描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787121370694
第一章 V-up活动——企业的变革 1
1 导入的过程——高层领导力和员工执行力共同作用 3
2 导入的收益——公司效益与企业文化的双重效果 9
3 V-up的设计思想和构成——“三个正确” 12
解读V-up 日产的战略执行力 18
第二章 IDEA——定义课题并达成共识 21
1 IDEA的设计思想——课题的发掘、分解、排序和定义 22
2 I阶段——课题发掘 25
3 D阶段——课题分解和定义 26
4 E阶段——效果预估 28
5 A阶段——批准和接受 29
6 课题定义书——输出要解决的课题 30
第三章 DECIDE——解决重要的课题 34
1 DECIDE的设计思想——基于正确的人和正确的方法 35
2 DE阶段——课题定义和效果预估 38
3 C阶段——团队构建 40
4 I阶段——改善或创新方策制订 46
5 D阶段——方策实施 51
6 E阶段——效果评价 53
第四章 IDEA和DECIDE的实践案例——“基于事业计划的
成本与质量改善” 54
1 IDEA流程的具体案例——重要课题的定义 55
2 DECIDE流程的具体案例——制订和执行课题解决方策 62
解读V-up 跨职能小组的解决方策如何付诸实施 75
第五章 V-FAST——解决日常的课题 78
1 V-FAST的设计思想——以快速地解决为目的 80
2 步骤一——课题设定 83
3 步骤二——团队构建和集中讨论会的准备 83
4 步骤三——集中讨论 89
5 步骤四——方策实施 97
6 步骤五——巩固与评价 98
第六章 V-FAST的实践案例——“集中力量找出可行的
解决方策” 100
1 案例一——提升海外发动机供货的管理水平 101
2 案例二——“让欢迎看得见” 109
解读V-up 孕育良好的问题解决 119
第七章 活动推进室——让V-up深入下去 122
1 V-up推进体制的指导思想——重视高层的想法和现场的
实际情况 124
2 V-up推进体制——从高层到现场的连贯体制 125
3 V-up推进工作的关键因素——成功案例、培训、顾客之
声、信息化、表彰制度 129
解读V-up 在多元化中发现和培养 136
第八章 “人财”的培养——发展领导力 139
1 培养的指导思想——带着课题来参加 140
2 V-Actor培训——掌握角色职责所需的知识、技术 141
3 分职级的培训——针对V-Actor使用方所开展的培训 150
4 培养未来的栋梁——从解决课题的经验中培养领导力 153
解读V-up 使体系运转起来的体系 156
第九章 全球展开——拥有共同的语言 159
1 全球展开的意义——通过V-up形成必要的统一 161
2 全球展开的基本方针和展开案例——以自觉应用为目标 163
3 海外展开的要点——键在于领导力、推进支持和V-Actor
培养 169
解读V-up 共同语言和自下而上的管理 173
附录A V-up工具说明 176
V-up的最后篇章 Imovation的建议 200
写在本书出版之际 214
如V-up的愿景所讲，要“通过持续改善促进事业目标的达成”。制定好经营战略和事业计划之后，发掘正确的课题，找到正确的人，选择正确的方法，持续而有效地解决问题，是企业经营绕不开的关键任务。特别是身处当今的VUCA时代，我们面临的复杂问题越来越多。每家企业都在不断地学习和摸索，以期找到一种适合自身的长期解决方案，如果能有一套业已成熟的方法论课程或资料供学习和模仿，那么无疑能带来事半功倍的效果。
培训界冠以“问题分析与解决”之名的培训课程，简直多到不计其数，一些优秀的企业也总结并创造出了自己独特的问题分析与解决的方法论，如摩托罗拉的六西格玛、麦肯锡的解决问题七步法、福特的 8D 法等，成为众多企业竞相学习的对象。然而，渴望学习优秀方法论的一般企业仍然会面临以下两个问题。
一方面，大量培训课程所教授的方法或技巧可能只是培训师凭借个人知识和经验生造出来的，其良莠不齐可想而知。虽然其中或多或少融合了一些从学术研究领域或最佳实践领域汲取的理念或工具，但毕竟这些课程所教授的方法或技巧从来没有被某个重量级的企业成功应用过——未经实践检验的“疗效”自然是难以保证的。
另一方面，以六西格玛为代表的各种优秀方法论，虽然已经在诸如摩托罗拉、美国通用电气公司（GE）这样的知名企业实现了成功应用，但市面上的各种相关书籍或培训课程大都是由来自学术机构或咨询机构的作者编写的，而并非来自方法论的原创企业或最佳实践企业。不同机构、不同作者提供的版本存在着各种差异，而方法论的原貌则难以考证，没有哪个机构或作者可以证明自己是最完整、最正宗的——这让诸多企业在选择学习来源时茫然无措。
本书所介绍的核心内容——V-up，也是一种系统的问题分析与解决的方法论。若是不考虑上述两个问题，本书的作用也无非是给希望学习优秀方法论的企业在众多既有选项之外提供了一种全新的选择而已；然而，无论是哪家企业，通过本书学习V-up方法论时都不会受到上述两个问题的困扰，这才是本书的重要价值所在。
V-up是日产汽车公司（以下简称日产）从20世纪末开始在整个集团范围内全面应用的方法论，至今已有近20年的历史。日产作为一家全球年销量近600万辆、利润近300亿元人民币的全球化企业，分支机构遍及亚洲、欧洲和南北美洲的160多个国家，在V-up导入之初日产就将其作为一种战略手段在全球范围同步推行，取得了惊人的效果。最新数据显示，截至2017年，日产全球累计完成V-up课题项目68 164个，累计直接经济效益5 000亿日元（当下汇率为1日元=0.061 31元人民币）——对照2011年的同一数据3 400亿日元，可以预见这一数字在未来还会持续增长。由此我们可以放心地断言，V-up这一方法论已经通过了实践的检验，其有效性得到了充分证明。
本书的作者并非来自第三方的培训、学术或咨询机构，而是日产全球推行V-up方法论的主责部门——V-up推进及改善支持团队。玉浦、石井和堀内三位主笔人皆是日产内部的在职V-up专家，都曾在V-up方法论的研发和早期推广工作中立下汗马功劳，无论是理论水平还是实践经验都代表了日产的最高水准。本书是第一次将绝对原汁原味的V-up呈现给全社会，可谓独门正宗。各位读者可以放心地参考学习，完全不必担心任何第三方“私货”的干扰。
本书的译者作为日产在中国的合资企业——东风汽车有限公司的V-up改善及推进团队成员，亲历了以东风日产乘用车公司（以下简称东风日产）为代表的国内企业推进V-up的全过程，可以算是中国最理解V-up的人了。在此，我们也简要介绍一下东风日产V-up的推进历程，希望能给有意进一步学习和使用V-up的读者一些参考。
东风日产从2005年开始导入V-up，四年时间完成V-Facilitator、V-Pilot、V-Expert的培养和相应的讲师培养，构建自主推进V-up系列活动的能力，各类典型改善成果也在公司初步显现。从2009年起，东风日产V-up推进进入成长期，又用四年时间完成V-Expert覆盖到领域、V-Pilot覆盖到部门、V-Facilitator覆盖到科室布局中期目标，借由培养这些关键角色及其在解决公司实际运营过程中的真实课题，积累了丰富的课题解决经验和辅导经验。2013年起，东风日产进入V-up推进的成熟期，推出了一系列创新举措——在总结过往V-up问题解决研讨会经验的基础上，提炼形成东风日产会议方式，在学习外部大型会议引导技术、视觉引导技术的基础上，推出V-Meetor认证项目，同时参考V-Actor认证构建了面向组织发展的四大认证体系，形成了自己的鲜明特色。
如果用一句话总结，这是一个“先僵化、后固化、再优化”的过程。读者在学习使用V-up的时候不妨也按照这样的过程进行，一定能取得满意的效果。
作为本书的译者和V-up推进工作者，我们有责任在此将V-up的优点向各位读者进行简单介绍。然而V-up的优点实在太多，不是三言两语能够尽述的，更何况各位读者完全能够从本书的内容自行总结出来。因此我们仅将本书的特色稍加提炼，且作导读，以供各位读者参考。
第一，本书提供了详尽的V-up操作方法，有心的读者完全可以照着书中的说明试着自己开展V-up活动。在翻译本书的过程中，我们完全感受到作为V-up的研发者——作者毫无保留地推广其作品的真诚。从活动流程（第二、三、五章）到工具用法（附录A），无一不是培训教程式的细致讲解，甚至连如何建立有效推进V-up的组织体制都有详细的现身说法（第七章）。虽然阅读起来难免有些许枯燥之嫌，但对于真心想要深入学习的企业来说，不啻为一部“良心宝典”。
第二，本书介绍了日产内部的几个真实案例（第四、六、九章），给纯粹的“干货”学习带来了良好的补充。读者在比照“说明书”实际操作的过程中，总会遇到各种不顺利的情况，这时候也许能从最佳实践案例中得到必要的启发。虽然企业实际情况不同，面对的课题各异，但整体逻辑和具体场景总会有一些共通之处可以借鉴。书中的案例不仅详细记述了课题项目的推进过程，还将现状、要因和对策等具体内容真实地加以呈现——即便不涉及V-up方法论的学习，课题的实际解决方案也是颇有参考价值的。
第三，本书还配套了系列学者专栏，从学术的视角给读者提供了理解V-up的全新途径。企业推行的方法论通常都更偏重实用性而缺少理论性的拓展，同时，推行自己研发出来的V-up方法论的日产集团，难免也会有“只缘身在此山中”的局限。在这方面，学者专栏提供了相得益彰的补充，或许能为学习使用V-up的读者启迪“二次创作”的灵感，让V-up方法论在未来有更加丰富的发展成为可能。
近年来，随着引导技术和教练技术的普及，越来越多的人开始认同“少谈问题，多谈理想”的理念，认为“解决问题”是一种让人拘泥于过去的负面心态、无法放眼未来激发创造力的思维模式，仿佛“解决问题”已经成为落后于时代的一个知识范畴。然而，译者想说，这只是对“解决问题”这个词汇在释义上的狭义理解罢了。V-up对“问题”的定义是“现状与理想状态的差异”，而“解决问题”也并不等同于对过去的一味检讨——通过创新性的思维探寻实现理想的行动策略，同样也是解决问题。“流程构建型”DECIDE流程的存在、对团队能量状态的持续关注以及引导技术和“类推思考法”等创新工具的应用，特别是对跨职能合作精神的强调，都充分证明V-up是非常重视正向思维和创新的——希望广大读者在阅读本书时能够理解这一点。
本书早在2013年便在日本出版问世，作为V-up推进工作者，我们一直迫不及待地想把它早日引荐给中国的读者。然而自2014年获得日语原版书籍开始，因其间各种周折和停滞，我们花了近四年的时间才完成了全书的翻译工作，中文版到如今才与中国读者见面，实在有些“姗姗来迟”的遗憾。因为水平有限，错漏之处敬请各位读者见谅，但可以问心无愧地向读者保证，我们是自始至终秉持着一丝不苟的治学态度和精益求精的工匠精神完成此书的翻译工作的。
东风日产大学
译者序
如V-up的愿景所讲，要“通过持续改善促进事业目标的达成”。制定好经营战略和事业计划之后，发掘正确的课题，找到正确的人，选择正确的方法，持续而有效地解决问题，是企业经营绕不开的关键任务。特别是身处当今的VUCA时代，我们面临的复杂问题越来越多。每家企业都在不断地学习和摸索，以期找到一种适合自身的长期解决方案，如果能有一套业已成熟的方法论课程或资料供学习和模仿，那么无疑能带来事半功倍的效果。
培训界冠以“问题分析与解决”之名的培训课程，简直多到不计其数，一些优秀的企业也总结并创造出了自己独特的问题分析与解决的方法论，如摩托罗拉的六西格玛、麦肯锡的解决问题七步法、福特的 8D 法等，成为众多企业竞相学习的对象。然而，渴望学习优秀方法论的一般企业仍然会面临以下两个问题。
一方面，大量培训课程所教授的方法或技巧可能只是培训师凭借个人知识和经验生造出来的，其良莠不齐可想而知。虽然其中或多或少融合了一些从学术研究领域或最佳实践领域汲取的理念或工具，但毕竟这些课程所教授的方法或技巧从来没有被某个重量级的企业成功应用过——未经实践检验的“疗效”自然是难以保证的。
另一方面，以六西格玛为代表的各种优秀方法论，虽然已经在诸如摩托罗拉、美国通用电气公司（GE）这样的知名企业实现了成功应用，但市面上的各种相关书籍或培训课程大都是由来自学术机构或咨询机构的作者编写的，而并非来自方法论的原创企业或最佳实践企业。不同机构、不同作者提供的版本存在着各种差异，而方法论的原貌则难以考证，没有哪个机构或作者可以证明自己是最完整、最正宗的——这让诸多企业在选择学习来源时茫然无措。
本书所介绍的核心内容——V-up，也是一种系统的问题分析与解决的方法论。若是不考虑上述两个问题，本书的作用也无非是给希望学习优秀方法论的企业在众多既有选项之外提供了一种全新的选择而已；然而，无论是哪家企业，通过本书学习V-up方法论时都不会受到上述两个问
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