描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787113254834
一次HR的完美蜕变、一场管理技巧的思维碰撞、一段职场进阶的完美旅途
***知己知彼的业务领先模型
***招之即来的九则找人招术
***训战结合的八项培训技巧
***员工管理的八个常敲警钟
***薪酬管理要避开的七大雷区
***华为绩效PBC十二道工序
本书共分为三部分，*部分是本书的主体，分别从人力资源各个模块着手，通过再现工作中常见的实例场景、各个模块的实操重点、去梯言、操作实例以及关键点等五个维度挖掘、解析。第二部分，是写给同行朋友的三点感悟。第三部分是一篇专访，笔者采用情景再现对话式再现了笔者的成长，致敬从事人力资源的20年。
第1章 人力资源经营：HR从业者的自我赋能
1.1 HR要不断自我赋能 2
1.2 人力资源经营正解 3
第2章?招之即来、来之可用的招聘招术
2.1 【情景再现】尴尬了：简历投进了自家公司 8
2.2 招聘者，成就你的是候选人 9
2.3 思维导图：招聘与配置 11
2.4 招聘的9大招术 12
招术1：区分招聘中的伪需求 12
招术2：岗位说明书，你的招聘导航仪
13
招术3：亮出你的招牌——雇主品牌及个人形象 16
招术4：渠道好，人才好 18
招术5：招聘得会Cold Call
25
招术6：简历上说的就是真的？可长点心吧
29
招术7：招聘，唯快不破 34
招术8：顶级人才的A级招聘法 41
招术9：移动互联时代的5个招聘神器 46
2.5 移动互联时代的8个招聘策略 57
2.6 面试四经：望、闻、问、切 60
2.7 面试是个技术活儿 62
不走心的面试官，公司用200亿买单
70
2.8 去梯言：像做业务一样做招聘 72
2.9 拿实例：华为录用通知书 75
2.10 给工具：面试登记表、面试的96个问题以及岗位说明书 77
第3章 训战结合、案例至上的培训之道
3.1 【情景再现】尴尬了：老板很激情，员工没心情 88
3.2 做培训，从来不是那么简单的 89
3.3 思维导图：培训与发展 93
3.4 培训体系当先行，分类分级再分层 94
3.5 制度流程与办法，僵化优化再固化 96
3.6 新人培训跟不上，制度规章挂墙上 100
3.7 培训不搞一锅煮，个性培训自作主 102
3.8 反面教材不用好，路费学费白交了
106
3.9 构建维基案例库，经验教训不白付
109
3.10 免费慕课高大上，用好真是如意账 113
3.11 培训要有多彩色，改良创新破规则 115
3.12 去梯言：训战结合，培训案例化、场景化 119
3.13 案例化、场景化 121
3.14 实用贴：如何预防员工培训后离职 124
3.15 拿实例：腾讯学院的实践分享
126
3.16 给工具：专项培训服务协议、培训实施评估表等 131
第4章 激活组织、激活个体的薪酬管理
4.1 【情景再现】尴尬了：发霉的员工福利 134
4.2 薪酬新法则：简单粗暴，开心最好
134
4.3 思维导图：薪酬与激励 136
4.4 薪酬管理中的雷区 137
雷区一：盲目追高，看齐大佬 137
雷区二：轻价值，重资历 139
雷区三：死嗑成本、能省就省 142
雷区四：轻草根、重明星 143
雷区五：不看股权、只看眼前 144
雷区六：事业不合伙、工作分你我 148
雷区七：网络新生代、福利不换代 150
4.5 去梯言：不患寡，患不均 151
4.6 拿实例：华为中层干部的激励菜谱
154
4.7 给工具：员工薪酬结构定义及计算方式一览表、员工定薪调薪表 156
第5章 在职言恩、离职言谢的员工关系
5.1 【情景再现】尴尬了：老东家被前同事高级“黑” 160
5.2 好员工关系的标准：离开的员工也说好 161
5.3 思维导图：员工管理 162
5.4 处理员工关系应注意的要点 163
警钟1：敬畏法律、格守规则 163
警钟2：用工有风险，入职须谨慎 165
警钟3：档案合同很重要，定期归档不能少
167
警钟4：公司制度须公示，合同解除要正式
171
警钟5：文化管理不跟上，忘恩负义憋内伤
174
警钟6：生理心理俩健康，关怀疏导紧跟上
179
警钟7：离职手续不完整、麻烦不断又复生
181
警钟8：善待离职员工，效果截然不同
183
5.5 新生代员工的管理新思维 186
5.6 去梯言：发展才是硬道理 189
5.7 拿实例：百度的员工管理 192
5.8 给工具：经济补偿金计算对比、合同解除协议书等 193
第6章 上下同欲，力出一孔的绩效策略
6.1 【情景再现】尴尬了：只开了一半的绩效会议 200
6.2 以罚款为导向的绩效管理都是耍流氓：论绩效的本质 204
6.3 思维导图：绩效与评价 207
6.4 上下同欲、力出一孔：华为PBC真相 208
华为PBC：绩效疑问，权威解答 211
6.5 绩效考核与绩效管理，真心不同 213
6.6 坚持绩效管理的五项基本原则 215
6.7 绩效管理，从绩效目标的管理开始 217
6.8 华为绩效管理 221
华为PBC：绩效管理的流程与步骤
221
华为PBC：个人绩效承诺卡 224
华为PBC：考核评估确很难、八个误区应避免 228
华为PBC：你好我好大家好，强制分布少烦恼 234
华为PBC：绩效沟通有技巧，面谈用心多微笑 238
华为PBC：及时反馈、多次辅导 240
华为PBC：关注结果，更重运用 243
华为PBC：PIP绩效改进计划 246
华为PBC Plus：华为劳动态度自检表 248
6.9
PBC“朋友圈”：各具特色的MBO、360、KPI 251
6.10
绩效管理忠告：勿让劣才驱良才 252
6.11
去梯言：无沟通，不绩效 256
6.12
拿实例：知名上市公司在用PBC绩效管理体系
258
6.13 给工具：员工绩效面谈记录表、绩效改进计划等 265
第7章 紧贴市场、直达业务的人力规划
7.1 【情景再现】尴尬了：垃圾篓里的发展规划 268
7.2 思维导图：战略与规划 269
第一步：像了解情敌一样了解行业的竞争对手 270
第二步：了解业务、紧贴一线，成为业务部门的小伙伴 275
7.3 去梯言：详解华为HR人人熟知的BLM工具 283
7.4 拿实例：集团公司战略规划管理办法（通用版） 289
7.5 给工具：企业战略分析工具、某企业三定一览表 292
致同行：HRD的三个角色
时间的朋友：与时间为友、成高效之人 296
老板的朋友：目标至上、告别瞎忙 302
业务的朋友：管理能手、业务帮手 303
致自己：我的HRD之路，与同行共勉
后记
对任何一家企业来说，人都是最重要的。那么管人的人呢，重要性当是不言而喻。对管人的人来说，无论怎么要求、怎么提升、怎么修炼，我认为都不算过分。职场中，HR 就是这么一群管人的人，他们需要不断地修炼、持续地提升。人力资源三支柱甚嚣的今天，人力资源六大模块的提法是否仍合时宜，笔者难免忐忑，但作为一名从业二十多年的人力资源行者，仍然谨慎地认为，对于企业 HR 们来说，从人力资源六大模块的角度来学习与掌握具体的人力资源实务，点滴积累、逐步提升，并最终成长为企业的业务助手、管理专家、变革向导，六大模块的划分仍是相对科学、相对系统、相对务实的。不公开的数据表明，推行HR 三支柱的企业中，大部分企业的 SSC（共享中心）尚且运用得勉勉强强、磕磕拌拌；COE（专家中心）难说也不是形同虚设、勉强为之。人力资源三支柱在企业中真正运用得成功、有效的企业，以全国来说恐怕是屈指可数、凤毛麟角。一个 HR，六大模块的修炼史其实就是他的成长史、奋斗史。作为一本定位实操与提升的书，既要有助于读者的成长与启迪，更要接地气、放实招。
从结构上看，全书共分为三个部分。
第一部分是本书的主体，分别从人力资源各个模块着手，通过再现工作中常见的实例场景、各个模块的实操重点、去梯言、操作实例、以及各个模块的关键点等五个维度深度挖掘、解析。尴尬了。“尴尬了”通常是一组同事间的日常对白，场景尴尬，问题尖锐。工作的尴尬，其实就是工作中的问题，HR 们无法回避，无法推脱，在会心一笑的 自序同时，也会想想应如何避免，如何改善，让类似的尴尬不再发生。思维导图。每个模块均采用了思维导图的图形模式，将复杂的模块内容用简易的文档图结构化地呈现，每个导图均有核心流程、关键要项、应用表格等重点内容，简明易懂，清晰明了。为了呈现各个模块的实操精髓，针对六大模块的不同特点，采用了不同的描述与呈现方式，如招聘与配置部分是招聘的九大招术与技巧；绩效管理部分是华为绩效 PBC（个人绩效承诺卡）的十二大要点枚举与罗列；培训与发展是培训的七大策略与攻略；薪酬与福利则是薪酬管理的七个雷区与风险提示；员工管理则是关于员工管理的八大核心提醒与警示。六个模块细细道来，逐一解析，有详有略，既有思想，也给方法。去梯言。去梯言出自《南史 • 蔡兴宗传》：“兴宗说沈庆之曰：‘仆荷眷深重，故吐去梯之言’”。后人用“去梯言”表示话语重要、私密，是轻易不与人说的要点与核心，俗称的划重点。每个模块的去梯言，就是工作中高效运行的成功关键。用麦肯锡的方法论来说，去梯言就是 KSF，关键成功要素。拿实例，给工具。将一些典型企业在用的、靠谱的实用工具，如制度、方案等拿出来作为 HR 同仁们学习的参考、借鉴，当然一些涉密部分进行了适当的处理。
第二部分，是写给同行朋友的。与同行的朋友分享笔者在人力资源成长之路上三点感悟。看一个企业的效率高与不高，其实只要看一个部门就好，即企业的人力资源部门，企业如果没有效率，经营就不会有效果，更是谈不上出效益；HR，尤其HRD( 人力资源负责人 )，要想诸事顺利，就要成为老板的朋友，成长的经验告诉我，企业中，HR 或 HRD 的重要性与老板的亲密程度成正比；HR 工作中如果不把业务当龙头，那就是不务正业，HR 们如果不给业务以帮助，不与业务小伙伴们做朋友，反过来还弄一堆的表格、数据，把业务部门搞晕、流程搞复杂，就会让业务部门避而远之。
第三部分，则是 2017 年 8 月 18 日，笔者应三茅人力资源网之邀为 2017 年度人力资源日写的一篇专稿，因在三茅人力资源网平台上发布之后点击者甚多，特保留下来。这篇专稿采用情景再现对话式的笔触再现了笔者的成长，致敬人力资源的前二十年，这部分一半是写给 HR 同仁的，一半则是写给自己本人的。与其说是分享，不如说是共勉。 ○ HR 精英进阶之道——人力资源管理者的自我修炼 ○中人网是广大 HR 从业者用于专业交流、职业成长，且颇具亲和力的公共平台，也是笔者写作的引路人，感谢董事长兼 CEO 何国玉女士的力荐，让我暖心之至、信心满满。中国 HRD 俱乐部是一个情怀独具的 HRD 自发组织，八年来唯公益、守情怀，影响深远，受益者众。感谢发起人海尔集团全球人才平台总监蔡元启先生的倾力作序。读彼得 • 圣吉的《第五项修炼》全书可以浓缩为五个字：学习型组织。读者读完本书之后，将会有一个共同的体会：人力资源经营被反复提及，不断出现。对，全书其实就浓缩为六个字：人力资源经营！如果，广大的 HR 从业者借助人力资源经营的思维，快速地提升自己的 HRBP能力；提高 HR 工作对企业业务的粘性；打造人力资源部门为企业的核心部门；企业的经营者借助人力资源经营的思维，提出人力资源工作的更高标准与要求。那么，本书没有让您失望！
长沙 • 湘江寓所
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