描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787111630098
1.实施OKR后，如何让OKR与KPI并行？
2.如何在不与奖金关联的情况下用OKR激励员工？
3.国内互联网企业如何通过OKR扩大规模、持续增长，传统企业如何通过OKR转型创新？
4.成功辅导30多家企业实施OKR的、20多年人力资源经验、和君集团业务合伙人，为您带来一本解决OKR实施中出现的各种问题的实战务指南，作者更可提供从内训到咨询的一条龙服务。
5.作者是国内初代OKR布道者，所著的OKR书畅销中国大陆并输出到中国台湾地区，书香两岸！
6.OKR是管理工具的拐点，就算没开始用，也该去了解下管理方式的变革趋势！
如果你看过了那么多讲OKR的内容，实际应用时还是发现各种问题，其实你要问下自己：OKR你用对了吗？
但无论是巨无霸式的万人上市公司还是只有几十人的创业企业，在实施OKR时都会面临一些共同问题：如何将目标制定明确、如何有效分解目标、如何将目标设定得具有挑战性、如何不受KPI思维的影响、如何与绩效考核兼顾等，这些问题如不能给予有效厘清和指导，会导致OKR在实施中偏离初心。本书试图为OKR在实施中遇到的这些问题提供解决方法。
本书遵循先有清晰的公司愿景和战略，再制定公司目标，再不断细分到个人目标这一逻辑来安排章节，内容包括目标的设置，目标的有效分解，OKR的实施，以及各层管理者领导团队、做内外有效沟通，并激励和考核个体的方法。书中特别介绍了OKR与KPI的区别和联系，不同管理工具的结合使用，以及中国本土公司的OKR实战案例。
推荐序二 数字人才管理，驱动组织发展
推荐序三 革故鼎新，与时代共舞
推荐序四 引入OKR时遇到的困惑
推荐序五 解决驱动企业高效运转的关键问题
自 序
前 言 OKR在中国企业实践的现状
第1章 什么样的环境能让OKR发挥应有的作用
1.1 组织面临的环境，回归OKR的初心：OKR是目标管理利器 /
1.2 OKR在实施时的挑战 /
1.2.1 战略目标缺失、目标分解不细、OKR没有透明化 /
1.2.2 关键结果的可挑战性不足、没有随进程及时更新 /
1.2.3 不知如何用OKR激励个体、设计激励方式 /
1.2.4 OKR与绩效考核的理念和实操冲突 /
1.2.5 OKR如何与绩效考核并行实施 /
1.3 放开被KPI固化的思想 /
1.3.1 不能将OKR当KPI用 /
1.3.2 不能以量化作为衡量结果 /
1.3.3 防止将OKR分数用于奖金分配 /
1.4 转变只求结果不关注过程的观念 /
1.4.1 执行周跟踪 /
1.4.2 执行月总结 /
1.4.3 进行季度评审和员工大会 /
1.4.4 过程要沟通 /
1.5 建立系统性思考、全程要透明 /
1.5.1 OKR与外界变化产生联动 /
1.5.2 部门间积极响应变化 /
1.5.3 OKR不涉及核心技术，应全程透明 /
第2章 战略引导的目标设置及目标分解
2.1 战略目标设定 /
2.1.1 战略工具的选择 /
2.1.2 产业政策研究 /
2.1.3 宏观政策分析 /
2.1.4 产融结合 /
2.2 从战略落实到目标，需做到这几件事 /
2.2.1 应该由一个部门全程负责，从组织目标到部门目标再到个人目标设定 /
2.2.2 战略规划部与人力资源部联合击穿目标 /
2.2.3 将组织目标一直分解到底层部门 /
2.2.4 防止部门目标自行分解，导致缺失整体性和系统性 /
2.2.5 员工个人绩效应涉及组织目标，不能只有KPI /
2.3 目标分解的3种思维误区 /
2.3.1 目标分解的流程化思维 /
2.3.2 目标分解的职能化思维 /
2.3.3 目标分解的时间化思维 /
2.4 击穿组织的目标 /
2.4.1 每个目标用金字塔原理分解到第六层 /
2.4.2 目标设定要相互独立、完全穷举 /
2.4.3 部门负责人承担本部门的目标 /
2.5 个人目标与组织目标要形成齿轮咬合 /
2.5.1 上级的关键结果是下级的目标 /
2.5.2 个人的目标要与组织目标有关联 /
2.5.3 个人的5个目标中要有2个是自己提出的 /
第3章 关键结果的可挑战性
3.1 关键结果同样要有挑战性 /
3.1.1 突破常规 /
3.1.2 4个关键结果保持一致的挑战系数 /
3.2 紧盯目标而不是结果 /
3.2.1 关键结果要不断试错 /
3.2.2 要吸引而不是追逐 /
3.3 要及时修正关键结果 /
3.4 关键结果的调整要关联 /
第4章 如何用OKR激励个体
4.1 如何让OKR有挑战性 /
4.1.1 目标设置的5项原则 /
4.1.2 平庸与卓越 /
4.1.3 通过OKR的设置激励人 /
4.2 如何激励个体 /
4.2.1 打破中层和基层的“等、靠、要”思想 /
4.2.2 做自己想要做的事情 /
4.2.3 突破自我限制 /
4.3 如何设计激励措施 /
4.3.1 选全场的MVP /
4.3.2 树立标杆 /
4.3.3 给予特别奖励 /
4.3.4 用合伙人制激励 /
第5章 OKR与绩效考核的冲突
5.1 两者在理念上的冲突 /
5.1.1 OKR不是绩效工具 /
5.1.2 OKR与绩效考核的理念不同 /
5.1.3 绩效考核在国内应用的不同模式 /
5.2 两者在实践中的冲突 /
5.2.1 如果都做有挑战性的目标，基础工作谁来盯 /
5.2.2 绩效是强制性的，OKR是自动自发的 /
5.2.3 如何防止员工只做绩效考核的工作 /
第6章 OKR与绩效考核的并存
6.1 现阶段的国情需要绩效考核 /
6.1.1 绩效文化的沉淀有助于OKR的应用 /
6.1.2 高素质的职业经理人确保OKR不离初心 /
6.1.3 绩效奖金是薪酬的固定组成部分 /
6.2 KPA可以让OKR与绩效考核并行 /
6.2.1 KPA为什么可以与OKR完美结合 /
6.2.2 用OKR设置可挑战事件 /
6.2.3 用负面清单设置不可接受事件 /
6.2.4 用KPI设置日常事务事件 /
6.2.5 两种不同的OKR类型 /
第7章 案例：北控水务集团
7.1 背景介绍 /
7.2 OKR咨询 /
7.3 目标设定 /
7.4 各层级OKR /
7.5 OKR执行 /
7.6 总体评价 /
附 录
附录A OKR考核模板 /
附录B OKR目标管理评分表 /
附录C OKR目标设定表 /
附录D 学习OKR进阶表 /
OKR 自这几年在国内开始逐渐升温, 很多企业开始尝试了解? 应用 OKR,最直接的原因是, 现在的 KPI 已经越来越不好用了, 无论是考核还是激励, 企业都缺乏有效的工具, 而 OKR 作为一个新的工具, 正在不断地刷屏, 从京东?东东的 OKR 图书销售, 到 OKR 微课都可看出? 于是 OKR 也引起企业家和 HR的关注, 逐渐开始受到 IT (信息技术) 产业从业者及海外投资人的追捧, 开始流行起来?
OKR 在 Google 运用了近 20 年, 从 Intel 发明至今也有 40 年了, 而引入中国不过最近几年, 因此就形成了 OKR 的代差? 而目前国内很多企业, 在引入 OKR时, 忽略了这点, 造成 “水土不服”? 国内一些企业在践行 OKR 时, 公司高层往往在看过一些视频? 微课? OKR 的书后, 觉得不错, 通过自己的学习总结,就开始在公司内部推行, 用 OKR 进行绩效考核, 这其中不乏一些知名的企业,但企业在运行了一段时间后, 就发现不顺, 然后再找专家来辅导? 经常有读者朋友找我, 因为他们公司已在推行 OKR, 实施一段时间后, 出现一些问题, 向我请教该如何解决? 这些问题, 归纳起来主要有以下几点：
◆ 如何才能让大家有兴趣? 主动填写各自的OKR
◆ 当员工遇到临时而又紧急的任务时, 是调整 KR 还是调整他的O
◆ KR 的分数应该如何评? 是以完成情况作为评分依据吗
◆ 员工因为不满主管对他的 OKR 评分而发生争执, 该如何处理
◆ 有了 OKR 还要不要KPI
◆ 如何才能设定有挑战的O
◆ OKR 没有奖金怎么能调动员工积极性
◆ 领导 KPI 的思维太严重, 如何改变
◆ 将 OKR 当作替代 KPI 的绩效工具
◆ OKR 有什么软件可以用
◆ 上级根据进度来评分, 这个进度怎么来确定, 是由上级自己评吗
这些问题的本身, 已超出了 OKR 的设计, 也就是说 OKR 的概念是有了,但整个思想却还固化在原先的思维中? 体现在 KPI 的惯性思维中, 具有很深的绩效考核的情结? 目前市面上关于 OKR 的书, 对于什么是 OKR 及 OKR 的特点, 都讲到了, 但出现以上这些问题的企业, 依然还是有很多, 这说明了在导入 OKR 的过程中, 没有进行思想上的宣导, 让每个人都充分地认识 OKR 与 KPI的不同, 为什么不同, 这样的不同会给我们的企业带来什么样的改变, 而这种改变需要在整个执行的过程中, 要注意哪些方面, 如何处理出现的问题? 作为公司高层要坚定信念, 将 OKR 的思想贯彻到底, 同时也要清楚地认识到, 任何一项变革, 都不是一蹴而就的?
OKR 越来越受到国内企业的关注, 作为一项变革, 企业需要推动从上到下的思想观念转变, 不能只就 OKR 而 OKR, 只有建立起系统性思考, 通过 OKR的导入, 改良企业目前的氛围; 通过有效的手段激发出个体的活力, 才能将OKR 化目标为行动, 产生出极大的活力?另外还有一些问题, 是读者没有问到的, 但在我的培训和辅导中, 已然发现很多企业会有着相似的盲区, 而这些盲区就像一个个坑, 很容易让企业在实施 OKR 时掉下去, 如:
■ 目标只分解到第三层, 依然不聚焦
■ 公司目标到个人目标是断层, 没有击穿
■ KR 的高度不够, 无法支撑到 O 的实现
■ O 的设定太多与业绩挂钩, 不能支撑全局等
这些盲区以及在实践中出现的以上问题, 让我有了写这本书的意愿? 本书试图将 OKR 在企业执行中遇到的这些挑战进行一一解读, 并遵循这样一条脉络: 先有清晰的公司愿景和战略, 再制定出公司目标, 公司目标需要不断细分最终到个人, 因此需要配套不同的工具和方法? 本书在附录中列出了 OKR 的实用表格?
本书主要内容如下?
第 1 章 “什么样的环境能让 OKR 发挥应有的作用”: 介绍了企业在实施OKR 时, 面临着诸多的挑战, 以及被固化的 KPI 思维束缚了思想, 需要为 OKR营造出特有的氛围? 本章适合初学者系统全面了解 OKR 实施所需要的环境?
第 2 章 “战略引导的目标设置及目标分解”: 主要介绍了目标设定的背后是需要战略支撑的, 以及在目标分解过程中一直存在的误区和目标没有落地的困惑, 适合对 OKR 有概念, 但在目标设定时存在困惑的读者?
第 3 章 “关键结果的可挑战性”: OKR 在实施过程中, KR 是实现 O 的方法论? 路径和工具, 要实现有野心? 有挑战的 O, 不能依靠之前的成功路径, 因为重复过去, 实现不了有挑战的 O, 所以一定要创新? 本章适合在引入 OKR 的实践过程中, 当制定 KR 时始终摆脱不了 KPI 的模式, 需要重新认识 KR 的创新性的读者?
第 4 章 “如何用 OKR 激励个体”: 通过设定远大的目标, 做自己想做的事情, 这样才能真正驱动有想法? 有干劲的人实现自我, 而不是只依靠薪金? 本章适合一直以来用薪金激励员工, 但收效甚微的读者?
第 5 章 “OKR 与绩效考核的冲突”: OKR 与绩效考核这两者在理念上和实践中都是有冲突的, OKR 是为了实现目标, 而绩效考核是为了结果产出, 不一样的思维, 决定了不同的方式? 本章适合企业高管和 HR 阅读, 可以帮助厘清KPI 与 OKR 的区别?
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