

第六章  维持项目团队稳定 / 167

第七章  圆满完成：项目收尾与经验总结 / 193

前   言

华为未来成功之道——以项目为中心

在过去的30多年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为却成功了！

华为从一家立足于中国深圳经济特区，初始资本只有2.1万元人民币的民营企业，稳健成长为年销售规模达3950亿元人民币的世界500强公司。作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。20多年来华为从一张白纸变为高科技企业，成为中国企业的标杆。

事实上，就在华为开始创业的20世纪80年代中后期，国内诞生了400多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得晚的那个。华为活到了后——这是中国质的一家民营企业。

2015年的华为，年收入3950亿元，利润达到369亿元，全球前50家运营商，华为服务其中的40家，全球500强企业中，华为服务106家。而且，2014年，华为摘取了全球专利申请冠军，5G研发引领全球……

“人们总是崇尚伟大，但当他们看到伟大的面目时，却却步了。”这是法国批判现实主义作家罗曼罗兰在其名著《约翰克里斯朵夫》中的一句名言。

事非经过不知难。我们羡慕国际领先企业在公共事务上的有条有理、游刃有余。而光鲜的背后是大量基础性、事务性的工作，建立规范、发展组织、引进人才、培育能力、推动内部意识转变等，不一而足。

大家被逼着放弃那些看似轻车熟路的经验式做法，转而使每项工作都有章可循，这也是“自我折腾”的过程。

华为从1996年开始进行各种改革，不断折腾，在不断折腾中解决企业成长过程中的问题。华为做好项目经营已经有好些年了，如今，华为再次提出“我们的管理运作要从‘以功能为中心’向‘以项目为中心’转变”。

项目管理的资证认证成为国内继MBA（工商管理硕士）之后的又一热点。越来越多的人开始报考项目管理认证，希望抢先“镀金”。有不少人接受了一些关于项目管理培训，但是，当他们真正在一个项目中去进行项目管理，却仍然会感到无从下手，无法通过执行项目管理的活动让项目沿着正确的方向前进。

之所以出现这样的情况，是因为他们所掌握的往往还只是项目管理的理论，但却还没有掌握项目管理的方法。而理论的可操作性往往很弱，因此出现这样的情况也是非常正常的。用一句话说，掌握理论只是知道了“What”（何事），但还不知道“How”（何法）。

项目管理是每一个职场人的技能，无论你是工程师、建筑师、设计师还是财务或人力资源。它能让你在千头万绪中理清思路，也能让你在紧迫时间前按时完成任务。《华为的项目管理》结合华为的真实案例来讲述项目管理流程的方方面面，将项目管理知识和方法的有效运用作为目的，更容易使读者接受和运用这些知识和方法。本书的观点大多来自于实践归纳而不是理论分析，侧重于使读者“知行合一”。  

章

项目不能跟着感觉走

节 
想对了再做

开始阶段是一项工作重要的组成部分。——柏拉图

项目组是华为基层小的组成部分。部门的负责人是部长，项目组的负责人英文叫Project
Leader，简称PL。因为项目组是华为小的组成单位，就像咱解放军一个班的班长一样，因此对项目组的PL的管理至关重要，因为他们直接决定了项目组员工的工作质量。一般来说，三个项目组还要有一个比PL更大的官来进行管理，这个官介于部长与项目组PL之间，叫作项目经理（Project
Manager，PM）。

基层项目组的成败关系着产品的成败。华为有一个规定，所有的干部都必须做过PL这个岗位，因此上面的领导对于基层的管理都烂熟于心，从而产生了从上至下的高效研发团队。这时候我们理解了，基层干部对于一家公司是多么的重要，他不仅是广大基层员工高效工作的保证，也是产生高层干部的土壤。

现实中，由于相当多的项目经理缺乏集成计划管理意识，项目开始后就盲目实施，出现边实施边修改的情况，要不就是有计划，但计划制订仅仅依托于对历史数据的考虑，脱离现实想当然地输出一份项目计划，实施时出现计划完全无法指导现实，计划变成一纸空文，导致诸多冲突和变更。这样的项目管理理念使得在项目初期，围绕项目生命周期的各阶段的风险无法识别出来，资源无法有效管理，这对实现项目的时间、成本、质量三大目标都存在极大的风险，在项目实施过程中，管理团队也会感到项目难于掌控，管理者往往变成了一个救火队员。

与产品和服务一样，计划如果能被管理者作为进行战略决策的工具，那么它本身也必须被加以管理和塑造。其实，无论是企业还是个人，做事前都应做好计划。有了计划，工作就有了明确的依循目标，才能有条不紊地进行；如果没有计划，工作开展起来也可能是一团乱麻。可以说，计划也是一种规则，保证了目标任务的实现。

石辉（化名）原是华为某办事处的员工，领导让他策划和操办一次商业演出活动，但是演出的效果并没有他想象中那么完美。石辉无奈地说：“开始的时候，我在自己的脑子里构思了整个活动的流程，也想出了与众不同的好点子。因为我自以为脑子非常清醒，就没有把整个活动的工作内容详细地罗列出来。可是，等到活动真正开始的那一天，我总是会发现有些事情忘了做，不是没有安排好现场的话筒和音响，就是忘记印嘉宾的姓名牌。我总是认为只要构想非常新颖、策划思路很完美就可以，不必在意一些细节，但我就是没有意识到很多细节问题都是的步骤。”

这就是解决了工作思路后没有定义工作任务的结果。如果我们在确定了清晰的工作思路后，好好地计划自己应该做好哪些工作任务，自然能够把思路执行到位，从而一步一步实现目标。

美国企业家理查史罗马在《无谬管理》一书中指出：“对一个方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适宜的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错失方案之目标。”因此，无论是谁，做事前都应该好好地计划一番。

华为公司的产品开发流程分为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段6个阶段。根据IBM咨询顾问设计的产品开发流程，产品开发的计划阶段周期加长，极为重视计划阶段对技术方案的制订及各领域实施方案的制订。这种方法要求产品开发计划达到高可行性后才可进入开发和验证阶段，实施过程中不会因计划的不可行而返工，整个项目开发周期因此缩短。