华为的绩效管理

★一本对华为绩效管理进行细致分解的图书

★中国*商学院*受欢迎的绩效管理课程

★中国*质的一家民营企业

★绩效管理是组织人力资源管理的基石之一。

★企业竞争力的基础是人力资源管理的效能。

任正非在华为人力资源管理中坚持“人力资本的增值一定要大于财务资本的增值，对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”

华为的高绩效作战力征服了世界。我们不一定能全盘接受华为的绩效管理系统，打造出同样的绩效管理文化，但我们一定要知道华为和华为团队的战斗力为什么会如此强大。 

本书是一部讲述如何掌握绩效改进的技能并驾驭我们日常工作的书，而不是如何掌控员工的书。华为的高绩效作战力征服了世界。我们不一定能全盘接受华为的绩效管理系统，打造出同样的绩效管理文化，但我们一定要知道华为和华为团队的战斗力为什么会如此强大，以及知道我们应该走在怎样的一条大道上。

绩效管理是组织人力资源管理的基石之一。不管在哪里工作，不管组织大小，也不管业务模式简单还是复杂，只要起用了一定数量的员工，有效的绩效管理都是必需的。无论一家公司的员工是只有数百人还是有几十万人，公司的成功依赖于每一位员工创造的绩效。可以说，成功始于绩效管理。具体说来，我们需要员工做什么？我们如何评估他们的工作？我们如何设计和实施相关的制度来提升绩效标准？

目   录

章  抓绩效重考核 / 001

第二章  考核导向体系 / 027

第三章  有目标就有绩效管理 / 063

第四章  绩效目标沟通 / 103

第五章  绩效指标设定 / 123

第六章  绩效应用 / 143

第七章  绩效反馈 / 189

前  
言

在过去的30多年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的命运，华为却成功了！

华为从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有2.1万元人民币的民营企业，稳健成长为年销售规模达3950亿元人民币的世界500强公司。作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。20多年来，华为从一张白纸变为高科技企业，成为中国企业的标杆。

事实上，就在华为开始创业的20世纪80年代中后期，国内诞生了400多家通信制造类企业，但这个行业注定是场生死竞赛，赢者一定是死得晚的那个。华为活到了后。

这是中国质的一家民营企业，没有之一。一位70岁的商业思想家，10多位40岁出头的企业战略家，几千位30～40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20岁至30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的各个角落。他们过往20多年成功的绩效管理密码到底是什么？还能继续成功复制吗？

华为是中国早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是华为26年来持续发展的动力和关键。任正非在华为人力资源管理中坚持“人力资本的增值一定要大于财务资本的增值”。“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”

绩效管理是组织人力资源管理的基石之一。不管在哪里工作，不管组织大小，也不管业务模式简单还是复杂，只要起用了一定数量的员工，有效的绩效管理都是必需的。无论一家公司的员工是只有数百人还是有几十万人，公司的成功依赖于每一位员工创造的绩效。可以说，成功始于绩效管理。具体说来，我们需要员工做什么？我们如何评估他们的工作？我们如何设计和实施相关的制度来提升绩效标准？

过去几十年来，在许多企业中，“绩效管理”这一术语替代了“绩效评估”这个词。绩效评估强调的是对员工绩效的评价（通常是年度评价），而绩效管理本质上是一个持续的过程，包括设定目标，并使不同实体的目标保持一致，辅导和开发员工，提供非正式反馈，正式地评估员工，将绩效与认可和奖励关联起来。绩效管理旨在提高员工绩效(以及工作满意度和对组织的承诺感）和组织绩效。

竞争归根结底是由人来推动的，企业竞争力的基础是人力资源管理的效能，所以员工绩效管理变得日益重要。

华为的愿景、使命、核心价值观及其工作文化说到底是一种高绩效文化。高绩效文化的核心能解决两个问题：1.让企业及所有的员工总在做正确的事；2.所有的员工用正确的高效的方式做事并保证质量的性。

从这一角度去理解企业核心价值观及其工作文化，全世界的优秀企业其内容几乎是一样的，不一样的地方只是阐述的方式不同而已。为了保证企业的高绩效，管理者“应该做什么”也是一样的，至于“细节做法”上可能受地区中的世俗文化的影响有所差异。

《华为的绩效管理》是一部讲述如何掌握绩效改进的技能并驾驭我们日常工作的书，而不是如何掌控员工的书。华为的高绩效作战力征服了世界。我们不一定能全盘接受华为的绩效管理系统，打造出同样的绩效管理文化，但我们一定要知道华为和华为团队的战斗力为什么会如此强大，以及知道我们应该走在怎样的一条大道上。

章

抓绩效重考核

节  绩效考核的必要性

员工工作不主动、不积极，是让管理者为头疼的一件事。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难出业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的主动性和积极性，所以管理者一定要懂绩效管理，一定要抓好绩效、重视考核。

按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性的深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的终目的。换句话说，只有挖掘人性，并想办法去顺应它，才能促使人自觉去工作、主动去工作。那么，什么是人性？即“人是理性的”、“人总是追求自身利益的化”。“利”就是“利益”，包括物质上的和精神上的，比如，有的人好名，认为名就是利；有的人好财，认为财就是利；有的人好权，认为权就是利；有的人重情，认为情就是利。

人性中的“利”具有多样性，因人而异。绩效管理正是建立在对这种“人性”深刻把握的基础之上。也许有人会有异议，提出这么解释听起来让人有些感到刺耳，但直面真实的人性是一切有效的管理的起点，敢于直面真实的人性是一个卓越管理者做好管理工作的基础。而且，我们不能武断地认为，利己的人就是坏人，那些大公无私的人就是好人。管理学认为，决定一个人是好人还是坏人的根本不是人性，而是机制，机制是要他做好人，还是要他做坏人。

深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它爬上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了布幔。哎呀，寺庙着火了！

三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用被子扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺庙！三个和尚高兴得互相握手庆贺。

从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚分工合作，水缸里总是满满的。

三个和尚没水喝的原因并非是因为人性的原因，而是因为没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，后，一只恶作剧的小老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注。

其实绩效管理的好处就在于可以通过绩效过程，帮助员工建立目标管理。

1.可以规范员工的能力和人力成本。

2.可以体现员工的责任力。

3.可以使员工的积极性被调动。

4.可以增加团队合作精神。

5.可以分清员工的价值。

完整的绩效管理过程包括四个环节：目标设定（以及为实现更高目标而进行的目标分解）、绩效评价、结果应用以及绩效反馈。