描述
开 本: 16开纸 张: 轻型纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787121330247
《塑造创新文化》揭示了创新的过程，该书通过介绍个人、团队、组织和领导都能用的策略来讲述如何建构创新文化，它将复杂难懂的研究结果变成可行易懂的指南，无论是创业公司还是大型企业都能从中受益。
《塑造创新文化》不是一本普通的有关创新方面的书，作者从世界上成功的创新企业的创新案例中汲取精华，以实用的相关例子让读者了解一家公司打造创新文化所真正需要的东西。同时，本书还包括了各大公司思想领袖的采访，内容生动有趣。
本书基于作者帮助公司如谷歌、迪士尼、乐高、可口可乐、红牛、美国运通、麦当劳、维珍澳大利亚，联邦银行等在创新上取得成功的经验，推出重塑创新文化的14个规则，从个人、团队、领导、组织这4个层次进行系统阐述，对开发组织领导力与组织创新能力具有实践指导意义。创新文化的落实是组织创新发展的关键，作者为此从组织心理学、组织行为学角度进行深入研讨，使本书兼具思想性与实践性。
创新文化调查问卷
第1部分? 个人层面的影响因素
第1章? 挑战
第2章? 自主权
第3章? 认可
第2部分? 团队层面的影响因素
第4章? 辩论
第5章? 团队支持
第6章? 合作
第3部分? 领导层面的影响因素
第7章? 管理者的支持
第8章? 高级领导的支持
第9章? 资源
第10章? 明确目标
第4部分? 组织层面的因素
第11章? 承担风险
第12章? 凝聚力
第13章? 参与
第14章? 物理环境
现在怎么办？
我的份“正规的”工作——“正规的”工作当然不是在餐厅当服务员，或者在本地服装店缝帽子，抑或在酒吧客人面前演奏吉他——是澳洲证券公司的人力资源经理（Human Resources Manager）。当时我已经是博士后一年，正在完成组织心理学方面的博士论文并对进入全职工作的世界无比期待。
我对证券行业了解很少（这也许是好事，我不确定如果我了解更多的话是否还会接受这份工作），但我对人力资源和“人”的一面了解甚多。我曾经（天真地）认为这家证券公司有澳洲好的工作环境。上一任人力资源经理辞职了，我没问原因，我的首要任务就是尽快地招聘很多高质量的保安。工作永远不会少，但好员工却总是不够。
我把时间都放在了面试保安人员上。我会问他们一系列问题，评估他们的答案，然后给我的领导提供要不要招聘他们的建议。上层管理者们会再进行一次终面试来做出决定。我很喜欢这份工作，虽然有的时候有些重复而且重点一直放在招聘上。我每天都去办公室，并在工作中成长了很多，而每天穿着正装（这是我众多工作中仅有的一份需要穿正装的工作）也是这家相对较大的证券公司给我带来的一些影响。
但是，随后一切都改变了，这源于一场普通的面试。当时我正在面试一个来应聘保安工作的年轻人，就先叫他布鲁斯吧。布鲁斯刚完成了保安证书考证，他对这份保安工作充满期待。我问了他一系列常规问题，一切都很正常。他的答案也很令人满意，看上去挺适合这份工作。当面试快结束时，我在给布鲁斯指出门位置的时候发现他的左耳带了一个耳环。“跟你说一下，”我说，“你工作时得把耳环摘了，耳环可能会导致安全问题。”
突然间我被按到墙上，布鲁斯揪住我的肩膀并对我吼道：“没人能规定我的穿着打扮。”然后他飞快地离开了办公室。不用问，我的建议是不招聘他。
几个星期以后，我正好在查看给新员工安排工作的列表。上面有一些熟悉的名字，但是我突然心头一颤，布鲁斯的名字也在这个列表上。我立马冲进了领导的办公室。
“为什么布鲁斯的名字在上面？” 我几乎要喊出来了。
我的经理布兰登有点疑惑地看着我：“因为我们录用了他。”
“这很显然，但是你不记得布鲁斯都做了些什么吗？他在面试中侵犯了我。”
“是的，”布兰登说，“但是除了这个，他看上去挺好的。”
我第二天就提交了我的离职申请。
我离开了证券行业，进入了广告业。我在广告业的份工作是消费者心理分析，这份工作的主要内容包括了解消费者行为动因，并帮助我们的客户更好地销售产品。这很考验智商，但不是特别道德。我在一家跨国公司的墨尔本分部工作，虽然这里的工作环境明显比证券公司好很多，但我的经理却并不强于前任。
我的个年度考核是我记得清楚的一件事。我的经理提议一起去街角的一个咖啡厅坐坐，当时她已经坐在角落的一个桌子那儿了。我整整一年都毫不懈怠地工作，也为我的客户和同事们提供了不错的服务和建议，我期待能获得一个积极的评价。我还在一本的商业杂志上有一个每周专栏，发表一些关于消费者行为的文章，同时也给公司带来了不错的曝光率（至少我是这么认为的）。所以，当我的经理在谈话一开始就要求我取消专栏时，你应该能猜到我是多么惊讶。经理说：“公众的眼光必须聚焦在我身上，而不是你。此外，不要在媒体面前说你自己是一个消费者心理学家，因为这不是你的工作头衔。”这次考核从这里开始就没有什么意义了。
我无视了她的要求，专栏又持续了4 年，直到我决定不再写下去。在这次考核不久，我就被猎头公司介绍去悉尼的另一家全球性广告机构——Leo Burnett。
人们说只有到第三次才会有好事，这显然符合我的经历。我去的时候，Leo Burnett 悉尼分公司正处在发展的高峰阶段（当然不是因为我去了）。公司的创新研究一直不停地获奖，其中包括一些在戛纳（世界上著名的行业奖项）所获得的奖项，我也很幸运可以在CEO 奈杰尔?马什的领导下工作。
我的直系领导托德?桑普森非常喜欢我的专栏，他不仅没让我取消，而且这正是他通过猎头找到我的原因。他希望我写更多的东西，而不是更少。自此我也拥有了更多的自由时间和来自托德及团队的支持。我觉得每天的工作都充满了挑战，并常常被同事和客户激发出新的灵感。奈杰尔和他的领导团队非常鼓励创新，新的意见总是能被聆听和支持。
也就是这个时候，我才真正感觉到一个好的工作环境和公司文化对于创新的重要性。事实上，我过去工作的那两个地方有着截然不同的公司文化。于是在我离开广告业几年后创办Inventium 的时候，重要的一个任务就是理解为什么公司文化是创造力产生的沃土。
★★★
在Inventium 的大部分时间，我都在和一群业界领袖讨论公司的发展问题，他们也认识到创新是公司发展的必由之路。我们讨论时，有个问题经常会出现：“我如何创造一个适合创新的文化？”我很爱回答这个问题，因为这个领域已经有很多的科学研究告诉我们什么是有用的和什么是没用的。但遗憾的是，大多数公司选择的方法总是与正确的道路背道而驰。
很多公司领导在谈到“建立创新文化”时总会立即联想到谷歌、苹果之类的企业，他们会想象公司里摆满了乒乓球台和沙袋，以及有许多机会到郊区去做“蓝天”团建活动等。而我们的研究告诉我们，这些东西其实对于创建创新文化都是没有效果的。
通常情况下，那些流行的话和一些著名的商业书籍的声音总是比科学研究的声音要大，而那些充满了专业术语的、厚厚的论文期刊比满架子的流行心理书籍要更难获得。这本书就准备解决这个问题，给你一个经过科学证明的创造创新文化的方式，清晰而实用，这和那些沙袋无关。
《塑造创新文化》会带给你超过100 个科学研究后得出的创造创新文化的方式，它将从个人、团队、领导和组织层面分别讨论这个问题。本书还会告诉你像Etsy、可口可乐、通用电气和迪士尼这样的公司是如何成功并有效地创造创新文化的。
★★★
对创新文化领域的研究可谓方兴未艾、令人激动，所以我们不如立刻开始对这门科学的学习。在学术界有一个概念叫“英雄式研究”（Hero Study）——在这个领域所有研究者都会参考并引用的研究。一个研究要成为“英雄式研究”，需要在这个领域有显著的突破，或者整合了很多研究并有大量的数据支持。而创新文化领域的英雄式研究属于后者。
在2007 年的研究《创意氛围：定量分析》中奥克拉荷马大学的塞缪尔?亨特和他的同事卡特里娜?比德尔、迈克尔?芒福德研究了哪种变量对创新文化具有的影响力，并建立了一个非常详细的文献检索。
他们首先调研了已发表的综合评述文章，然后又过了一遍所有有关创新和创意问题研究的主流学术文章。他们搜索了所有的主要研究数据库，并评估了所有的主要与心理学和管理学领域相关的会议，从中甄别出与之主题相关但尚未发表的会议论文。
但这样还不够，亨特还怕错过因为有效样本量太小而没有发表的文章（人们通常说的不“值得”发表的文章）。所以亨特和他的团队又通过文献搜索识别出过去10 年中至少在创新文化方面发表了两篇文章的学者，他们联系了这些学者并询问了有关未发表文章的情况。
这次详尽的搜索共找到了88 篇文章、会议论文和草稿。一位心理学家又评估了每篇文章并去除了那些没有使用合理方法的、没有把重点放在创新和文化关系上的和没有定量化的文章。于是有效的文章变成了42 篇，代表了来自14 490 个参与者的数据。
快速处理了这些数据以后，他们找到了14 个对于创新文化有显著影响的变量（Variable）。这些变量都会在本书中被讨论到。
★★★
除了亨特的元分析（Meta-Analysis），《塑造创新文化》还引用了一些其他的元分析和个人研究中得出的对于创新文化重要的主导变量。这些变量会在本书中4 个不同的部分被提到。
第1 部分是讲作为个体需要做的事。这包括了可以在个人层面上影响的变量。如果你是一位经理，你可以利用这部分的内容来帮助你更有效地指导和训练团队，你也可以重新思考如何构建团队成员的角色、项目和奖励。如果你没有管理职责，你可以通过学习第1 部分的内容来反思自己的角色和项目，并了解如何更好地让现有的工作变得有创造力。
第2 部分主要讲团队层面的因素。团队中有不少可以操控的变量，如果你是一位经理并带领一个大团队，这部分内容可以指导你去思考团队中需要哪些变量。你可以回顾团队中现有的创新文化，并根据第2 部分给出的建议来思考如何提高和优化这种文化。如果你不是管理者，也可以通过学习这部分内容来影响基层员工的工作方式。无论你是2 人小组还是20 人的团队，这里都有很多你可以整合到团队中的方法。
第3 部分主要讲领导层面的因素。这里包含的研究和建议都是以切实可行的实例和建议来表述的，可以帮助领导者在他们的组织、部门和团队中培养创新文化。理解这部分中给出的贴士也会帮助你逐渐变成一位可以激发人们创新力的领导。
第4 部分着重讨论组织层面上影响创新文化的变量。这部分内容相对来说是有挑战的，因为其涉及的范围很大。如果你是组织的领导，则可以利用这部分里的建议来帮助其他中层领导做真正能提高创新文化的事。如果你没有管理职责，这些内容会教你如何播下创新的种子。
本书后一章会提供下一步做什么的建议，并提出成为组织创新文化变革者的步骤。
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现在，你可能想知道如何消化这14 个创新文化的影响因素。同时，在读了这些章节后，你可能要问，如何有效地利用这14 个改变创新文化的变量？
让我给你展示一些选择：
1． 在亨特的元分析中，研究者通过处理数据得出了一个变量影响力的排名。很显然，所有的变量都有影响力，但是影响的显著程度不一样。如果你想注重于有影响力的几个变量，可以看第1、4、8、11、12 章。
2． 完成一份基础的创新文化调查问卷。该问卷会提出一系列关于这本书中提到的文化影响因素的问题。如果你已经完全了解了你现在公司的优势和劣势，你将有效地进行创新方面的发展。所以，为了创新，我再次鼓励你去学习与创建创新文化有关的知识，并从中学会改变
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