描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787545452600
股权的灵活掌控与巧妙运用,是当今企业家的素质,更关乎企业的发展和未来。本书以丰富的企业股权运作案例,从股权激励、股权合伙、股权众筹等方面诠释了股权的妙用及财富效应,不仅可以激励员工,吸引优质人才,更可以整合资源,让企业与上下游价值链、投资者、竞争者形成战略同盟,有效指导企业家合理、创新设计股权结构,从而借力股权突破发展瓶颈、成功转型、快速扩张,轻轻松松将企业做大做强。
在今天,合伙人的重要性,已经超越了商业模式和行业选择的重要性。任何一个团队想要走得更远、飞得更高,都必须通过联合合作和共同入股的方式,一起创业,共同经营。
在本书中,作者针对企业管理者、创业者对股权认知的不足,根据自己多年的管理培训实践经验和企业服务经验,用丰富的企业股权运作案例,结合企业在不同成长阶段所面临的问题与挑战,以“股权合伙”“众筹天下”“股权激励”三大板块为核心具体阐述股权配置与企业治理的新思路,有效指导企业家合理、创新设计股权结构。
管理者要善于利用股权的种种妙用及财富效应,对内激励员工,吸引优质人才;对外整合资源,让企业与上下游价值链、投资者、竞争者形成战略同盟,借力股权突破发展瓶颈、成功转型、快速扩张,轻松将企业做大做强。
章 股权合伙:时代潮流,势不可挡
1.1 合伙人股权布局的八大死局
通过三家企业认识合伙人时代
从同心同德到同归于尽的四个阶段
股份平分:合伙人股权布局的大死局
股东:合伙人股权布局的第二大死局
小股东称霸:合伙人股权布局的第三大死局
按资入股:合伙人股权布局的第四大死局
备胎股东:合伙人股权布局的第五大死局
股东众多:合伙人股权布局的第六大死局
影子股东:合伙人股权布局的第七大死局
非出资股东:合伙人股权布局的第八大死局
1.2 合伙人股权设计的四个原则
个原则:要有主营的业务,要有合伙人团队
第二个原则:要规范经营、公司化治理
第三个原则:要有核心股东、合伙规则
第四个原则:要明白是融人,而非融资
1.3 合伙的三大核心规则
进入规则:不该成为公司合伙人的几种人
干活规则:如何保证合伙人之间紧密顺畅地工作
退出规则:如何避免因股权问题影响公司运营
1.4 合伙创业的逻辑
1.5 如何评估合伙人的潜力
找什么样的合伙人有潜力靠谱
去哪里找合伙人直接、效率
用什么方法评估合伙人科学
如何吸引到质的合伙人
第二章 股权激励:因时制宜,趋利避害
2.1 中小企业为什么要进行股权激励
机制改革:员工追随的不是老板,而是心中的梦想
格局突变:商人看比例,而企业家看值
人性为本:没有的忠诚,只有彼此的依赖
经营需求:如果企业是员工的,他就会像你一样用心
2.2 企业什么时候适合股权激励
处在种子期的企业
处在初创期的企业
处在发展期的企业
处于成熟期的企业
2.3 股权激励之正解
四种权能诠释股权激励
公司设定股权激励的三类模式
股权激励是激励与约束的制度安排
2.4 股权合伙结构与设计分配
科学合理的股权架构至关重要
好的股权架构标准是什么
满足早期核心四类人的诉求
创始人进行股权分配时要考虑的因素
2.5 合伙股权设计与分配的七大问题
问题一:企业家要算小账还是算大账
问题二:创业团队是否要完全按出资比例分配股权
问题三:公司要玩失控还是要玩控制
问题四:创业团队是否签署了合伙人股权分配协议
问题五:创业团队发放股份是免费还是收费
问题六:创业合伙人是否有退出机制
问题七:创业团队是否有配偶钱权分离协议
2.6 股权激励的五大作用
对内个作用:把“外人”变“亲人”,形成利益共同体
对内第二个作用:降低人力成本,减少现金支出
对内第三个作用:留住老员工,股权释“兵权”
对内第四个作用:筑巢引凤,吸引人才
对内第五个作用:利润倍增,解放老板
对外个作用:结合上下游,打通产业链
对外第二个作用:跨界合作资源化
对外第三个作用:提升公司价值和品牌影响力
对外第四个作用:花大家的钱办自己的事
对外第五个作用:低成本高效率地抢夺市场
2.7 不懂股权激励的几个害处
陈可辛:分配不均,无奈散伙
早期新东方:诸侯割据,另起锅灶
万通六兄弟:黄埔军校,裂成碎片
联想柳传志和倪光南:痛苦挣扎,牢狱之灾
孙成纲与孙成旗:兄弟对簿,反目成仇
国美“黄陈之争”:难以协调,极为艰难
牛根生与郑俊怀:命运分野,绳之以法
真功夫“蔡潘之争”:散伙不成,便成内斗
第三章 股权概述:条理明晰,有的放矢
3.1股权是企业的根本
润滑剂:股权激励有助于公司治理
蓄水池:股权融资扩大企业资金来源
铺路石:股权激励是同业并购的法宝
联盟体:企业进行市场扩张的选择
小金库:股权众筹解决企业的融资困境
智囊团:股权激励有助于建构公司命运共同体
3.2 股权激励的十大模式
身股:源于几个世纪前的晋商
银股:出资才享有的分红
干股:没有出资就获得的股份
技术股:用技术作价出资入股
期权:授予对象主要是高级管理人员
业绩股:流通变现有时间和数量限制
限制股:专门为了某一特定计划而设计
虚拟股:收益和股价的上升有机结合
账面价值股:用股票的账面价值来衡量其价值
储蓄参与股:提供分享公司潜在收益的机会
3.3 股权的十四大性质
所有权:公司给予股东的各种权益
表决权:参加股东大会的核心权利
知情权:对公司经营治理状况明明白白
诉讼权:避免给公司造成损失或损害股东利益
资产收益权:按照出资或章程规定分取红利
选举权:股东实质的管理公司的权利
经营权和管理权:股东参与经营管理是有限的
转让权:若不存在禁售限制均可自由转让
优先认购权:优先按照出资比例认缴出资
剩余财产分配权:强制按比例,不能由股东约定
建议权和质询权:股东了解公司信息的重要渠道
查阅权:提出书面请求起15日内书面答复
3.4 股权激励的九大要素
定目的:确定股权激励的主要目标
定机制:什么机制有助于股权激励
定时间:在什么时间做股权激励
定对象:对哪些人进行股权激励
定数量:用多大的额度进行激励
定来源:增发股份如何“越发越多”
定条件:用什么样的合理条件设计股权
定价格:以什么样的价格授予股权
定模式:用什么模式激励好
3.5 股权激励的境界
股权激励的境界是“融人”
股权激励的另外两个境界是融资和融市场
第四章 绩效考核:相辅相成,互为表里
4.1 绩效考核六步走:企业具体操作流程
4.2 绩效考核周期:确保薪酬体系的激励性
4.3 绩效考核对象:考核准备阶段的首要问题
4.4 绩效考核结果反馈:四项内容和六大原则
4.5 股权激励计划考核办法(范本)
第五章 股权众筹与融资:众筹天下,为我所用
5.1 股权众筹模式的起源与发展
众筹模式的起源:众包
众筹模式的发展:股权众筹
众筹与非法集资的区别
我国对众筹模式的法律监管方案
5.2 股权众筹创业经典案例
3W咖啡:会籍式众筹建立富豪孵化器圈子
罗辑思维:知识众筹给传统媒体的警示
联合光伏:股权众筹建立全球太阳能电站
乐视网站:开创企业众筹营销之先河
5.3 股权众筹几大平台
天使汇:天使融资众筹平台
原始会:中国股权众筹平台领军企业
人人投:专注实体店铺的股权众筹平台
天使街:专注O2O的股权众筹平台
天使客:主打精品路线的股权众筹平台
众投邦:首家新三板股权众筹平台
东家:金融打造的股权众筹平台
5.4 股权众筹投资流程及运营模式
项目筛选:提升商业计划书质量
创业者约谈:事情是人做出来的
确定领投人:天使合投能否成功的关键
引进跟投人:对项目进行全部责任的审核
签订投资意向书:投资人与企业达成原则性约定
设立有限合伙企业:领投人代持并担任董事
注册公司:依照公司章程开展业务活动
签订正式投资协议:规定股权双方的权利义务
投后管理及退出:设立无障碍沟通的对接渠道
退出:将账面增值转换为实际收益
后记 一件事,一群人,一张纸,一辈子
《合伙人时代:开启股权合伙创业新模式》
章 股权合伙:时代潮流,势不可挡
在今天,合伙人的重要性,已经超越了商业模式的重要性。任何一个团队想走得更远、飞得更高,都必须通过联合合作和共同入股的方式,一起创业,经营企业。
1.1合伙人股权布局的八大死局
过去是一个雇佣的时代。老板带领一个团队,经营一家企业。今天,我们进入到了一个“大众创业、万众创新”的时代,合伙人和众筹制是未来的主流形式。章,我们讲一讲企业股东之间应该如何合伙,如何合作。
著名的天使投资人徐小平先生曾经讲过一句话:“在今天,合伙人的重要性,已经超越了商业模式和行业选择的重要性,比你是否处于风口上更重要。”企业拥有再好的商业模式、再好的技术或者再好的产品,都需要一个团队去执行。在过去,老板通过发薪水发奖金的方式,组建一个企业。在今天这个“互联网 ”时代,信息更新的速度非常快,任何一个团队想走得更远、飞得更高,都必须通过联合合作和共同入股的方式,一起创业,经营企业。
※ 通过三家企业认识合伙人时代
我们先来看一家企业:新东方教育集团,著名的英语教育机构,国内规模的综合性教育集团,总部位于北京市海淀区中关村,于2006年在美国纽约证券交易所上市,是中国大陆家在美国上市的教育机构。新东方的三个合作伙伴——俞敏洪、徐小平、王强的创业故事,后来被拍成电影《中国合伙人》,国人也是通过这部电影了解了“三驾马车”白手起家创办英语培训学校的故事。
再看一家大家熟悉的企业:苹果公司,总部位于美国加利福尼亚州的库比蒂诺。2014年,苹果品牌超越谷歌,成为全球价值的品牌。2016年7月20日,《财富》发布了的世界500强排行榜,苹果公司名列第九名。时光回到1976年,乔布斯成功说服沃兹在装配机器之余跟他去推销,他们的另一位朋友罗·韦恩(RonWayne)也随后加入其中,三人在1976年4月1日组建了苹果电脑公司。30年时间过去,虽然乔布斯已经不在人世,但苹果企业依然正常运转,因为在乔布斯的背后,有“九大虎将”,他们是一个合伙人团队。
后来看看小米公司。小米公司2015年的年营业额接近800亿元,员工人数上万。小米公司的创始人雷军在创办小米之初,用了很长的时间去找合伙人团队。终5个“海龟”加3个“土鳖”,一起组建了一个非常强大又有凝聚力的创始人团队。
这三家企业能有今天的强大,无不是得益于合伙人团队的努力付出。
在今天,看一个企业能走多远、能飞多高,关键要看企业里有多少像老板一样自动自发和兢兢业业的合伙人……
事实证明,一旦老板学会驾驭股权,懂得抓住合伙人时代的机遇,对内可以用明天的利润来激励今天的员工——做股权激励,把员工捆绑起来,让他们拥有老板一样的思维,每天都为企业操心;对外呢,老板可以进行股权融资和股权众筹,将社会财富为自己所用。
相反,如果老板不懂得如何科学地驾驭股权,那么在对外融资过程中,就有可能失去企业的控股权,有可能引起企业内部股东之间的纠纷。一旦企业的股东之间发生纠纷,发生矛盾,却没有一套科学的制度去管理与约束他们,那么企业股东之间的矛盾就会激化,终不可调和,企业也就岌岌可危了。
※ 从同心同德到同归于尽的四个阶段
这并非耸人听闻。很多合伙人,都难逃从同心同德到同归于尽的四个阶段。
个阶段,刚开始的时候,大家因为一个很棒的项目聚在一起,“同心同德”;第二个阶段,随着合作的深入,彼此之间不断产生分歧,大家“同床异梦”;第三个阶段,各种矛盾不断升级再升级,大家“同室操戈”;第四个阶段,由于很多问题解决不了,企业濒临破产倒闭,后大家走向“同归于尽”。
为了避免从合伙走到散伙的悲催结局,在企业成立之初,我们就要对股权进行专业的、科学的设计。相反,如果股权设计存在侥幸心理,纰漏百出,企业发展到一定程度,股东之间就会产生纠纷,就会开始掐架。股东们都无暇经营企业,终把企业推向毁灭。
知名企业爱多VCD就是很好的例子。大股东胡志标和二股东陈天南之间,产生了分歧和矛盾。后,二股东陈天南利用财务上的一些不规范,把大股东胡志标送进了监狱。知名企业真功夫是一个家族式企业,因为股东之间的各种矛盾,老板把自己的亲姐夫送进了监狱。
类似这样残酷的案例非常多。近些年,我通过大量学员的合伙经营案例,总结出八类关于合伙人股权设计的死局。也就是说,如果你的企业股权布局属于这八个类型中的一种,那你就应该非常警惕了:你的企业非常危险,需要股权专家的帮助,帮助你规避股权风险,避免企业日后矛盾激化,酿成悲剧。
※ 股份平分:合伙人股权布局的大死局
企业股权布局的大死局,叫作“股份平分”。股份平分的概念,举个例子来说:今天您和朋友合伙开了家公司。朋友说:“我们股份应该怎么分啊?”您心想,在中国,大家都要讲义气,于是说:“咱俩各占一半。”这就叫“股份平分”。三个股东,各占1/3;四个股东,各占1/4……这样的股权结构,和“两个股东各占一半”一样,都叫作“股份平分”。
“股份平分”式的股权结构,对企业有什么危害呢?小米的雷军,在创办小米企业以前,也创办过一家企业。这家企业是跟三个同学一起创办的,当时谁也不太清楚股权应该如何设计,后大家经过协商决定:每人各占25%,也就是四个股东各占1/4。结果,一连串的问题出现了:因为股份占比一模一样,在企业里没有人说了算。企业的总经理非常被动。大家总是认为,企业出现的一切问题都是总经理的问题。终,换了两轮的总经理,大家发现企业的诸多问题还是没有解决。后,因为股权设计出现问题,公司倒闭了。
在第二次创业也就是在创办小米的时候,因为有了前车之鉴,雷军吸取了经验教训,持有小米企业67%以上的股份,据称他要保证自己对小米的决定权和领导权。
西少爷早是三个人合伙,三个股东差不多各占1/3;“真功夫”,两个老板各50%;海底捞早的股权架构是四个人合伙,四个人股权平分,后来变成两个人:张勇和合作伙伴各占50%。后,幸亏张勇及早发现了股权平分的弊端,经过调整才避免了因股权分配不合理带来的种种问题。
创业之初,我们一定要跟合伙人讲清楚,不管出于哪种角度、哪种因素的考虑,企业里面的股份一定不能平分。如果你的企业股权布局是股权平分型的,任何一家投资机构或者是投资人,都不会给你的企业投入一分钱。即便你拥有再好的商业模式,再好的团队,就因为这样一个顶层股权布局,投资人会理智地认为你的企业没有未来,没有希望,不能投资。
※ 股东:合伙人股权布局的第二大死局
企业股权布局的第二大死局,叫作“股东”。什么叫作股东?就是说作为企业的创始人,你个人拥有企业100%的股份,或者是夫妻两人共同占有企业100%的股份。
这样的一个股权架构,表面上看,你完全拥有这家企业,你是企业的主人,所有的员工、所有的团队,都在为你打工,但是从股权的角度来分析,就会让你大吃一惊。企业是谁的,谁就会操心,既然你拥有100%的股份,那么就不会有人替你操心,你有的只是不操心的员工,只是混保底工资的一群人,这样的企业,肯定发展不起来。
股权设计有三条生死线,其中一条是“67%”。67%意味着企业的股东占有企业2/3以上的股份。当你占有企业2/3以上的股份时,就在法律上拥有了控股权。一旦你掌握了“控股权”,无论是企业被并购或收购,还是修改章程,或是企业股权结构变更,都是你说了算。
实际上,100%和67%的股份占有在本质上没有任何区别。老板没有必要把这33%紧紧捏在手里。这33%的股份,就好比是地下的宝藏。当其没有被开发出来时,有任何价值。一旦我们把这33%的股份拿出来,对内用于激活团队,激励员工,对外用于融资,用来众筹,股权应有的价值就得到了很好的发挥,股权的增值权就得到了限度的释放。但是,很多老板不懂67%股权设计的妙处,还认为股权是高高在上的东西,不容别人沾染,结果白白让宝藏蒙尘。
第三章 股权概述:条理明晰,有的放矢
股权可以吸引人才,股权可以留住人才,股权可以融资,股权还可以开拓市场。企业家若能掌控股权,玩转股权,当企业面临危机时,就能凭借高超的融人、融资、融市场的能力,帮助企业顺利渡过难关,运筹帷幄之中,决胜千里之外。
3.1股权是企业的根本
股权是企业的根本,科学合理的股权激励机制有利于公司治理,有助于股权融资,可以帮助企业兼并收购,还能参与股权众筹、扩张市场。
※ 润滑剂:股权激励有助于公司治理
尽管股权激励在我国乃至世界范围内依然处于探索和完善的过程,但其是实现良好公司治理秩序的一条有价值的途径。
公司治理,是指用以平衡股东层面、董事层面、经营者层面乃至其他利益相关者利益的一整套机制的架构,其目的在于使公司能够健康长久地发展,取得更好的经营业绩,增进股东、董事、高管的福祉。
从《公司法》的角度来看,公司治理主要解决的是代理问题,《公司法》主要通过规定由股东选举(至少绝大部分由股东选举)的、有别于股东会和日常经营者的、由多名董事组成的董事会解决公司的所有者和经营者之间的基本代理问题。
股权激励,是一种通过经营者获得公司股权的形式,给予企业经营者一定的经济权利,使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。
股权激励是公司治理的推进剂。股权激励计划在降低代理成本、充分发挥人才方面,有着极其重要的作用。但由于一些企业实施股权激励不当,使本不应受到激励的高层管理人员得到与其工作或贡献不相称的激励,导致高管收入与普通职工、社会公众收入差距不合理的拉大,有违社会公平。如此的股权激励,有损公司在员工及社会公众心目中的形象,有损普通职工的工作积极性,不利于公司业绩的提升与长远发展。
我国的股权激励是从20世纪90年代逐步发展起来的,2005年新《公司法》《证券法》修改出台后基本上扫清了股权激励上的法律障碍。
股权激励是实现良好公司治理秩序的一条有价值的途径,要把公司培育成一个富有活力的生命体,既离不开有效的监督,也离不开适度的激励。
※ 蓄水池:股权融资扩大企业资金来源
股权融资具有提高企业知名度、帮助企业上市的作用,但其根本目的是扩大企业的资金来源,为企业提供更多资金,促进企业发展。
在融资过程中,投资者的选择至关重要,这决定了企业合作关系。首先,根据企业未来的发展方向,看双方是否有一致的观点,在公司未来设想方面,如果双方观点存在较大的出入,在未来的合作中,可能会存在较大的分歧,进而影响企业规划、发展;其次,对于一些管理能力较弱的企业而言,应注重考虑投资者的管理能力,获取其管理经验;而对于一些股权融资的目的是为了上市的企业,其投资者尽量不选择自身上下游的企业,以免出现上市竞争。因此,在中小企业选择投资者的过程中,应全面了解自身需求,慎重选择投资者,确保股权融资的顺利进行。
中小企业应客观估算自身价值,评估自身实力与承受能力,从而选择合适的私募股权额度和规模。如果股权额度过大,便会增加募集成本,并不匹配企业发展,造成资金浪费。同时,股权的规模过大,易引入过多的权益资本,分散企业控股权,影响企业的成长与管理。因此,中小企业对股权融资的利用,需要选择适度的金额、规模,确保资金使用合理性,减少资金浪费,提高资金利用率。
※ 铺路石:股权激励是同业并购的法宝
股权激励不仅可以实现对人才的整合,更是企业用来进行同业并购的法宝,以股权为纽带,可以快速实现行业整合。很多公司,都是以股权为纽带进行行业整合,从而获得了很好的行业地位。比如有一家企业,通过对同业夫妻店的整合,使得其从一家普通的面业公司发展成为一家上市企业,成 了地区性的行业寡头。
百丽鞋业初入内地市场时,通过股权并购内地鞋业生产厂商,使得企业飞速发展,成为中国内地女鞋行业的寡头之一,通过对森达鞋业的并购,也为其进入男鞋市场并终实现整个鞋业寡头地位铺平了道路。
※ 联盟体:企业进行市场扩张的选择
通过股权激励,建立与上游供应商和下游经销商的战略合作关系,是企业实现细分行业寡头经营的良好选择。让供应商与经销商持有公司一定份额的股权,享有公司股权增值带来的收益,从而使得供应商和经销商与企业之间不仅仅是关联企业关系,更是成了利益共同体。通过对股权激励方案的设计,终实现供应商、企业、经销商等多方利益相关者的共赢。
格力电器、海尔电器、泸州老窖等企业都通过经销商股权激励获得了很大的成功,比如泸州老窖于2006年11月底,向8名泸州老窖的区域经销商定向增发1228.4万股份,增发价12.22元/股,锁定期为12个月,对经销商的激励直接促进老窖的销售量大幅提升,再加上高端品牌“国窖1573”的推出以及中国白酒行业遇到好的发展机遇期,白酒提价,经销商大量进货,泸州老窖销量暴增,一跃成为中国白酒行业的领跑者之一。
一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象。没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的,几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的。
数量众多的中小企业要想避免被兼并的命运,走上兼并其他企业成为细分行业的寡头之路,就必须把握好股权这一有力而稀缺的手段,通过股权做好企业的顶层设计,通过股权激励吸附核心人才,通过股权并购整合快速扩大市场规模,通过与经销商、供应商、金融机构等进行股权捆绑结成更紧密的利益相关者,终通过资本市场的杠杆效应,让企业杀出重围,走向成功。
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