描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787508677798
作者系全球领导力开创者:作者约翰•阿代尔是国际知名的管理咨询者,公认的领导学创建者,也是世界上领导力领域的开山教授,开创了“战略领导”、“以行动为中心的领导力”等理念和方法,曾公开出版关于领导力、管理和历史的著作45部,其中一部分还被翻译成26种语言出版。
职场领导力进阶指南:世界上没有不存在问题的组织,也没有不需要做出决策的管理者。发现问题,分析问题,做出决策,解决问题,是一个简单而固定的流程。然而,如何高效而正确地完成流程的每一个环节,却并不容易做到。在许多世界500强企业中,理性的思维与决策方法被认为是经理人的核心能力之一,也是衡量管理者领导力优劣的一个重要标准。
丛书长销,经典再版:本书是Kogan Page出版社“创造成功经典系列”之一,该丛书汇集了约翰•阿代尔等知名作家,内容涵盖职场成功所的13项技能,例如,如何提升沟通技能,如何撰写商业计划书及报告与提案,如何成功地进行项目管理,如何与难以相处的人打交道,如何高效利用时间等,目前已被翻译成30多种语言,印量超100万册。
关于决策和解决问题,领导力大师约翰•阿代尔提供了找到解决方案、激发创造力及自信地做出正确决定所需的技巧和洞见。
能够采取革新的、创造性的方法来应对新的挑战对于成功的领导者至关重要。《决策与解决问题》通过分析三个简单的小游戏,将思维的秘密展示出来。通过叙述如何高效地做出决策、解决问题的各种策略,以及列出高效务实的思考者所需的一系列技能,并说明如何培养这些技能,来帮助人们在复杂情境下做出决策并解决问题。
《决策与解决问题》将帮助您学习自信地做出*决策和解决*难的问题关键技术和模型。应用检查表、练习、案例研究和经过实践验证的方法,约翰•阿代尔提供了一个明确的框架,以帮助您找到解决方案,激发团队信心并产生与一流战略家匹敌的创意。
关于作者 / Ⅴ
引 言 / 001
章 思维活动 /005
你的大脑正在运转吗 /008
思维的功能 /011
深层思维原理 /017
第二章 高效决策的艺术 /021
定义目标 /024
收集相关信息 /024
找到备选方案 /028
做出决策 /030
实施和评估 /034
第三章 与他人分享决策 /039
领导者的角色 /041
任务需求 /042
团队维护需求 /043
个人需求 /043
三个需求之间的相互关系 /044
领导职能 /045
第四章 解决问题的关键策略 /051
问题与决策有何不同 /053
决策和解决问题的统一模型 /055
提恰当的问题 /056
如何处理系统性问题 /059
第五章 如何形成创意 /063
头脑风暴 /065
头脑风暴的准则 /067
如何组织头脑风暴会议 /069
第六章 跳出固有思维模式 /073
更具创造性的方法 /075
在更大范围寻找解决方案 /077
如何运用你的深层思维 /080
创造性思维过程 /081
思维障碍 /082
第七章 提升你的思考技能 /087
什么样的人是高效务实的思考者 /089
确认你是否在合适的领域 /092
选择工作领域的关键因素 /092
如何设计自己的学习策略 /094
附录 “谁有斑马”
的答案 /099
引言
有三种我们都需要的应用思维形式:决策、解决问题和创造性思维。它们相互重叠又有明显区别。
决策是决定采取什么行动,它通常涉及在备选方案之间做选择。解决问题的目标通常是一个方案、答案或结论。与之相反,创造性思维的成果是新的想法。
任何如你自己这样追求卓越的领导者,显然对采用好的决策,以方式解决问题及对以后业务发展相当必要的创意和创新都有很大的兴趣。当然,为了满足这些要求,团队或组织中的每个人都应该参与其中,但是你才是那个被召唤的、提供所需领导才智的人,你愿意做这些吗?
迈向这个目标你必须要跨出的一步是:成为所有高效决策、解决问题和创造性思维背后的实用性思考过程的大师。你不能保证结果,因为运气或机会在所有人类事务中都起一些作用——但是至少你可以确保,所使用的是为了特定目标的、被证明和检验了的思考过程,这个由你负责。对我来说,这本书的目标是让你掌握这些过程的必要知识,并帮助你获得使用它们的技能。
还有一点,忘了这种想法:思考在某种程度上是思维中一种痛苦和艰难的感觉,一件好能避免的头疼事儿。思考是有趣的,这里的有趣并不是指娱乐活动带来的乐趣。这个词也表示从事某人感兴趣或向往的活动,它比消遣意味着更多,虽然可能涉及挑战和艰苦的工作,但仍然是快乐的源泉。如果能够勤于思考自我,那么你将自然而然地习得高效思考。
我们这个时代伟大的商人之一罗伊•汤普森(Roy Thompson)曾经说过:“作为一个成功人士,如果我有任何建议,它就是:如果一个人想要成功,就必须思考,他必须思考,直到感到痛苦。”他补充说:“通过我的密切观察,我可以说,几乎没有人真正准备好去做这个艰苦而烦累的工作。”你是其中之一吗?
在接下来的内容中,我们将探讨一些实用的方法来提高你在这一关键领域的技能。当你学完这本书,你应该:
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了解思维的工作方式和有效思考的方法;
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有一个明确的决策框架;
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了解决策和解决问题之间的关系;
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能够使用统一的模型来决策和解决问题;
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提高了你的创造性思维技能;
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能够为提高全面思维技能找到前进的道路。
约翰·阿代尔改变了我们对领导力的运作机制以及高管如何成为商业领袖的理解。
——欧洲管理发展基金会
第二章高效决策的艺术
有的时候,我们必须坚定地选择将要遵循的道路,否则,残酷的现实就会做出决定。
——赫伯特•普罗克诺(Herbert V Prochnow)
决策中,有一个经典的决策五步法,你会发现它非常有帮助。虽然并不是说你应该在所有情况下都盲目遵循这种方法,但它是一个思考的自然顺序,即使没有正式的框架,你可能也会遵循这个思维路径。了解这种方法的好处在于,当在决策中漏掉某个步骤时,或更有可能下意识地执行了某个步骤时,你能迅速觉察。
将后面的五个步骤视为音乐的五个音符可以帮助理解。逻辑上,它们应该严格按顺序执行,但思维是围绕着目标进行的。正如音符能够以不同的顺序与和弦进行组合一样,思考虽然不是一个整齐划一的过程,但它应该有一种顺序感。
记住,我们不只是在这里谈论重大决定,因为运营一项业务,比做一个事关生死的决定复杂得多。事实上,任何决定,无论大小,都只是总成果的一个小部分。是的,有些决定比别的重大,有些是岔路口。但是更多的情况是,很多小决策的累积造就了终结果。而在事后看来,我们通常可以发现,极少数关键性决定其实是决策者所做出和执行的众多更小决策,只不过随着时间的推移它们产生了重大结果。
定义目标
你知道你想实现什么吗?这一点确实需要弄清楚,或尽可能清楚地了解你要达成什么目标。
否则,决策的整个过程都被淹没在迷雾里。正如老话所说:“如果你不知道你要去哪个港口,任何风都是好风。”
如果你对自己的目标心存疑虑,请试着把它写下来。如果时间允许,放一两天,然后再看看。你也许可以立即明白如何将它具体化或清晰化。
收集相关信息
下一个技能是关于收集和筛选相关信息的。有关决策的一些信息是立即可得的,但其他的数据可能无法立即获得。一个很好的原则是:如果延迟计划是可接受的,那么在缺少不能立刻获得的重要的关键性信息时,不做决策。
记住可获得(available)信息和相关 (relevant) 信息之间的区别。一个典型的错误是先看原则性的决定,然后再看已有的、会帮助我们决策的信息。然而,一些勤于思考的人查看他们所掌握的信息,不是问自己“这是相关的吗”,而是问“我该怎么使用它”。他们混淆了如第27页所示的两种信息。
如果你只是使用你所掌握的信息,而不是需要你真正做出决定,那么生活会简单得多!数据量往往是充分的——在互联网上有海量数据,但那只是增加了管理报告的体量,而没有为所提出的建议增加说服力。
现在迅速发展的沟通途径如传真、语音邮件、电子邮件、邮寄广告和互联网,已经导致了一个新问题:信息过载综合征(Information Overload Syndrome)。近一项对1 300名管理者的国际调查列出了信息过载综合征的症状,其中包括应对收到的堆积如山的数据时的无力感,这种无力感有时导致他们精神压力大甚至身体不适而需要请假休息。调查发现,这种信息过载在管理者中正在成为日益严重的问题,几乎所有人都认为它变得更糟。高级管理人员及其下属说他们陷入一个困境:每个人都告诉他们应该有更多的信息,以便可以做出更好的决定,但数据源的激增使得掌握相应的海量数据变得不可能。
信息的增长是无穷的。《纽约时报》每天包含的不同信息与一个17世纪的人平均一生接收的信息一样多。难怪调查中,半数的管理者抱怨信息过载,这在一定程度上是由大量被动接收的信息引起的。半数的被调查者也认为,互联网年复一年令人难以置信的扩张加剧了这个问题。为了避免陷入信息过载综合征,你需要本书中描述的所有技能!
假设所需信息和可获得信息之间有一定的差距,你应该怎么做?显而易见,你要获取更多所需信息。但获取信息或使用更宽泛的描述以及做调查研究都需要时间和资金成本。你的组织可能不是营利性组织,但当涉及成本时,它必定与营利性组织的要求是相似的。
图2-3表明,你通常在相对较短的时间内需要大量相关信息,并且可能相对资金成本要低。但曲线迅速趋于平缓,你会发现自己为了找到越来越少的相关信息而花费越来越多的时间。例如,如果你和我晚餐时坐在彼此身边,我应该在前半个小时了解关于你的所有真正重要的信息。我们谈论的时间越长,关于你的知识增量就越小。三个小时后,我应该就会开始讨论相对琐碎的细节。
找到备选方案
注意用词,是备选方案(option)而不是替代选择 (alternatives)。替代选择字面上是指二选一。缺乏技能的决策者往往会太快地跳到非此即彼的选择,他们没有足够的时间和精力去提出至少三种或四种的可能方案。正如俾斯麦曾经对他的将军所说的:“你可以肯定的是,如果敌人只有两个行动方案可选,他会选择第三个。”著名的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德•斯隆(Alfred Sloan)甚至曾经因下属仅提供两个可替代方案而休会。他会说:“请离开,找到更多的备选方案。”
你需要开阔思路,考虑所有的可能性,才能产生想法(见第五章)。但是,接下来你的评价能力必须发挥作用以确定可行的备选方案。“可行”是指能够完成、实施或实现的。如果一个方案可行,那它具有一定的达成的可能性,它能够实现你头脑中的目标。
在图2-4所示龙虾笼子模型中,从可行的备选方案(不超过五六个,因为大脑很难处理更多的选项)中选出三个,然后到两个(真正的替代方案),需要记住的原则是:证伪比证实更容易。
假设你为你的家庭在五种中型房车中做选择,排除不合适的很容易。
例如,当选择时,你可能会发现其中一辆汽车比其他汽车长9英寸,这将对你的车库大小提出挑战。第二辆汽车,研究配置时,除了品牌,你看不到为什么它比其他车辆贵1 200英镑。所以你也会放弃它,在剩下的三个中做选择。你会注意到另一个原则在这里发挥作用,它(根据信息/时间曲线)确实带走了决策中的大部分痛苦。继续选车的这个例子。因为你的身为艺术家的伴侣,不喜欢丰田车的颜色,并且很介意这一点,你能够排除这个选项。现在你的替代方案是日产和标致。
你刚刚读过这本书并被书中的论证说服,于是你决定多花一些时间以了解更多的信息,并试驾备选的两款车。对两辆车的驾驶感觉都很好,它们的性能也都不错。你知道,二者中任何一款都能满足你的目标。现在是钱和是否有你的伴侣喜欢的颜色的问题。其中一个经销商为你提供了更优惠的价格,并可以交付所需的车型。那为什么还犹豫呢?
做出决策
这里的首要行动是建立选择标准。区分不同的优先级是有意义的。
不满足“必要”要求的备选方案,你应该放弃。但当必要条件得到满足后,就取决于你的喜好,非常想要的为“应该”,而有了更好的为“或许”。
选择汽车是一个相对简单的例子,因为可供选择的车型数量有限,并且筛选标准相对简单。为了帮助你在更复杂的情况下做选择,请记住,你可以通过以下方式做出决定:
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列出优势和劣势;
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检验每种方案的结果;
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以你的目的或目标为准绳检验方案;
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衡量预期收益与风险。
评估风险
使决策确实困难的因素是高风险。你可能会想起两个相互矛盾的谚语:“三思而后行”“当断不断,反受其乱”。有一个计算风险的重要技能。计算听起来是精确的,并且有很多书名中有“决策”的管理书籍,提供各种“概率理论”和统计方法,以帮助评估风险。尽管有时数学可以帮助以哪种方式赋值和计算,但它对风险评估的贡献是非常有限的。经验起着更大的作用。
一个有用的观点是,定义糟糕的情况:在糟糕的情况下会发生什么?你能接受还是会因其导致失败?但在高风险、高回报的情况下,虽然你知道万一不顺利你可能会失败,但你仍然可能决定采取高风险方案,因为回报对你来说太重要了,你不能放弃。这样的情况下,你不得不努力思考,尽可能地减少风险。这时,经验、实践、专家咨询、事前考察和心理预演都是相关技术。你正在尝试将成功的可能性转化为成功的概率,但是你不能完全消除风险:在这种情况下有太多的偶然性。
评估结果
风险是考虑可行性方案结果的一个方面。
结果有两种形式:显性的和潜在的。原则上,显性的结果在你做出决定时就可以预见。
我说“原则上”,因为这并不意味着你就能预见它们。我的意思是,任何在你的位置上,有知识、经验或所需技能的理性的人,能够预见这些结果。
例如,如果你试图抢劫银行,显性的结果对理性的人都是显而易见的:
■ 你可能会变得非常富有;
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人们,包括你在内,可能会受到伤害;
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你可能被送进监狱。
潜在的结果是不同的,因为它们不是那么确切,甚至没有什么产生的可能性,一个理性的人由于没有预见某个决定触发的连锁效应而导致一系列复杂的事件,可能会被原谅。诚然,在计算机的帮助下,特定领域潜在的结果变更容易被识别,但几乎不可能使自己免受惊喜或惊吓。我们无法以这种方式预见未来。
潜在结果的出现,当然会引发另一轮决策和解决问题的活动。然而解决方案是新问题的种子。
例如,引入与绩效相关的个人薪酬制度可以解决一些激励问题,且不说员工的疑虑,这个制度为团队和组织带来了什么其他问题呢?
在图2-6的象限里填写使薪酬完全与绩效相关的决定的结果。回顾填写好的象限——记住,你正在寻找更深层次的东西。
我想如果我们在做出决定的时候知道所有决定的潜在结果,那应该立即决定躺在床上一整天,不做出另一个决定!
但这个决定本身会有显性和潜在的结果……做为人类,而不是天使或神,我们所能做的,是在给定的信息和情况下尽可能做出好的决定,然后在该决定伴随的潜在结果出现时,做出其他决定。
记住,错误的决定和糟糕的决定之间有很大的区别。错误的决定是选择在这个地方而不是另一个地方挖掘你的油井。这是一个昂贵的错误,但错误在于方法。一个糟糕的决定是在一个严寒的早晨发射“挑战者”号航天飞机,而负责发动机密封的签约工程师已经预测到密封装置在这样的条件下几乎100%会失灵,但他们仍然做出了这样的决定,导致了惨重的生命损失。在这里,决策的方法或过程被故意忽视或置若罔闻。
区分错误决定和糟糕的决定是重要的,因为它们产生不同的结果,因为有运气或机会的成分,你不能完全控制结果,但决策的过程,你可以控制。错误的决定是我们的个人和职业生活中不可避免的一部分。我们通过错误的决定带给我们的教训来补救,心甘情愿地付出生活的代价。但糟糕的决定是可预见的陷阱,它们是可避免的错误。如果你使用本书中经过验证的过程、方法和技术,它们是完全可以避免的。
实施和评估
决定来自一个拉丁语动词,意为“切断”。它与诸如“剪刀”和“切口”这样关于切割的词有关。
被“切断”的是你做决定时的初步思考活动,特别是衡量各种行动方案的利弊的事务。你现在进入行动阶段。合上你的支票本,开始讨论实施日期!事情就要开始了。
一定要了解我所说的“不可逆点”(Point of No Return,缩写为PNR)的意思,这个词来自航空业。在穿过大西洋的中点,飞行员在发动机出现故障的情况下继续前往巴黎比返回纽约更容易。因为飞行员已经越过“不可逆点”,他们只能这么做。
在更广泛的意义上,在“不可逆点”,你撤回或者改主意比继续已知的一个不完美的决定在各方面花费更多。在大多数决定中,在终确定前你确实有一点余地:你仍然可以改变主意。通常,如在康拉德•希尔顿的案例(参见第17页)中,你的深层思维会再次审核你的决定。它要么耳语,“是的,我满意”;要么开始潜在的、坚持不懈的活动,即使不能改变你的想法,至少也使你回顾你的决定。
还有一个理由认为实施是决策过程的一部分,而不是结束。你的评估能力在实施的某个阶段发挥作用以评估决定。这个决定做得好吗?你是否能更快或更得体地,或以比别人更低的成本做出决定?所有这些数据进入你的记忆库并通知深层思维,以便你下次做类似的决定时,过去的信息可能以更有根据的直觉的形式提供给你。这就是我们所谓经验的构成。
记住,你的深层思维确实在起作用!
2006年,阿姆斯特丹大学的一些研究人员决定检验深层思维理论。心理学家要求一组志愿者模拟他们要买四辆车中的一辆,并提供给了志愿者大量关于这些汽车的信息,其中一个车型比其他车型都好得多。
一半的志愿者被给予时间考虑每辆车的优点,而另一半被要求解谜题,以保持他们的思维繁忙。然后,要求两组人选择他们会买的车。
结果表明,那些把自己限制在有意识思维里的人更不可能做出好的选择。
那些表面上思维被无关的谜题占据的人做出了更好的选择。在第二个实验中,志愿者则要在宜家(Ikea)选择家具。
实验表明,你的深层思维可以比有意识的思维处理更多的事实和数字。
有意识的思维擅长简单选择,如购买不同的毛巾或不同的烤箱手套。但对于不同的房子或汽车之类的复杂事物的选择,运用你的深层思维会更好。
我想补充的是,这个原则适用于人的所有决定,尤其是一个人对生活伴侣的选择。“这只是一个女人的理由,没别的。我认为他好只是因为我觉得他好。”莎士比亚笔下一个女主人公如是说。用直白的语言,我们可以说,我们的深层思维能够出色地处理来自另一个人的所有复杂信息,并将其转化为一个简单但深刻的判断。谁知道这个工作在思维深处是如何完成的?
请注意,花蜜在体内不会与你收集它时保持一样:蜜蜂除非把花蜜变成不同的、更好的东西,否则蜜蜂就不值得信任了。
——彼特拉克(Petrarch)
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