描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787300222905
在此背景下，我们推出《华为你学不会》，旨在帮助中国企业客观、系统、理性地学习华为，并通过华为这一个案例学会系统地考虑企业经营管理的发展要素，使自己企业成为与华为一样有着自身鲜明理念、发展思路、发展特色和成长活力的企业。
那么，学习华为，为什么一定要看《华为你学不会》呢？
1. 这是系统学习华为的著作，避免盲目崇拜、头痛医头和冲动学习，真正学习华为成功背后的经营逻辑和成长逻辑，并可以借鉴到企业的实践中。
2.《华为基本法》起草小组组长、中国人民大学教授彭剑锋以及国美集团副总裁兼CIO吕意凡作序推荐。彭教授是华为的资深顾问和权威专家，能够得到他的推荐和认可，弥足珍贵。
3.二十多位专家学者、企业家、华为工作者出谋划策、贡献智慧，联袂打造了《华为你学不会》，对企业学习华为必会有所帮助。其中，既有中国人民大学、华中科技大学的教授，也有用友、顺丰、国美等企业的高管。
应该说，无论一家企业经营什么产品，在哪个市场，都需要一套运营体系和方法，这是企业不断发展、不断获得突破的内在原生力量。而这套运营体系和方法无一例外地包含五个相互支持的方面，即“组织方式”、“战略管理”、“领导体制”、“管理科学”和执行层面的“工作方法”。
1.组织方式：解决“资源在哪里、怎么整合”的问题。经过多年的发展，华为已经形成了自己系统的组织哲学和先进的组织方式，包括开放式的组织理念、以使命感和奋斗精神为基本的组织内涵、系统的资源整合方式、注重人员和企业成长的学习型、批判型文化等，这些实践探索都可以成为企业管理者的参考。
2.战略管理：解决“朝哪个方向走、做什么”的问题。华为的一个鲜明特色是始终保持着战略定力，它始终坚持自己的战略理念。华为不是不犯错，但基本发展战略一脉相承，并在策略上不断补充和修正。我们也可以犯错，但坚持的是什么？如果有这种坚持，还需要在哪些方面不断完善？这是很多企业要思考的。
3.领导体制：解决“怎么指挥与协调”的问题。华为很重视领导体制建设，干部能上能下、轮值主席制度等都是这方面的前沿探索。深刻认识华为这些举措的原因及其背景之后，我们也应该回过头来看看自己企业可以做些什么或应该做些什么。
4.管理科学：解决“怎么管”的问题。华为如何平衡授权与控制的关系，如何进行规范化管理，如何发展激励性质的牵引机制等。没有科学的管理，组织总是会存在各种各样的矛盾、冲突，导致组织群体混乱无序、无所适从，这方面值得企业管理者深思。
5.工作方法：解决“怎么做”的问题。一个人与另一个人工作成效的差异，绝大多数时候是因为工作方法差异的缘故。现在很多企业都注重员工培训，注重工作总结与员工指导，华为的实践可以在这方面给我们更开阔的视野。
以上五个方面构成了本书的基本框架，同时也是企业经营管理的基本框架。我们可以用这个基本框架进行对照，帮助我们有目的、有比较地理解、学习华为，系统地思考自己的企业应该怎么做。
推荐序二 学习华为，应该怎么学（国美集团副总裁&CIO 吕意凡）
绪言
章 组织哲学
1.组织是个大问题
1.1 思考组织
1.2 两端徘徊
1.3 组织要考虑什么
1.4 持续的探索
2.开放式组织
2.1广泛合作原则
2.2 主动走向开放
2.3 被集成组织
2.4力量在“民间”
3.使命驱动
3.1找到存在的理由
3.2常识并不寻常
3.3让客户需要你
3.4活下去不简单
4.系统整合
4.1外部整合与内部整合
4.2以流程为线索
4.3资源整合与共享
4.4充分发挥人员合力
5. 学习型文化
5.1 成长也是硬道理
5.2用管理变革拉动
5.3 为成长投资
5.4推进全员学习
6.自我批判
6.1把全员的心打开
6.2有批评才有进步
6.3民主生活会
6.4红军与蓝军的较量
第二章 战略定力
1.管道战略
1.1管道就是主航道
1.2 聚焦管道战略
1.3 战略上更要勤奋
1.4 大数据制高点
2.谋篇布局
2.1系统谋略
2.2 从聚焦到革新
2.3 平衡现在与未来
2.4谋定而后动
3.削足适履
3.1 迎接市场变化
3.2 两种应变模式
3.3先僵化后优化再固化
3.4 适应性调整
4. 创新发展
4.1不创新，就死亡
4.2 创新的风险和成本
4.3 三种类型的创新
4.4 知识产权保护
5.聚焦客户
5.1以客户为中心
5.2 以客户满意为标准
5.3为客户创造价值
5.4 超出客户期望
6.端正效益观
6.1 以利润为导向
6.2 只获取合理效益
6.3向管理制度要效益
6.4 高投入高产出
第三章 领导视野
1.价值观领导
1.1 《华为公司基本法》
1.2 与时俱进
1.3 共享型价值观
1.4 价值共同体
2.干部要折腾
2.1凭资格任职
2.2 能上也能下
2.3领导干部负责制
2.4 正负激励模式
3.自律与律他
3.1 领导的本分
3.2 领导力要求
3.3 以身作则
3.4 灰度管理
4.危机领导
4.1强烈的危机意识
4.2危机清单管理
4.3临危不乱
4.4全员危机管理
5.团队打天下
5.1 群体奋斗
5.2 取长补短
5.3 无缝对接
5.4 群狼战术
第四章 管理科学
1.授权与控制
1.1先分权再授权
1.2 授权四大原则
1.3 高度授权
1.4 授权机制
2.用结果说话
2.1以结果为导向
2.2 结果逆推行动
2.3 过程决定结果
2.4 过程的可控性
3.制度规范化
3.1无规矩不成方圆
3.2 从制度到文化
3.3公开公平无歧义
3.4 鲜明的制度观
4.人才管理
4.1 人才吸引
4.2 选贤任能
4.3 帮助人才成长
4.4 人才心态关照
5.牵引机制
5.1 牵引与压力差
5.2绩效牵引
5.3 利益牵引
5.4 文化牵引
第五章 工作方法
1.专业主义
1.1干一行，专一行
1.2 专家要源于一线
1.3 学习与持续提升
1.4 专业的深度拓展
2.效率为先
2.1效率设计
2.2流程优化
2.3 工作排序
2.4 工作节奏
3.标准为据
3.1标准比人可靠
3.2 设计标准
3.3标准落实
3.4 标准优化
4.自我管理
4.1 主人翁意识
4.2 工作计划
4.3 善用资源
4.4 行为控制
5.问题改善
5.1直面问题
5.2问题之源
5.3总结与提高
5.4处理机制
附录 华为成长历程与任正非的讲话和文章
参考文献
1996年年初受任正非先生的邀请，我与包政、黄卫伟、吴春波等人大六君子进入华为，参与《华为公司基本法》的草拟工作。如同任正非先生在其文章中所描述的那样，当时的华为既面临发展方向选择的迷惘，又面临高速成长中管理链条被撕裂、组织乏力、管理体系与人才队伍跟不上发展等诸多问题。《华为公司基本法》帮助任正非及高层管理团队完成了对企业未来发展的系统思考，确立了华为成为企业的关键驱动要素和管理规则体系，使华为上下对未来的发展达成共识，形成凝聚力，力出一孔，走出混沌。同时，它也开启了华为全面管理体系建设的步伐。二十年弹指一挥间，今天我们再看华为的成长奇迹：1992年华为的销售收入1亿元，1999年突破100亿元，2008年突破1 000亿元达到1 250亿元，2015年达到2 860亿元，2016年华为销售收入将达650亿美元，2018年将步入千亿级美元行列。华为在中国经济步入下行，中国绝大多数企业身陷成长困境之时，又创造了中国企业高速成长的奇迹。从华为的成长曲线我们可以看到，华为的成长不是波浪式，而是连续挺拔而均衡的，这在世界企业的成长史上都是独特而与众不同的。华为为什么能不断突破企业成长的瓶颈，不断跨越企业成功的陷阱，让竞争对手由“轻视”华为到“平视”华为，后到重视华为，畏惧华为，终到尊重华为?这是全球企业家和学者都想探究的。
成者为王，败者为寇！市场只承认成功者，作为成功者的华为已然成为中国甚至全球企业实践的学习标杆，学习、模仿华为的管理已成为一种现象，这是一件令人欣慰的事，标志着中国企业不仅为全球GDP的增长在做贡献，也在为世界的管理思想和实践在做贡献。
中国企业的发展历史其实相当短暂，我们对企业经营管理的认识、理解也有一个慢慢积累和沉淀的过程。在这一过程中，从市场竞争中发展起来的企业，华为、联想、海尔可以称为批，这些企业或多或少都带有一种鲜明的中国时代特征和企业家个性风格：它们都是伴随着中国经济的发展成长起来的，其文化都烙上了企业家的个性特点，它们都在探索前行的过程中积累了丰富的经营管理经验，当然也都走过各式各样的弯路。它们坚持到现在，发展成为今天这样的企业，可谓九死一生。如果它们的经营管理经验不值得借鉴，那还有什么企业的经营管理经验值得借鉴呢？
人们常说“前事不忘，后事之师”，人们还说“他山之石，可以攻玉”，这是企业经营者应当具备的心智视野。进一步要考虑的问题是，我们究竟应该怎样学习华为，“他山之石”怎样才能为我所用？在现阶段，中国绝大多数企业与华为的差距还是很大的，华为的技术创新能力、系统化管理平台及人才厚度不是一日之功。我们当然不能拿一个刚刚发展起来的中小企业跟华为比，要求这样的企业一分不差地照猫画虎学华为，那当然都是离题万里。
近一次在与任总交流时，我问任总华为的成功如果用一个字概括，是什么?任总回答：“傻!”认准方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客户为中心，以奋斗者为本。学华为也来不得半点虚假，不能走形式、耍花架子，一定要考虑两个问题：务实的理念和发展的远见。我认为，这两个方面的特质也是我们很多企业所欠缺的。华为是很务实的，一直以来华为倡导的是艰苦奋斗精神，要有危机感，努力地“活下去”，这些理念很实际、很质朴。企业经营管理容不得花架子，市场竞争靠的是真刀实枪。务实是什么？务实是尊重实际、克服不足，是不断地补足短板、修炼内功，终真真切切地满足客户的需求。
用务实的态度去经营企业，就要想到企业的成长发展不能依靠投机，不能有侥幸心理，要踏踏实实地依据自身的企业环境、经营条件做好基础管理和业务建设，要持续不断地改善自身的基础管理水平和业务成长能力。反观一些企业，基本管理体系很不规范、业务运行没有保障、人员管理水平很差，经营过程中各种“低级问题”一而再地产生，这样的企业经不起风吹浪打，依赖一时机会的成功也常常会昙花一现。
当然，光靠务实也不行，经营者还要有远见。我这里所说的远见不是说你要看到未来的社会经济图景，企业家不是预测未来的超人，也不需要当这样的超人。我说的远见，是有意识地为未来做准备。现在有人总结说，华为的成功有两个凭力之处：一是管理，二是技术。华为从20世纪90年代起开始搞管理体系建设，然后日复一日地不断完善，其实这既是务实的选择，也是抓到根本的、有远见的举措；说到技术，华为就更是如此了，世人皆知华为在技术研发方面是很舍得投入的。现在看华为的领导班子布局问题，也是如此。真正的远见是从企业的发展出发，抓住核心发展驱动要素，为未来谋划，为变化做好准备。
务实和远见这两者在逻辑上本身没有冲突，但是在经营管理实践中常常会成为一个矛盾问题。有的企业只看到眼下的收益，过于沉迷于当下的问题或者成就，对未来的投入不足；有的企业好高骛远，还没跑起来就想飞。这两种情况当然都不是企业长久发展之道。要平衡现在和未来，企业既要把基础夯实，练好基本功，也要有投入的眼光和远见。
客观地说，华为很难学，但也要学，这是对多数企业过去多年里粗放发展的补课。《华为你学不会》一书，提供了一个系统学习的视角，是读者们学习华为的一个窗口。受邀为此书作序，借此也表达了我自己的观点，希望对读者朋友们有益！
华为成功的原因很简单， 但是学习华为却并不简单， 关键是知道了能不能做到， 知行能不能合一， 重要的不在于“知”， 而在于“行”。 我希望通过《华为你学不会》这本书， 大家可以更好地学习华为， 也希望华为能够发展得越来越好， *后也希望中国能有更多华为一样的企业。
*近这些年，随着华为的发展壮大，很多企业管理者从向西方企业学习转过头来热情地向华为学习，认识到我们中国企业也可以发展出成熟的管理模式和方法，这是我们成熟的标志。这股热情如果能够摆脱盲目的感性，转化为自信和理性的探索，我们将迎来中国企业管理的大进步。
华为发展到今天，成为世界500强，令全世界都感到害怕，殊为不易；而华为作为一家民营企业，在艰难的环境中实现野蛮生长，更有诸多值得学习和借鉴的地方。然而学习华为，到底应该学习它什么，怎么学，这本书给出了很好的答案。
同属IT行业，持续创新成为这个行业的特点，原动力则来自于为客户创造更大的价值。华为阐述的公司内部使命“活下去”诠释了企业经营的真谛。在发展过程中，华为冷暖自知，并且总能及时作出针对性调整。这种自我管理和修正的基因是很多企业学不来的，它会一直伴随华为在这个IT技术不断更新换代的时代“活下去”。
华为自诞生至今，在一次次经济变局中突破重围，稳扎稳打，成为全球*的电信设备供应商，并进入世界500强。华为的管理模式已经成为包括顺丰在内的多家企业学习的标杆。本书是一套系统性介绍华为管理实践的教科书，值得研读！
中国企业爱学习，先是向西方企业学习，现在也开始学习国内的标杆企业，这是令人欣喜的。但遗憾的是，它们一般都是缺什么才学什么，缺乏顶层设计和整体统筹。而本书提供了一个系统学习华为的方法，它就像一味中药，可以帮助企业整体调理。
在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。
——任正非
带着问题阅读：
1.任正非为什么特别强调组织问题？
2.企业发展为什么一定要有开放和合作的心态？
3.如何实现客户拉动的运作模式？
4.如何通过系统整合打造企业整体合力？
5.如何在企业中打造学习型文化？
6.自我批判如何成为企业前进的动力？
1.组织是个大问题
当一个管理者试图思考企业管理问题时，他头脑中首先要想到的是“组织问题”。如何将各种人和资源“有效地组织起来”是核心命题之一。学华为，向华为学管理，重要的当然是剖析华为的组织理念和组织哲学。脱离这一点，我们很难相信这个人是真正懂管理的，是能够把企业管理好的。
世界上有很多企业对企业组织方式进行过探索。在管理实践历史中，斯隆的事业部组织、韦尔奇的无边界组织、稻盛和夫的阿米巴模式，都曾产生过深远的影响。为了更好地说明华为的组织哲学，我们从基本的“对组织的理解”的说起。
【辅助阅读】从阿米巴模式看组织问题
1964年，稻盛和夫为日本京瓷公司创立了阿米巴组织模式。“阿米巴”是指工厂、车间中的小工作单位，如一个部门、一个班组甚至每个员工。阿米巴的突出特征是，它是一个独立的利润中心，阿米巴成员会针对与生产经营计划、人员组织、业务管理等相关的所有事宜进行自行运作。可以说，每个阿米巴都是集生产、运营、财务等功能于一体的，而各个阿米巴小组之间又可以进行灵活组合。同时，稻盛和夫还全面考虑了市场因素对企业生产运营的影响，并大力倡导全员参与经营。在实施阿米巴模式后，京瓷公司在面对市场变化时总是能够作出迅捷反应，并能走出困境。可见，企业管理者了解企业特征，并基于这种特征去为企业探索一种适宜的组织管理模式，是十分重要且必要的。
1.1 思考组织
企业首先是个组织，这有两层意思。其一是，企业是一个组织实体，是个单位，是个机构；其二是，企业中各种各样的资源都需要管理者有效地组织、利用起来，无论资源多少，充足还是欠缺。简言之，只有把各种资源高效组织起来的企业，才能算得上是一个管理优良的企业。
管理学者们通常会说：“组织是人们为了实现一定的目标，互相协作结合而成的集体和团体。”在这个定义中潜藏着这样的含义：如果组织的领导者或管理者无法精准地界定自己的目标，无法通过一定的管理行为使人们互相协作，那么这个由多个个体组成的集体和团体，不能算是一个真正意义上的组织。
组织从来就不是一件简单的事，即使对华为创始人任正非来说也是如此。在《一江春水向东流》一文中，任正非曾慨叹道，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚……然而，在刚刚创立华为公司时，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”
在创立华为公司初期，任正非凭借超强的勇气抓住了历史机遇并使企业得以极速壮大。但他自身也认识到，他此前的人生经历中并没有合适的管理经验，从学校到军队，都没有做过有行政权力的“官”。他非常缺乏相应的组织管理经验。而随着华为快速发展，各种各样的组织问题开始出现，早年的华为公司在不短的一段时间里事实上是处于混沌状态的。
任正非回忆称：“那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。”
在这样的状态下，任正非听任员工们自由发挥。在华为创立的前十年里，华为几乎没有开过办公会议。任正非总是飞到各地，去听取各位主管的工作汇报，后者说怎么处理就怎么处理，任正非会对他们的工作汇报表示理解并给予足够的支持；而研发人员们的所谓“研发”也乱成一团，没有清晰的方向，大家如同玻璃瓶里的苍蝇在胡乱寻找出口——一发现客户有改进要求，便全力以赴地寻找各种改进机会，研发效率低下，浪费现象严重。
彼时的任正非被人们戏谑为“甩手掌柜”。当然，这并不是他真的想做甩手掌柜。如同所有的管理者在早期都会经历的那样，当你突然间面对大量杂乱的人、事、物时，“有效组织起来”并不容易。不是说在工商局注册了一个“公司”，就是办企业；不是说有一个好的创意，资源的获取、组织都不考虑，公司就可以发展起来。经营一个企业，管理一个公司，其本质就是获取资源、组织资源以实现目标，而且必须是高效组织起来才具有竞争力。
任正非当然是清醒的，他认识到，仅仅依靠上层的“理解和支持”，对于一个有志于干一番大事业的企业而言当然是远远不够的。华为必须具备一套组织模式，必须用一套方法和规则把大家整合起来，同时也管控起来，以使组织的运行、管理更加高效和规范。
1.2 两端徘徊
组织的运行依赖一套成型的活动方式或规则。这些活动方式或规则终形成的就是“组织模式”。在现代管理史上，侧重以等级管理来组织资源和管理活动的传统等级模式，一度是极为盛行的组织模式。典型的等级式组织模式有直线型组织模式、职能型组织模式、事业部制组织模式等。在等级管理模式下，命令必须按等级由上而下传达；信息按等级由下而上传递；上级监督和指导下属，底层人员听从命令，工人不参与设计他们自己的工作过程。
【辅助阅读】美日的等级管理模式
在20世纪初到中叶，欧美企业盛行等级管理模式。时值西方工业革命和制造业的大发展时期，企业以追求大批量、高效生产为目标。这时候，企业中的员工只需要按指令行事、高效生产即可，等级管理模式自然而然成了绝大多数企业的选择。
当然等级管理模式的应用不仅限于欧美，在日本企业同样是经常被提及的。日本是一个等级森严的社会，日本企业也表现出鲜明的等级制模式。日本企业普遍有一种特殊性：既强调西方的科学管理，同时又保留了儒家文化的忠诚伦理观。所以我们会看到，日本企业界长期盛行终生雇佣制，强调进入一个企业从一而终，直至退休。遭企业辞退在日本企业和社会中，都被视为耻辱。科学管理、森严的社会等级、企业内的忠诚要求——这些特征和理念的结合，进一步强化了日本企业内明显的等级服从特征。可以说，社会文化背景对日本企业普遍存在的森严的等级管理模式有着极大的影响。
与等级管理模式相对的是人本管理模式。人本管理模式是以人为中心的组织模式，强调人在企业发展过程中的突出地位。华为初更倾向于这种模式。由于华为公司身处一个强调人的创新力的行业环境，且在创业之后的很长一段时间里，其领导人任正非都非常看重“个人”（管理者和员工）本身的能动性和自觉性——今天仍然如此——华为初的组织模式或多或少带有一种“人本管理”的特性。
这种倾向于放松的组织管理模式对创业、创新型企业是重要的。但是，在华为的实践中也看到了不足——它也使华为内部陷入了无组织状态：项目的运作可能显得十分随意，通常并不会预设可行的计划以及技术标准；设计人员可能各行其是，只对每个产品进行设计，不考虑后续生产的实现度，由此造成极大混乱和成本浪费……过于追求“人本”的随意性管理，使得华为的组织管理风险难以控制和预防，终完全陷入一片混沌状态。这恰恰是华为早期组织管理模式的弊端所在。
为了消除混沌状态，解决这些弊端，任正非和华为高层开始尝试设计华为的组织模式：将等级管理模式导入内部，在运作过程中进行层层运作沟通和结果确认，强化组织结果可控性。伴随着这种组织模式更迭，华为的规范化管理也就此启动，人们展开了进一步思考：如何组织才能保障产品输出结果？
毫无疑问，更新换代后的组织模式迅速见效，“层层确认和协调”使得组织行为结果的可控性大幅提升。然而，看得见的效果使得人们更加追逐“确认和协调”，甚至变得胆小：没有人敢为项目拍板了！人们不敢承担责任了！
2010年，华为的一位友商兄弟曾为此大为抱怨：谈一件事情，前后谈了三天，华为主管们的汇报计划一份又一份往上递交，终却没有得到一个确认结果。也就是说，华为内部人员采用等级管理模式，通过大量“确认和协调”行为，将责任推到自己的上一级！原本为了规范管理和强化结果控制的组织模式变革，在“度”的失控状态下，反而成为华为公司发展的掣肘点。
今天的管理者会发现，我国的大部分企业，尤其是中小企业，其管理往往是在控制与放权之间摇摆不定，其遭遇的各种组织问题与华为初的状态何其相似。毫无疑问，任何一个企业都必然需要一套组织规则以及相应的活动方式。关键是：这种组织规则与活动方式应该遵循何种方式得出来呢？华为又是怎么做的呢？
1.3 组织要考虑什么
事实上，组织模式的初选择，以及其在后续应用中的适用性考量，都需要从制约因素开始。可能对组织管理造成制约的因素有很多，比如，经营战略、企业规模、技术特征、管理体制等都会给组织管理带来不同的影响，自然其适用的组织模式也会随之有所差异。
（1）经营战略。
经营战略对组织模式的制约力是强的。组织模式必须服从于经营战略的指导，并随着经营战略的变化而作出调整。通常，企业在初创阶段，其战略重点是扩大组织规模，因此不需要极为系统的组织结构模式，但部分企业也会设立职能部门，以协调各项工作的开展。当企业进入快速发展阶段时，其战略重点是拓展业务，占领市场，此时就可以采取等级管理模式，以自上而下的形式来规范管理，进一步扩大组织功能，并掌控组织效果。
华为的研发组织模式即在很大程度上受到经营战略的影响。在华为创立之初，华为的业务开发聚焦于国内市场的程控交换机。在这种经营战略下，华为的首要任务是所有部门集中力量去开发同一类产品。因此，华为采用了职能式研发组织模式，职能划分明确，各部门各司其职。而到了1995年，华为开发的程控交换机在中国市场呈现火爆状态，华为的经营战略开始倾向于向国际市场拓展。于是，其研发组织模式开始向矩阵式研发组织模式发展，力图打破过去的部门设置，实行项目管理模式，设立跨部门矩阵组织，以便适应差异化的外部战略环境。在这种组织模式下，职能与项目操作交叉，根据实际需求随时组建新的项目组织，面向市场的灵活性更强。
（2）企业规模。
企业规模较小时，管理工作量相应较小，为管理服务的组织结构自然也相应简单；而当企业规模逐步扩大，管理工作量也会随之增大，需要设置的管理机构势必增多，各机构间的关系也会日益复杂。也就是说，组织的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增加的。
华为初创业时只有几十个人，组织管理较为随意。因人员数量较少，矛盾冲突比较容易化解，冲突本身也并不明显。然而到了1995年，华为在C&C08交换机上的技术上取得了重大突破，华为由此进入高速发展阶段。此时，华为的人员数量达到1 200人，而到了1996年人员数量达到2 400人。人员数量激增使得内部管理混乱状态加剧。如果华为仍然延续过去的组织模式，势必给企业组织运营带来诸多障碍。跳出规模因素对组织管理的负面影响，也是华为设计弱矩阵型项目研发组织模式，并制定《华为公司基本法》的起源。
【辅助阅读】阿里巴巴的组织模式变化
事实上，企业组织模式因战略和规模变化而有所调整，这是一种常态的组织规律。比如阿里巴巴，其战略定位就是为世界上的商人建立一个较为完善的综合信息交易服务平台。在不断完善创新的服务产品创造过程中，阿里巴巴陆续创造了淘宝网、支付宝等服务产品。而为了将庞杂的业务进行有效梳理，淘宝网于2011年被分拆成沿袭C2C业务的淘宝网、B2C电商服务平台淘宝商城和一站式购物搜索引擎一淘网。这样一来，阿里巴巴在各个业务领域的运作也更加独立和灵活。
当然，为了因应这些变化，阿里巴巴集团的业务架构和组织模式也必须持续作出调整。为典型且突出的调整莫过于发生在2013年的大调整：将7个事业群拆分为25个事业部，整合后交由9个集团管理执行委员会成员负责。如今，阿里巴巴的各项战略都有条不紊地实现，这与其适时调整组织模式有着密切的关联。
（3）技术特征。
再说说技术特征。技术特征主要涉及技术复杂程度和稳定程度两方面内容。
技术复杂程度决定了组织的分工和作业的专业化程度，决定着部门规模、管理层数量、管理跨度、管理人员与技术人员比例、生产经营活动特征等一系列因素，这也造成了企业在组织模式方面的差异。
技术稳定程度决定了组织结构模式的选择。对于变革小且相对稳定的技术，宜采用机械式组织模式；对于多变而不稳定的技术来说，采用有机式组织模式为有效。
【辅助阅读】机械式组织与有机式组织
机械式组织又被称为“官僚行政组织”，这种组织形式具有高度复杂化、正规化和集权化的特征。在这种组织模式下，管理跨度相对较窄，专业化分工优势却较为明显，且特别强调正规化管理。虽然在管理实践中并不存在纯粹意义上的机械式组织模式，但仍然有为数不少的大型企业集团和政府单位机构呈现出机械式组织模式的特点。
与机械式组织形成鲜明对照的是有机式组织，它是一种相对简单化、非正规化和分权化的组织。在有机式组织模式下，管理跨度较宽，结构层次少且扁平，组织成员能够对问题作出迅速反应。在实践中，这种组织模式更为关注的是人性化管理和团队协作。
华为所在的电信行业，几乎每隔三个月便会发生一次技术革新，所以华为公司必须积极采取应对措施，而这就需要一个形式灵活的有机式组织结构来辅助应对并实现这样的技术改变。在传统的机械式组织模式下，职能分工略显臃肿，部门协调的默契度亦有不足。况且华为将战线拉得较长，在海外拥有很大的市场，如果其一味选择臃肿、复杂的机械式组织模式，势必难以应对复杂的变化。因此，华为不得不面向市场需求，不断摸索更有效的有机式组织模式。
（4）管理体制。
管理体制是指企业决策的形成和传递的形式。在一定的管理条件下，管理体制的制约力量是不可小觑的。比如，以行政手段为主的管理体制，它通常强调企业组织模式与政府机构工作的对接，企业内部工作对接非常精准。但是，这些要求一旦处理不善，又极易造成机构臃肿、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高且市场适应能力较差。特别是在市场环境复杂多变的时候，如果中下层管理人员缺少随机处理权，那么企业的适应力将难以匹配环境变动。
【辅助阅读】松下公司的管理体制
松下是一家跨国性公司，人们非常关注其管理体制的变化以及对组织模式的影响。
松下公司创立之初，为了全面把握公司运作状态，松下幸之助采用的是集权管理体制——下级需要向上级汇报工作，但随着企业发展，松下发现：人的精力有限，集权管理体制带来的疏漏也是不容忽视的。1933年，松下开始实行分权管理体制，与这种开创性的管理体制创新所对应的是事业部制组织模式的形成。所谓“事业部”，是按产品类别，将组织划分成一个个事业单位，实行独立核算。这种组织模式一度引领松下取得了非凡的业绩。
不过，至20世纪90年代，松下的组织结构变得极度膨胀，在原有事业部之上，松下公司叠床架屋地设立家电和信息通信等两大部门，随后文件主义、部门主义等问题日益凸显，于是在2000年出现了中村变革。
松下的案例告诉我们，管理体制给组织带来了极大的影响；而在变化的环境下，相同的管理体制既可能促进组织的发展，亦可能制约组织的发展。
华为的管理体制也一度给组织带来极大的问题。在华为公司发展进入一个阶段后，华为部分主管开始习惯于以领导为中心，只对上层领导一人负责，而上层领导一人对业务负责。与此同时，这种体制还会导致人们吝于探索企业真正需要、真正适用的管理方法，只想着把领导糊弄住，报告写得好便可以含混过关，终严重影响对实际业务的聚焦，终形成了官僚习气。
典型的事件就是网络上对徐三年的讨伐。不可否认，徐三年确实为华为作了很多贡献（不少研发制度都是他思想的结晶），但是其管理实践中过度强势导致下属怯于如实反馈信息。于是，在组织内部汇报作假盛行，组织根本无法有效评估决策或制度所取得的实际效果，终使得民怨沸腾，得不偿失。事实上，这也是徐三年从研发部黯然离任的根源所在。
毋庸置疑，在任何企业中，经营战略、企业规模、技术特征、管理体制对组织模式的制约都是始终存在的，而企业针对这些制约因素探索适宜的组织模式也是时时刻刻要做的。华为也是如此。
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