描述
开 本: 16开纸 张: 轻型纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787514512953
我是一本能帮你的企业快速成长、做大做强的宝典！洞析企业良性运转的密码，寻求长远发展，只看我就对了！
1. 注定是一本不一样的企业经营管理宝典！
华为在30年间，从名不见经传成长到耀眼全世界，可谓是令人惊叹！若非有高超的运营管理策略，铁定是做不到这样的！翻开我吧，我将向你解密华为30年成长的历程，展示其独特的管理和运营方法，帮助你的企业像华为一样做强做大！
2. 我是一本见证华为30年成长历程的书！
30年，对于一个企业来说，不算很长，但华为做到了脱颖而出，并享誉世界。由此可见，华为内部的管理与运营可以说是持续更新的。我将向你解密华为30年以来的点滴成长，让你了解一个不一样的华为！
3. 我是一本全方位、专业涵盖面广的书！
我从运营、市场、策略、方法、团队、创新、客户、文化八大角度深入剖析华为内部运营密码，揭示华为“以客户为中心”“以奋斗者为本”“长期坚持艰苦奋斗”的经营哲学和“狼道精神”的成长逻辑，带你全方面、深层次了解华为的管理与运营！
提及“华为”，国内大多数人都知晓这一品牌，尤其在手机领域；甚至在国外，华为品牌也是享有盛誉的。据相关研究表明，国际化的企业有 60% *后都不得成功。那么，华为为何从中脱颖而出，这与华为总裁任正非说过的一句经典话语密不可分，他说：“经营企业没有可以松懈的时候，危机时刻伴随着企业的成长。企业，不是在危机中成熟，就是在危机中死亡。”
在科技飞速发展的时代，华为能迅速起家并发展成为电子行业的巨头，与它内部良好的管理与运营是密不可分的。本书将深度剖析华为“以客户为中心”“以奋斗者为本”“长期坚持艰苦奋斗”的经营哲学和“狼道精神”的成长逻辑，从运营、战略、市场、团队、方法、文化等多个方面向广大读者讲述华为的崛起和成长历程，破译众人想要知道的“基因密码”。
目录
章 华为是怎样运营的
1.任正非说：领袖应该是务虚主义者
2.带着第七感工作
3.葛朗台的成本控制学
4.罗马方阵和用兵管理
5.学好世界语
6.打不过就上专利
7.请放大你的狙击镜
第二章 市场策略引发生产裂变
1.别把对手斩尽杀绝
2.重量拳手不打草量菜鸟
3.不加速就要被恶意并线
4.香奈儿不谈性价比
5.先活下来再思考明天
6.笨鸟死在笼子里
7.如何在全球做生意
第三章 战略：征服星辰大海的魄力
1.盯好定期存款
2.打开导航
3.蛋和鸡都放在一个篮子
4.凯恩斯怎么看
5.分一半口粮给队友
6.B计划和C市场
7.针尖吊打麦芒
第四章 工作方法胜过工作能力
1.高层修仙，基层练武
2.不找借口找方法
3.专注 执行=成功
4.第二十五条军规
5.敢不敢换掉习惯手
6.你可以选择任意道具
7.少谈星座，多谈巴纳姆
8.坚持黑人和长期自黑
第五章 强大的团队怎么带
1.你的阵地你做主
2.你不是超人
3.把大家的钱都放在一起
4.给他们来一打“魔鬼训练”
5.想当厨子的裁缝才是好司机
6.“国王之手”养成手册
7.精兵卫国
第六章 套路客户的黄金法则
1.问问还要点什么
2.客户翻脸，企业饿死
3.假如你是产品经理
4.论星级服务和价值链的关系
5.别那么势利眼
6.左脑探需求，右脑玩包装
7.把华为送给加西亚
第七章 墨守成规是企业的墓志铭
1.给找死的兔子一个理由
2.交给市场验货
3.为什么不试试“偷窥”客户
4.开启上帝视角
5.警惕“创新综合征”
6.反人类是一种病
第八章 企业文化，像图腾一样崇拜
1.信狼道，得永生
2.价值连城的塔西罗
3.麻烦遵守下契约精神
4.如何复制粘贴一个奋斗者
5.谁是下一个米开朗琪罗
序 言
凡是成功的国际化企业，可以说 90% 都拥有属于自己的核心技术，95% 都拥有一套体系完整的全球化标准流程，88% 则拥有良好的外部合作关系。简单地说，一个成功的国际化企业需要具备核心的技术、优秀的管理以及良好的口碑。只有以这三种核心能力做支撑，才能建立起强大的国际品牌。目前，在中国，已经有一部分企业具备了这些能力，它们在国际化的道路上越走越远，其中非常值得一提的便是华为。
现在，华为的产品已经遍布五大洲、一百多个国家，在全球各地开办了几十家分公司，雇用了上千名来自不同国家的员工……华为已经成为一个真正来自中国本土的跨国型企业。华为，不再是中国的华为，而是世界的华为。
相关研究表明，国际化的企业有 60% 后都不得成功，究其原因，是因为它每前进一步都会冒着巨大风险，而原地踏步又会被市场迅速淘汰。在全球经济一体化的今天，一个国际化的企业，只有在发展中完善并提升自己，才能在残酷的国际竞争中存活下来。
任正非曾说，经营企业没有可以松懈的时候，危机时刻伴随着企业的成长。企业，不是在危机中成熟，就是在危机中死亡。
一个成功的企业并非不犯错误，而是在犯错误之后懂得及时总结并吸取经验教训。华为也是如此，虽然在国际化的道路上也曾磕磕绊绊，但华为敢于变革、勇于开拓、乐于自省、勤于努力，磨炼出了强大的企业自愈能力。通过这种自我纠错和自我修复，华为展现出了一种卓越的商业精神。
在由小渐大、由弱变强的发展历程上，华为始终坚持“以客户为中心”“以奋斗者为本”以及“长期坚持艰苦奋斗”的经营哲学。经过将近三十年的努力，华为以“狼道精神”为成长逻辑，终发展为改变世界经济格局的中国力量。华为的崛起，引起了国内外的广泛关注，很多人试图从不同角度去窥探华为成功的秘诀，去破解华为的“基因密码”。
其实，华为并没有多么神秘的成功绝学，它始终依靠的就是一种奋斗者的精神。正如任正非所说，他佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不论网破了多少次，仍然勤奋，不畏任何艰难困苦，不屈不挠；欣赏的是蜜蜂，每天埋头苦干，不会因为缺少别人的赞美而少产一点儿蜂蜜。华为正是依靠这种不屈不挠的斗志才获得今天的辉煌。
从华为成立的那一天起，每一点成就的积累，每一块市场的占领，凭借的都是一代又一代华为人艰苦卓绝的奋斗。华为从弱不禁风的树苗成长为一棵参天大树，依靠的正是创业者的意志、奋斗者的精神、变革者的胆识以及开拓者的勇气。
华为树立了“以客户为中心”的企业核心价值观，获得了不断成长的原生动力，并将“客户至上”这一准则融入了企业的文化基因当中，赢得了市场和用户的尊重和信赖。天道酬勤，华为在未来的发展道路上必将再创佳绩，必将在国际市场上升级为“中国制造”的代言人。
任正非说：领袖应该是务虚主义者
在金庸的《笑傲江湖》中，有一个关于华山剑宗和气宗相争的故事。据说当年《葵花宝典》被南少林所得，华山派两个师兄弟假借拜访南少林之名，悄悄看了《葵花宝典》，但由于时间紧迫，两人只好各记一半，结果回来一对发现对不上，又谁都不服谁，后便按照各自的理解去练习，一个重气，一个重剑，渐渐演变成气宗和剑宗两大派。气宗以练气为主，练剑为辅；剑宗以练剑为主，练气为辅。气宗成长慢但后劲儿十足，剑宗成长快但后继乏力。
从表面上看，气宗和剑宗都是剑气兼修，然而两者侧重点不同，则体现了截然相反的世界观。换个角度看，剑宗和气宗之争，本质上是务虚和务实之争。
忽然想起任正非说过的一句话：领袖应该是务虚主义者。
这话不难理解。一个事必躬亲的人当不了领袖，因为他将主要精力都投入到了细枝末节的工作中，身陷琐碎小事而丢掉了大框架、大逻辑和大格局，累出了一身汗却没有起到领袖的作用。一个合格的领袖，应当在同一时期内坚持一个工作重心，这样才能统观全局，集中攻克难关，起到表率和领袖的作用。
任正非曾经在华为的战略务虚会上表示：允许有一小部分新生力量去颠覆性创新，探索性地“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。这就是华为式的务虚会。“胡说八道”不仅是创新的理论基础，也是务虚会上被鼓励的交流方式：决策层可以“异想天开”，管理层可以“口若悬河”，执行层更能“畅所欲言”。
近几年，华为在技术和产品研发方面，走出了一条追随创新的道路，发展到今天已经成为全球通信行业的领导者，这要归功于华为的科技思想研究群体。这些科学家站在金字塔的，是科学研究领域登临峰顶的高人，他们将全球的新技术和新思想带回来，带到哪儿？带到华为的务虚会上。
在华为，请科学家在务虚会上喝喝咖啡聊聊天，被称为“吸收宇宙能量”，以对华为的未来进行前瞻。先务虚，再务实，这就是华为的气宗修炼之路。
现在很多企业流行开务虚会，却搞不清务虚会的真正意义，会开了不少，话说了很多，结果却离题万里、效率低下，活脱脱地把务虚会开成了“空虚会”，归根结底是没有认清务虚会的本质，也反映了企业目标管理能力的低下。
华为非常重视务虚会且对“务虚”有着自己的理解：执行一个计划前一定要保持理性，要对决策的必要性、可行性进行分析，要做好风险预案，保证决策的科学性、合理性和安全性……想要达到上述目的，事前必须来一场说开就开的务虚会。
那么问题来了，务虚会怎么开？先看看华为的三项准备工作：，会前要明确务虚会的整个流程和具体环节，切忌为了开会而开会，如果有其他可以替代务虚会功能的会议就不必召开；第二，会前要明确务虚会将对哪一项工作进行讨论，不要涉及无关项目，避免偏离主题，同时还要对务虚会涉及的内容进行关键部分的摘要，做好发言归纳的准备；第三，会前要规定务虚会的议题、参会人数、下次会议的时间以及议事日程等事项，以节约时间，高效地做好会务工作。
华为的务虚会规模不大，一般只有十几个人或者几十个人参加，会议地址从来不设在写字楼这种看似严肃的办公地，而是在风景优雅的旅游区，这样做是为了创造一种轻松和谐的氛围，避免参会人员紧张，让大家都能卸下包袱，直言不讳。
华为的务虚会一般要召开两天。天上午是“漫谈会”，气氛轻松，参会人员可以自由发挥，随意交流，进行开放式的头脑风暴。到了下午，“漫谈会”就变成了“聚焦会”，大家将讨论的重点放在务虚会的主题上，围绕这个议题可以和高层交流，可以保留自己的意见甚至可以和高层辩论。
经过天的两场小会，参会人员对彼此的态度和想法都摸透了，一些争议性的话题也被摆在了桌面上。到了第二天，务虚会才开始进入高潮阶段。参会人员讨论的范围进一步缩小，大家会对天谈到的具有代表性的观点进行深入讨论并形成会议纪要，然后将会议纪要下发到相关部门的管理层当中，听取他们的意见并收集有代表性的观点继续讨论，形成终决议。
华为的务虚会和气宗的修炼速度有一拼：稳而不快，流程烦琐。然而正是这种步步为营的工作方法，才让务虚会的决议内容经得起推敲和考量。和那些一味追求“效率”“速度”的企业不同，华为信奉气宗的“稳中求胜”，因为战略决策关乎方向，方向若是错误，速度越快就越容易翻车。
史铁生在谈到他的小说《务虚笔记》时说：“虚者，虚无也，务虚者，思考虚无也，关心虚无也。务虚者与务实相对，与灵魂、精神、形而上、本质相关。”华为的务虚会也是和企业的灵魂、精神和本质相关，有了灵魂的饱满和精神的富足，才能拥有肉体的强健和行走的正确。
华为不仅重视务虚会，还建立了战略与客户常务委员会，围绕华为中长期的生存发展问题，对华为的战略与客户的相关议题进行指导，特别侧重于方向上的务虚，在组织上将华为的企业战略形成机制。从这个角度看，战略与客户常务委员会可以看成是务虚会的常设机构，它大大强化了华为的目标管理能力。
任正非说过：“战略性的重大决策一定要慢，慢慢发酵。”换个角度看，企业作决策重在“平稳”，那种莽撞而为的激进主义和低头苦干的平庸主义，往往都难以达到预期的效果。一个企业没有高效的目标管理，没有精准的方案设计，没有深厚的理论支撑，只会让工作偏离方向，给企业带来损失。
务实和务虚的关系，如果按照《易经》思想可以这样解释：一阴一阳之为道。阴在阳之内，不在阳之对。所以企业的经营和管理必须虚实结合，阴阳平衡，才能获得持续的成功。比如做产品开发，要事先明确产品的核心卖点是什么、设计方案是否可行；做市场开发，要事先明确业务拓展的范围有多大，前期市场调研搜集的数据是否可靠……这一系列工作都需要务虚会来讨论和定夺，其重要性显而易见。
华为虽然是一个务实的企业，但也做了很多务虚的工作，没有务虚的工作，也就不会有今天的成就，任正非的讲话已经成为推动中国企业管理进步的精神大餐。华为的务虚会已经成为一些企业效仿和借鉴的目标，它给予人们的思考是：企业的决策者不仅需要具备敢于决断的魄力，更需要有善于深思的自省力。商场如战场，一个企业没有做好思想准备就奔赴前线，其结果只能是马革裹尸，留下一曲悲歌罢了。
专注 执行 = 成功
唐朝的贾岛是著名的苦吟派诗人，所谓苦吟派，就是指为了一句诗或是诗中的一个词，不惜血本地耗费精力。贾岛曾用几年时间作了一首诗，完成之后他竟然热泪盈眶，不仅是因为兴奋也是因为心疼自己。一次，贾岛骑着一头驴走上了官道，当时他脑子里正琢磨着一句诗，是“僧敲月下门”还是“僧推月下门”。然而他有些拿不定主意，认为“敲”字有点不适合，不如“推”字更好，于是就在嘴里念叨着。不知不觉地，贾岛骑着毛驴闯进了大官韩愈的仪仗队里。韩愈问他为何闯进自己的仪仗队，贾岛就将自己作的诗念给韩愈听。韩愈听了以后对贾岛说：“我看还是用‘敲’好，在夜深人静拜访友人时，敲门代表你是一个有礼貌的人！而且一个‘敲’字，使夜静更深之时，多了几分声响。再说，读起来也响亮些。”贾岛听了连连称赞。韩愈非但没有处罚他，反而很欣赏他的这种专注精神，二人后来还成了好朋友。
任正非曾说，华为实际上是一群傻子，所谓的傻就是他们专心致志地做一件事。
的确，华为在企业发展的过程中经历过无数次的挫折，支撑华为获得今天这种成就的推动力，除了“狼道精神”还有一种专注精神。华为一直专注于通信技术，从来没有触碰过股票、房地产这些行业，哪怕是在华为手中有钱、股票和地产行情看好时，华为也还是如任正非所说的那样，像傻子一样只做一件事。
这种专注精神让华为抵抗住了很多诱惑，一门心思地将精力和资金投入到电信设备领域中。或许这个领域的利润率不高，或许这个领域的发展不是很快，然而华为始终坚信自己能够成为这个领域的行家。
华为做手机时也是如此，先是在德国销售，哪怕是为沃达丰这个知名的世界品牌做贴牌也无所谓。与此同时，华为也没有放弃做自己的品牌。当华为在欧洲市场打开销路之后，2008 年又回到中国销售。其实华为进入手机市场的时间不长，当时名声响亮的是雷军的小米。然而华为并不在意这些，它认为只要专注地做好自己的事情就可以了。
在专注精神的推动下，华为积累了二十年的手机研发经验，后劲十足，底气十足，所以才使它厚积薄发。做企业不是吹牛皮，而是需要长期的积累。华为明白一个道理，如果分散注意力去搞别的事情，那么注定会消耗华为的研发和持续创新的能力。
华为的这种专注精神，集中体现在华为的“企业宝典”——《华为基本法》上。
1994 年，《华为基本法》初现雏形，当时是由“五君子”共同制定编写的。所谓“五君子”是中国人民大学的彭剑锋、包政等五位教授，他们编写《华为基本法》的目的是宣传华为的企业文化。华为认为，一个企业急于抢占市场是一种短视的行为。相比于抢占市场，首先要解决企业价值观的问题，比如自己该做什么、能做什么以及不该做什么、不能做什么等。因此在《华为基本法》中的句话里，华为就表示要成为“电子信息领域的领先者”，除了电子信息领域，其他的事情一律不做。到目前为止，华为没有涉足股票和汽车。反观曾经如日中天的乐视，它既做视频又做手机、家电，还想做汽车，终闹了个负债累累的下场。
当然，多元化经营并非是错误的，但前提是要在一个领域做好之后再去做其他领域，而不是盲目地全面铺开，否则结果会搞得自己“样样通却样样松”，这不仅是在葬送企业的前途，也是在坑害消费者。
《华为基本法》的字数并不多，却将华为应该遵循的基本准则都写了进去，通过这些准则，华为统一了企业人员的思想和认识。现在很多企业连高层都不知道自己要做什么，导致想法混乱、视野狭窄，基层员工更失去了奋斗方向，自然就是得过且过，这样的企业不搞砸才怪。华为却以《华为基本法》的形式规避了这种现象，将企业的根本战略思想用文本的形式确定并固化，这是一种非常值得借鉴的明智创举。
除了专注精神，华为的执行力也是其企业文化的重要组成部分，它被归纳为三个词：高工资、高压力、高效率。华为对员工执行力的关注超过了大多数民营企业，因为华为知道要想和国际知名企业竞争，只有通过高效的执行力才能发挥作用，所以华为总结出一个口号——结果，理由第二。
华为的执行流程为人称道，比如华为的销售团队就有很多明确的规定，只要是关乎争夺和应用资源的都是华为的规划目标，这样具有可操作性，方便员工去执行任务。为了更深入地了解市场形势，很多华为的中高层领导都被安排到基层任职，执行力也就得到了充分的加强。
很多中国企业家都把执行力挂在嘴边，天天嚷着“执行力去哪儿了”，将没有按照预期目标完成任务的原因统统归结为人员没有执行力。然而执行力并不是喊出来的，一个具有强大执行力的企业一定要有一个核心人物，比如华为的任正非，他白手起家将华为打造成为明星企业，这就是企业的“灵魂人物”。
很多中国民营企业的员工之所以缺乏主人翁精神，是因为企业的核心管理者将股份大都分给了其家属，导致员工忠诚度不高，对企业文化的认同较差，成了企业发展的旁观者，严重缺乏动力，这样的企业还指望能有什么执行力呢？
华为的执行力源于华为是一个利益共同体。如果任正非对待手下人吝啬一些，他的身价也超过上千亿了，然而他本人在公司持有的内部股份只有 1 . 42%，其他的股份都分配给了为华为做出贡献的员工。华为的财富为全体员工所有，任正非对财富的科学认识和慷慨品质将华为打造成了一个真正的利益共同体。用任正非的话说就是：“我们今天是利益共同体，明天是命运共同体。当我们建成内耗小、活力大的群体时，抗御风雨的能力就增强了，才可以在国际市场的大风暴中去搏击。”
很多国内的企业都有加班文化，一些敬业的企业家还会在办公室陪着员工一起加班，上演了一出“苦情连坐戏”，然而效果却并不理想。造成这种状况的根本原因还是利益分配不均：员工整天加班得到的只是少得可怜的餐补和交通费，和他们手中的项目红利无关。只有愿意在员工身上花钱的企业，才能真正地降低管理成本。有一年中秋节，华为发给每个员工 1000 美元过节费，而当时很多企业连一块月饼都不愿意发，华为却舍得将赚到的钱分给员工，自然就能得到人心。有了人心，企业何愁不发展？
除了利益分配之外，信仰的作用也不容小觑，因为信仰往往是能打动人心的力量，企业只有培植出强大企业信仰之力，才能让员工和企业的价值观产生高度的契合。华为的员工对企业的忠诚度普遍很高，没有人会埋怨公司不好，相反都充满了感激之情，部门之间也没有山头主义，出了事也不相互推诿，这是很多中国企业缺乏的一种和谐之气。
常言道：火车跑得快，全靠车头带。要是车头天天换，这火车也就变成了牛拉车。华为十分重视“车头”的重要性，所以它的核心管理层始终保持着稳定的状态，各条战线的主管基本上都在华为工作了十几年甚至二十几年，他们和公司同呼吸共命运。这些人之所以能长期留在华为，并非全是因为待遇，更有对企业的信仰。
华为的高度分权也提高了企业的执行力。中国很多企业家都喜欢权力，严重者事必躬亲，大事小事都喜欢抓在手里，结果非但不能有助于企业发展，反而让员工工作在权力的阴影之下，这样就在管理层和基层员工之间产生了隔阂，难以展开深入的交流，严重削弱了员工的积极性和主动性。
高度分权才能产生高效的执行力。华为充分放权并使用 CEO 轮值制度，让很多核心高层都具备了卓越的抗压能力和决策能力，同时也平衡了他们之间的关系。在华为的运营商业务、消费者业务、企业业务这三大业务集团当中，每个集团都有绝顶好手，都能够贯彻华为的战略意图并落实华为的价值观，让华为保持高速的效益增长。
正因为有了强大的执行力，华为才敢说“凡是华为认定的事情，很少失手”这样的话。当然，只有分权是不够的，还需要以员工对权力分配的高度认可作为前提，正如任正非所说：“只有员工真正认为自己是企业的主人，分权才有基础。”有意思的是，华为虽然使用了高度分权，却没有造出多少个明星，因为华为更在意集体的智慧和力量，并不推崇个人英雄主义。
国内有一些企业喜欢从外部招募人才，有时候甚至不惜重金，然而华为却喜欢从内部提拔人才。这样做的意义更为重大，因为企业文化是有传承的，员工的忠诚度需要慢慢培养，如果贸然将一个外部人才放在重要的位置上，难免会引起其他人的不满，严重者会导致团队人心涣散，执行力也就无从谈起。
华为具备了将专注和执行力完美地结合到一处的管理智慧，这让华为能够在瞄准一个目标的同时用上的力量，极大地提高了成功率，也促使华为在相关的业务领域中持续深耕，挖掘出更有价值的信息，同时在这个过程中也不断地爆发了自身的潜力，在市场竞争中占据了的差异化优势。
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