描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787516416068
相当多的人力资源工作者认为，我是管人的，因而注意力在“人”而不在“事”，对公司所做的事、各部门所做的事、各岗位所做的事只有粗浅的认识，而缺乏深入细致的了解和分析，导致“管人”的工作（人才引进、培养、激励等）脱离了“人所做的事”，出现了“人事分离”的倾向。本书针对这种误区和通病，提出了“人事合一”的理念及实际操作中必须注意的事项。
以胜任力为基础构建人力资源管理新体系是人力资源管理的一场变革。当业界尚在对胜任力管理进行理论探讨时，贝特瑞率先进行实践探索，并形成自己的特色。本书作者主导了这场变革，并对贝特瑞公司构建胜任力管理的过程和结果进行了系统总结，可供相关人员借鉴。
本书分为六章，内容包括人事管理的理念，人事管理者的胜任力，人事管理体系的变化，人才管理，绩效管理和文化管理，形成颇具特色的论述体系。
章 人事管理：从“人事分离”走向“人事合一”
节 人事管理者要确立“人事合一”理念
第二节 非人事管理者也要确立“人事合一”理念
第二章 人事管理者：从“六项胜任力”走向“九项胜任力”
节 以“新型胜任力”为基础，建立 HR职业资格评价新体系
第二节 如何打造一个高效的 HR部门
第三章 人事管理变革：从以岗位为基础走向以胜任力为基础
节 构建以胜任力为基础的人力资源管理新体系
第二节 《胜任力管理手册》的编写
第四章 人才管理：从经营“事”走向经营“人” 节 学习曾国藩、韦尔奇，提升经营“人”的能力
第二节 论管理者的领导能力建设
第三节 总经理的角色要求及选用
第四节 谈企业经理外逃事件的原因与对策
第六章 文化管理：从价值观的确立走向价值观的更新 节 价值观建设的关键点 第二节 企业文化的重建与变革
第五章 绩效管理：从“业绩管理”走向“三力系统” 节 创立“三力系统”，推动企业又好又快发展 附：张德点评中国宝安集团人力资源总监张育新演讲 第二节 “双轨制”绩效管理操作方法
附 录……某上市公司人力资源规划 某上市公司人才队伍建设方案 某上市公司组织管理手册（摘录）
本人自 1983年至今从事组织人事工作 30多年。先是在深圳大学任人事处副处长，后在深圳市委组织部任调研处处长，继而在宝安集团任人力资源总监兼人力资源部部长，现在贝特瑞、大地和两家上市公司担任人力资源顾问。在此期间，既从事实践工作，也结合实践进行了一系列理论上的探讨，发表了一批论文和经验总结，并应邀在一些全国性和国际性的人力资源管理高峰论坛上发表演讲，还主持制订了人力资源规划、人力队伍建设方案、绩效管理方案、组织管理手册、胜任力管理手册等一系列实用性操作文本。现综合整理上述成果 ,编写了《“人事合一”与“胜任力管理”》一书。
本书的价值在于为企业从事人事工作的朋友提供一些针对实践问题，具有实际指导意义的新理念、新方法。其中，“人事合一”是针对业界的误区和通病提出的新理念，“胜任力管理”是业界正在探讨的新方法，具有通用性和可复制性，已结合多个企业的实际情况进行复制，并获得成功。阅读本书可以在几个方面获得启示：一是人事管理如何从“人事分离”走向“人事合一”；二是人事工作者如何从“六项胜任力”走向“九项胜任力”；三是人事管理变革如何从以岗位为基础走向以胜任力为基础；四是人才管理如何从经营“事”走向经营“人”；五是绩效管理如何从“业绩管理”走向“三力系统”；六是文化管理如何从价值观的确立走向价值观的更新。以下为本书主要章节的内容概要。
一、人事管理：从“人事分离”走向“人事合一”
本书章节“人事管理者要确立‘人事合一’理念”针对的是人事部门的管理者在工作中的误区及通病。一些人事部门的管理者认为，我是管人的，因而注意力在“人”而不在“事”，对于公司所做的事、各部门所做的事、各岗位所做的事只有粗浅的认识，缺乏深入细致的了解和分析，导致管人的工作脱离了人所做的事，这就是一种“人事分离”。针对这种倾向，文中积极倡导，人事工作者在管人的过程中，必须坚持“人事合一”，无论是人才选聘、人才培养还是绩效管理、薪酬管理，都不能脱离人所做的事，都必须心中有“事”。
章第二节“非人事管理者也要确立‘人事合一’理念”则指出，非人事部门的管理者注意力在“事”而不在“人”，对于“用人”只有粗浅的认识而缺乏深入细致的思考，不能做到“善用人”，导致“成事”脱离了“善用人”，这也是一种“人事分离”。文中指出，对于非人事部门的管理者而言，“人事合一”就是要将“成事”和“善用人”结合起来。非人事部门的管理者不论想成就何种事业，都必须心中有“人”，必须“善用人”，必须善于引进人才、培养人才、激励人才。
二、人事管理者：从“六项胜任力”走向“九项胜任力”
本书第二章中的“以‘新型胜任力’为基础，建立 HR职业评价新体系”和“如何打造高效的 HR部门”是对美国密歇根大学商业管理教授戴维•尤里奇和他的助手们先后提出的“新型胜任力”的解读。
节“以‘新型胜任力’为基础，建立 HR职业资格评价新体系”指出，现有人力资源管理职业资格评价体系只注重人力资源管理领域本身的六项基本技能，而对人力资源管理与商业模式、公司战略、企业文化、企业家风格之间的关系未给予充分的重视，因而难以牵引资格获得者在职业发展的道路上比别人走得更快。针对现有评价体系的局限性，文中提出，要以“新型胜任力”为基础，建立 HR职业资格评价新体系，并具体分析了“新型胜任力”的基本内涵、层次划分、评价标准及认证方法，构建了一个 HR职业资格评价新体系的框架。本节内容原是提供给人力资源高峰论坛的一篇论文，该文获得第四届中国人力资源管理大奖的“成果金奖”，并收入《第四届中国人力资源管理大奖文集》。
第二节“如何打造一个高效的 HR部门”针对的问题是：人事部门管理者对于如何做好人事工作普遍比较关注，而对于自身的建设，对于如何打造一个高效的 HR部门，则关注度不够，少有进行深入的思考。正是针对这种情况，本节对戴维•尤里奇教授在 2015第二届中欧人力资源高峰论坛上所做的第七轮全球人力资源胜任力调研报告中的相关论述进行解读，主要内容包括确立 HR的愿景、使命；建立 HR构架及管理机制；建立 HR部门本身的人员管理系统；建立 HR人才的胜任力标准及提升途径；建立 HR工作表现的评价体系。文中对从“六项胜任力”到“九项胜任力”的演变和两者之间的不同点进行了分析。
三、人事管理变革：从以岗位为基础走向以胜任力为基础
本书第三章节“构建以胜任力为基础的人力资源管理新体系”原为在深圳大学管理学院与《管理世界》杂志社共同举办的一个管理论坛上的发言稿，后被收入《管理世界》杂志社出版的专辑。本节提出，构建以胜任力为基础的人力资源管理新体系是人力资源管理领域的一场变革。贝特瑞公司为适应公司战略发展的要求，在这方面做了有益的尝试。本节从实战的角度介绍了贝特瑞公司构建新体系的指导思想、过程方法、运行成效及优化改进的情况，对相关企业或其他组织构建人力资源管理新体系具有一定的推动作用和借鉴作用。
第三章第二节“《胜任力管理手册》的编写”介绍了该手册编写的目的、方法及主要内容。其目的是提供一个胜任力标准体系和一个基于胜任力的人力资源管理新体系，推动人力资源管理的全面升级。胜任力标准体系的设计方法，首先是进行岗位序列划分，其次是选择胜任力模式，再依据胜任力模式对一个组织的核心胜任力要素、通用胜任力要素和专业胜任力要素进行确认。胜任力管理制度的编写方法，则是在原有制度的基础上导入新的元素，实现人力资源管理的全面升级。手册的内容包括“胜任力标准体系”和“胜任力管理制度”两个部分。构建以胜任力为基础的人力资源管理新体系，步工作是编写《胜任力管理手册》，第二步工作是在开展人才选用、人才培养、人才激励等各项人事管理工作中活用这本手册，比如说，应用于人员招聘和干部选拔；应用于资格认证和职称评审；应用于双轨制绩效管理；应用于薪酬的确定与调整等。由此可见，手册的编写是一个重要的课题。
四、人才管理：从经营“事”走向经营“人”
本书第四章节“学习曾国藩、韦尔奇，提升经营‘人’的能力”，原是2006年在海峡两岸人力资源管理峰会上的书面发言稿。本节针对中国一些企业用人机制存在的问题指出，就一个组织而言，拥有人才是重要的，而建立良好的用人机制显得更为重要。而建立良好用人机制的关键就在于提升领导者的用人能力，或者说提升领导者经营“人”的能力。在提升经营“人”的能力方面，曾国藩和韦尔奇是值得我们学习的。他们两人，一位是古人，一位是洋人，但都是经营“人”的大师级人物。综观曾国藩、韦尔奇经营“人”的经验，有许多值得各级经营管理者借鉴之处，比如说，他们都强调，办大事者必须把经营“人”作为自己的要务，只有善用天下人的心智和能力，才能成就一番大事业；都善于利用各种场所，通过各种方式去了解属员的性情、心术，使各地的名流贤士为我所用；都讲求用才“适宜”，从而使平凡之才也可以产生神奇的效果；都十分注重人才的培养成长，认为人才就好像庄稼一样，长官的“教诲”如同耕种培土，“鉴别”如同剔除杂草，“举荐”如同引水灌溉，“提拔”如同甘露按时而降，庄稼即会迅速成长。
第四章第三节“总经理的角色要求及选用”提出，如何选对总经理，这是企业人事工作中的一个重点问题和难点问题。针对这一问题，本节将总经理的角色要求概括为“懂经营”“善管理”“能总揽全局”，并对这三条基本要求的行为标准进行了具体描述。文中还依据总经理的角色要求，对总经理的选聘、培训和使用提出了一些可供参考的操作方法。本节内容原为提交人力资源峰会的论文，获“第二届中国人力资源大奖——成果银奖”。并收入《第二届中国人力资源管理大奖文集》。
第四章第四节“谈企业经理外逃事件的原因与对策”针对深圳特区在改革开放的过程中出现的经理携款外逃事件，提出必须正确地认识和处理好增强企业活力和健全企业制约机制的关系，在强调放权搞活企业的同时，千万不要忽视健全企业的约束机制，千万不要放松对经理的管理制约。在对Ｈ、Ｊ两公司的经理外逃情况进行深入调查的基础上，文中对问题的严重性、问题产生的根源及解决问题的办法做了初步的探讨。本节内容原是提供给中组部研究室的一篇调查报告，后被中组部研究室摘要刊登在《组工通讯》增刊上。
五、绩效管理：从“业绩管理”走向“三力系统”
第五章节“创立‘三力系统’，推动企业又好又快发展”介绍了宝安集团绩效管理的创新经验，内容包括“三力系统”提出的背景、基本思路、主要内容、实施效果及进一步优化的思考。本节内容原是在第三届中国人力资源管理峰会上的演讲稿，清华大学的张德教授对这次演讲做了点评。该项目获第三届中国人力资源管理大奖成果金奖，该文收入《第三届中国人力资源大奖文集》。随后，作为经验推广，又在民建中央和国家工信部、陕西省政府联合举办的非公经济发展论坛上做了一次演讲，获得好评。
六、文化管理：从价值观的确立走向价值观的更新
本书第六章节“价值观的关键点”原是 2003年在澳门召开的“第三十届亚洲培训总会管理及人力资源发展国际会议”上的演讲稿。本节针对“在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大”的问题，提出价值观建设的关键点在于：价值观的提出，源于企业家独特的价值追求及战略思考；价值观的推广，靠企业家的大力倡导及强硬的制度化措施。本书“附录”的内容是本人在企业工作期间主持编写的一些操作文本，其中的《组织管理手册》因内容较多，只摘录了部分内容。因学识与经验所限，书中肯定有不妥之处，敬请读者批评指正。
张育新二〇一七年六月于深圳
——原中国人事科学研究院院长 王通讯
贝特瑞公司的胜任力管理案例目标明确，构建规范，资料翔实，方法恰当，成果正确，应用效果显著，对同类高新技术企业实施胜任力管理具有较好的参考借鉴意义。
——深圳大学管理学院院长 刘军
人事管理者要确立“人事合一”理念
古人云：“成事在人”，“因人成事”，“善用人者能成事，能成事者善用人”。可见，古人在讲成事时，总是自然而然地想到人，而在讲用人时，总是自然而然地想到事。在他们的理念中，“人”与“事”是不分离的，是合一的，也许，这就是“人事”一词的由来。因此，我们不妨把这种观念称为“人事合一”论。
据史书记载，刘邦登上皇位后，在述其战胜项羽的经验时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必克，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”这段话为“善用人者能成事，能成事者善用人”提供了一个绝妙的案例。刘邦善用人杰，因而能取得天下。刘邦的目的是取得天下，为了这个目的，他善用人才。首先，表现在人才规划上。他很清楚，夺取天下，必须有人善战略谋划，有人善带兵打仗，有人善后勤保障。只有组建这样一个团队，才能保证事业的成功。其次，表现在人才识别上。他很懂得识别人才，用人所长，优势互补。子房善谋划，就让他负责制定军事策略；韩信善带兵，就让他负责带兵打仗；萧何善治理，就让他负责后勤保障。再次，表现在人才激励上。他给予这些人杰相应的职务、权力和利益。正是因为他善用这些人杰，因而终取得天下。而项羽自以为是，自认为是力能拔山的盖世英雄，听不进别人的意见，即使身边有范增这样的人杰也不善用，因而终只能自刎乌江、霸王别姬。
改革开放后，随着西方人力资源管理理论的引入，很多单位人事部门的名称发生了变化，把“人事部”改为“人力资源部”。人事部门的工作内容也发生了变化。过去，人事部门只是承担人事管理中的一些事务性的工作，比如办理人员录用、干部选拔、薪酬调整、档案管理等一些相关事务。而人力资源部则把人当作一种重要的资源来管理，并把人力资源管理进一步细分为规划、选用、培训、绩效、薪酬、员工关系等六个模块。然而，人力资源部在运行中也出现了一些新的问题，一些人力资源工作者在认识上存在一种误区。他们认为，我是管人的，因而注意力在“人”而不在“事”，对公司所做的事、各部门所做的事、各岗位所做的事只有粗浅的认识，而缺乏深入细致的了解和分析，导致“管人”的工作（人才引进、培养、激励等）脱离了“人所做的事”，这就是一种“人事分离”。
因此，为了纠正这种误区及通病，提升人事工作的效能，我们积极倡导人事工作者在管人的过程中，必须坚持“人事合一”，无论是人才选聘、人才培训还是绩效管理、薪酬管理，都不能脱离人所做的“事”，都要做到心中有“事”。否则，对人的选聘会选错人；对人的培训会选错培训的内容与方式；对人的考核会选错考核的项目与指标；对人的薪酬的确定，也会选错薪酬的级别与档次。
为了坚持“人事合一”，我们在观念及方法上必须有一番改变。
一、“成事”是“用人”的目的，各种“用人”手段的运用都必须心中“有事”
不论是企业单位，还是机关、事业单位，“用人”的目的都是为了“成事”。企业为了经营业绩，机关为了行政业绩，事业单位为了公共服务业绩。
我们可以把人力资源管理工作细分为六个模块，但是，我们必须清醒地认识到，这六个模块，都是用人的手段，这些手段的运用，目的都是为了成事。因此，我们在做这六个模块的工作时，都必须心中有“事”，要围绕着成“事”来做这些工作。脱离了特定的“事”来做这些工作，我们的人力资源工作就会失去方向和目标。
就企业的人事工作而论，我们做公司人力资源规划，心中必须有“事”，这个事就是公司的发展战略和经营计划。我们做公司的人才选聘工作，心中必须有“事”，这个“事”就是特定岗位的岗位职责及其必须具备的关键胜任力要素。我们做人才培训工作，心中必须有“事”，这个“事”就是培训对象所做的事及其胜任力的不足。我们做人的绩效考核工作，心中必须有“事”，这个事就是岗位的职责及当年应该完成的绩效任务。我们确定人的薪酬，心中必须有“事”，这个事就是员工所做的事及其为公司创造的价值。
也许有人会提出，我们人事部门要面对公司领导，面对那么多部门，那么多员工，我们哪能知道上上下下、方方面面那么多的事。其实，这个问题也是可以解决的。，人事部门也有分工，你分工负责哪一方面的人事工作，你就负责了解这一方面人事工作相关的事。第二，你平时可能了解得不是那么深入，而一旦需要，你可以向相关人员深入了解。第三，也可和他们共同合作。你有这方面的思维技巧，他们有这方面的思维材料，加强人力资源部门和各领域用人单位的合作，就可以解决“人事合一”的问题，就可能提升人力资源管理工作的效能。
华为人事部门的工作人员每年一次分别到各个用人部门进行回访，一方面了解他们做事的情况，一方面倾听他们对人事工作的要求，就是解决“人事合一”问题的一种很好的方式。
我在某上市公司当顾问期间，亲历了这么一件事。该公司的营销、研发部门设在深圳，而生产基地设在贵州遵义市。其运营的基本流程是销售部和客户签订销售合同，与此同时，市场项目部与客户签订技术协议书，技术中心提供技术支持。在此基础上形成生产命令单，下达给生产部、工程部、品质管理部、采购部、物料部等相关部门。生产出产品后放进成品仓库，再发给客户。在这个过程中，发生了一个问题：深圳本部的技术中心对产品及技术进行了变更，并提出了切换的时间点，而遵义工厂的备料仍按原来的产品技术要求进行采购，导致储存的物料多出了 200套磁钢 ,每套磁钢的价格为 7000多元人民币 ,共计损失约 140万元，公司领导将这件事交给人力资源部处理。人力资源部经理一开始感到很为难，难就难在对各相关部门所做的事和产品技术变更的相关规定只有粗浅的认识，缺乏深入了解，因而难以判断相关部门及相关人员应承担的责任，并做出相应的处理。经商量后，我们采用了以下办法来解决这个问题：一是搜集这个问题的相关资料，包括公司在产品技术变更方面的相关规定，各个相关部门对这个问题所提供的说明材料；二是找相关部门的相关人员进行面对面的沟通，深入了解他们在这个过程中所做的事及所出现的问题，从而明确了各个相关部门和相关人员应该承担的责任和应该受到的处罚。其中，技术中心的责任在于没有按规定发出变更通知，明确变更的方案和变更的时间点，而是模糊地提出“以物料的存量定切换的时间点”，而其列明的物料（铁芯）的存量又是不准确的，供应商的实际存量只有 192个 ,列出的数量却是 351个 ,深圳库存的 50个因规格质量问题不能用 ,却仍然列上去，导致铁芯存量的数据多了 209个 ,而遵义工厂正是依据这个不准确的数据配套采购磁钢的。深圳公司物料部门的责任在于对供应商库存的数量统计不准确，供应商库存只有 192个 ,他们却错报为 351个。深圳公司采购部门、品管部门的责任在于采购储存在材料仓库的 50个铁芯不合格 ,不能用。遵义工厂的责任在于超越技术中心提供的物料存量的数据进行配套采购。技术中心提供的铁芯存量共有 456个 ,遵义工厂磁钢的配套采购量却是 500套 ,多采购了 44套。分清了责任，自然也就可以加以相应的处罚，有的责令提出整改方案，有的通报批评，有的扣发奖金。
在处理这一事件的过程中，该公司人力资源部对坚持“人事合一”的理念有了深刻的领会。他们认识到，要做好各个模块的人事工作，必须既见人也见事，如若对各部门各岗位所做的事认识不清，人的工作不可能做好。
……
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