华为目标管理法

Array 

华为有着明确的发展目标，每一个目标华为都能认真对待，并且在科学的目标管理制度下，绝大多数目标都能在规定时间内高质量达成，帮助华为奠定了今天的市场地位。本书作者在华为有多年的工作经历，参与了多个任务的目标管理工作，对华为目标管理的制度和流程相当熟悉。本书从目标确定、沟通、控制、规划实施、检查、评价七个方面来全面解读华为的目标管理制度和关键行动，让读者对华为目标管理的全流程有一个清晰的认识。本书采用理论与案例结合的编写方式，便于读者理解，为企业的大小目标管理人员提供管理理论与技术指导，以提高企业的目标管理效率。

郭楚凡，清华大学工学学士、西南交大MBA。资深华为人，多年华为中高层工作经历，曾任华为公司市场部经理、片区总经理、人力资源部经理等职位。离职华为后，曾就职中兴通讯、中国联通、正略钧策等企业，担任营销总监、区域总经理、咨询总监等高级职位。现为职业培训师、资深管理顾问。在汲取和传承华为管理智慧的基础上，不断深入研究营销管理、人力资源管理等课题，为企业提供涵盖华为狼性团队管理、狼性营销、绩效量化、员工激励、项目管理等专业化课程。

第1章　明确目标

002 组织的意志和行为要体现成果导向
008 组织整体目标要回归理性，回到主航道
013 围绕组织目标设定部门或项目目标
018 利用“SMART法”将目标明确化
025 构建导向关键措施的目标分解图
028 各级目标自下而上融合总目标

第2章　目标沟通与决策

034 以团队目标强化群体奋斗观念
039 团队内部对齐信息，上下同欲
043 通过沟通达成一致目标
049 利用决策会议完成目标动员
053 用“PBC”实现自我激励和监督
059 制造同侪压力，促进共同进步

第3章　目标控制与分解

068 目标要转化为具体的行动计划
075 帮助下属设定合理的目标
080 在成果评价标准上要达成共识
083 贯彻人人对事负责的目标责任制
088 用目标管理卡规范目标
093 借助任务清单和看板完善目标管理

第4章　时间规划与管理

102 拟定实现目标的作战路径
109 输出任务计划和风险规避方案
113 设定任务阶段时间点与后期限值
119 清除干扰，保障工作节奏
123 坚持跑步上岗，立即执行
128 以事事闭环的态度投入到工作中

第5章　组织与实施

134 主动整合资源、优化管理
139 坚持“压强原则”，聚焦工作
143 充分授权，让员工能干、敢干
149 帮助员工融入团队，做好“传、帮、带”
155 遵循已有的流程规范执行
158 坚持汇报和沟通机制

第6章　过程检查与反馈

166 厘清并明确任务关键控制节点
170 全程跟踪目标执行的进度
177 积极自我检查与改善
181 检查目标实施情况，并予以反馈
185 就目标完成状况进行阶段性总结和交流
188 找准位置切入，快速修正目标计划

第7章　目标评价管理

194 公平、公正地评价下属绩效
199 完不成目标的团队，全员受罚
203 不达底线目标，绩效为零
207 不让奋斗者吃亏，按贡献大小拿待遇
212 让拉车的人比坐车的人拿得多
217 在绩效评价的牵引下持续奋斗

参考文献

对于企业经营来说，如何将组织目标分解到部门和个人，并且就责任目标与行动方案达成共识，是企业高效运转的驱动力所在，也是给予员工公平、公正评价的基础。就像任正非所说：“一切都是围着目标转的，没有我们的目标，去交流，是没有实际意义的，这就是搬石头与修教堂的关系。”

组织管理中，不仅要设定目标，而且还要通过关键措施保障目标得以实现。制定目标和实现目标同等重要，每一个环节都需要企业精心筹划。那么该如何实现高效的目标管理？应该从哪些方面入手，设计适合企业发展的目标管理机制呢？这是诸多企业仍然有待提高的地方，或者是需要解决的问题。

目标管理涉及众多细节，很多时候会牵一发而动全身，所以建立科学的目标管理机制是维持企业长远发展的现实需求。很多企业经营者和管理者有目标管理意识，也有心做好目标管理，但是做起来的结果却往往不尽如人意。我们在咨询辅导过程中，也发现了这种典型的问题，许多企业希望做一套科学的绩效管理系统，可是经过调研诊断后，我们发现问题的根本还是这些企业在目标分解和落实上做得不清晰或不明确，员工的责任履行自然也就不到位。这样的情况之下又怎么可能做好绩效管理呢？

我在华为担任过市场部经理、人力资源部经理等职务。在不同岗位的工作，让我对目标管理的每个环节有着清晰的认识。在华为，目标管理与绩效管理相互融合，通过组织目标牵引个人目标，使全体华为人共同为公司愿景和使命而奋斗。同时，华为强调个体绩效服从于团队整体绩效，组织绩效目标必须基于公司战略目标解码，进而确定部门工作方向和工作优先级，做到目标对齐、策略对齐、意愿对齐。在这样的基础上，个人目标对齐部门组织绩效目标，体现岗位职责与角色要求，凸显个人职责和主要任务。只有像华为一样，经过自上而下以及自下而上双方确定的目标，才是绩效评价的主要依据。

在此，我想提醒各位读者，华为的目标管理是华为人在多年成功与失败的积累和教训中总结出来的，其中也不乏向世界优秀企业学习的部分。很多内容是华为文化的体现，各位读者将华为的实践经验应用于自己的工作中时，要注意实事求是，结合企业自身的实际来取舍，不可照本宣科。华为在发展中，虽然有向国外优秀企业学习的经历，但绝不是依葫芦画瓢，而是有自己的见解，有自己的创造。这一点，读者在阅读本书的过程中，应该会有所体会。

本书从目标确定、沟通、控制、规划、实施、检查、评价七个方面来系统阐述华为的目标管理法则。目标管理是一个复杂的工作，与企业的全体员工都有关系。有些员工可能所在的岗位不是那么重要，因此会认为目标管理与自己的关系不大，这是不正确的认识。在目标管理中，无论职位高低、工作量多少，每个岗位都是重要的，因为在一个整体中，任何小零件的损坏都会影响整体目标的运转。

目标管理不分大小，企业有总目标要管理，部门有分目标要管理，个人也有小目标要管理。不管目标多大或多小，管理的基本原理是相通的，因此本书适合的读者对象也包括了企业的所有员工。阅读本书时，读者就会发现，对目标的管理很多时候就是在对自我进行管理。

本书写作的目的，也是希望以我的经验和对华为目标管理的理解，为读者答疑解惑。至于具体的应用，还要靠读者自身对其的理解和创造性地发挥，希望读者能从本书中发现目标管理的奥妙所在。

郭楚凡