描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787505744301
全球知名高管培训公司创始人20年来与数千位CEO及高管超过10000小时谈话实践经验锤炼
被译25种语言，畅销全球
出版十余年来长期位列美国Amazon书店语言沟通类书籍*名！
《高难度谈话》作者之一道格拉斯·斯通诚意推荐！
突破生活和工作的表面，直击问题核心，朝着*迫切需要对话迈进，取得职业和个人生活的成功！
本书服务过的企业包括：
雅虎、星巴克、可口可乐、雀巢、美国通用、福特、美国无线电话电报等。
苏珊·斯科特是全球知名的高管培训公司创始人，服务于许多全球五百强公司，本书一经出版即位列《华尔街日报》畅销榜，成为语言沟通类的经典书籍。自初版上市出版十余年之久，时至今日，《关键沟通》FierceConversations）和《高难度谈话》（DifficultConversations）一书均长期同时位居美国Amazon书店语言沟通类畅销榜单。作者虽为许多企业CEO和高管提供服务，充当智库，但本书中提供的素材，不光适用于商业对话，在个人关系里也是*的金律和根本。
和孩子之间有隔阂，你找不到谈话的方式增进关系？
朋友借钱不还，你不好意思开口？……
面对职业和生活中这样的关键时刻，你如何应对？
在往常的职业和生活中，为了避免麻烦，避免对方生气，我们常常的习惯是，几乎从未指出真正的问题。在沟通中，我们总是过于委婉，以至于对方根本没有了解我们想表达的真实意图，而清晰、有力、直面地进行一次对话却是不可避免的事情。*终，我们的问题越来越激化，我们和彼此的关系也非但未改善，却越来越恶化。
你可以有更好的选择。通过强大的积极沟通，你可以获得职业和生活的成功。要做到这一点，苏珊·斯科特说，你必须在工作和家庭中改变日常对话，用有效的方法传达你的信息，从而得到你想要的东西。
本书基于全球性*高管培训公司创始人苏珊·斯科特（SusanScott）20年的潜心研究，与来自和18个国家的ceo和高层管理者，超过10000小时的关键性沟通的实践成果。通过本书，斯科特将帮助你突破生活和工作的表面，直击问题核心，引导你朝着*迫切需要的对话迈进，取得职业和个人幸福的成功。
前言/ 3
001 原则一：拿出勇气，拷问现实
工作和生活中，现实
任何计划都必然要与现实相互碰撞，而现实又常常改变，职场也好，家庭也好。市场和经济会变化，战略需要调整。人会变，同事、客户、配偶、朋友都在变，而且他们变了之后也并不记得通知大家。我们随时都在变化，可我们不仅不告诉别人这一点，还很擅长遮遮掩掩——甚至连自己都瞒过了。
（上）捉摸不定的现实 / 004
我们都生活在自己看到的现实里 / 005
大家都赞同时，可能意味着没人说真话 / 007
诚恳地问问自己 / 010
真相有不同的版本 / 011
什么样的真相适合当下 / 012
拷问现实的三个阶段 / 014
只描述现实，不责怪他人 / 017
避免责怪他人，把“but”换为“and” / 020
（下）深挖现实的开采式对话 / 031
战场真相与官方真相 / 039
你的行为和价值观是否一致 / 044
你容忍的缺点终会害了你 / 052
对自己坦诚 / 054
059 原则二：走出自我，投入对话，让对话变得真实
真实和不真实的对话，哪种才可怕？
虽然许多人害怕“真实”，但我们应该害怕的，恰恰是不真实的对话。不真实的对话会让个人、组织都付出沉重的代价。没有谁必须改变，但所有人都必须参与对话。如果对话是真实的，那么，在对话过程中，变化就出现了。每一轮对话都尽量真实，它能帮助你基本上达到自己的目标。
切中要害的信息帮我们真诚面对现实 / 062
你有权利满足自己的核心需求 / 065
好消息和坏消息 / 067
视而不见的问题可能是要命的问题 / 070
展现真我的四道作业 / 073
把自己当回事 / 084
085 原则三：保持专注，不分心
身在现场的力量
我们工作、人际关系和生活的成败，往往来自一轮对话。虽然没有任何一轮对话必然能改变一家公司、一段关系或一段生活，但任何一轮对话也都具备这样的潜力。对话的时候，不管是说还是听，都要把它当成这是你俩进行的重要的一轮对话。它有可能是。要把它当成大事去参与。它真的可能是一件大事。
真诚提问会帮我们获得真诚回答 / 091
对他人保持强烈感情，有助于推动彼此的关系 / 093
没有人投入，什么也不会改变 / 096
柔和的眼睛，柔和的耳朵 / 099
听到别人说的话，只是个开始 / 103
专注和投入至关重要 / 104
做作业前的准备 / 105
“只提问”是实现对话目标的秘密规则 / 116
“决策树”是非常有用的职业发展方法 / 119
123 原则四：今天就解决你棘手的挑战
切中要害解决你真正需解决问题
我们不会因为解决问题而疲惫不堪，而会因为一次次地想要解决同样的问题而心力交瘁。一旦问题得以界定，它就得到了解决。找到路上真正的障碍，正视它。跟进事关你成功和幸福的人。轻装上阵，不设议程。
问问自己，当前棘手的问题是什么 / 128
你是否在躲避自己真正棘手的问题 / 130
面对难于启齿的事，我们是怎么处理的 / 138
下属很有才华，但为人太锋芒，怎么办 / 144
爸爸和儿子间有隔阂，怎么办 / 166
169 原则五：听从自己的直觉
为什么凭直接就可以做出好的决定
不要光是相信自己的直觉——要听从。你的雷达屏幕运转正常。出问题的是你的操作员。有一名情报人员每天都在向你发送信息。切入它的频率，保持关注。把这些想法与他人分享。我们以为是幻觉的东西，其实是真相降临前的气息。
听从直觉，要求你倾听内心的声音 / 174
不光倾听内容，还倾听情感和意图的“左手栏” / 177
内心想法能帮你意识到自己正经历什么 / 183
直觉会让我们陷入麻烦吗 / 186
如果是你，你会不会问“你是不是在酗酒？” / 189
小心谨慎的对话注定是一场失败的对话 / 191
对话在什么范围内是恰当的 / 193
193 原则六：为自己的情绪尾迹承担负责
人们并非接受不了诚实，接受不了的是传递信息方式
对领导者而言，压根儿没有“无心之语”这回事。你自己说过就忘的几句话，却可能对某个需要你指点或认可的人造成毁灭性影响。谈话不是跟关系有关，谈话本身就是关系。学会不带情绪负荷地传递消息，能让你说话保持清晰，满怀信念和同情。
做份演说辞，为你的情绪尾迹负责 / 200
缺乏欣赏意见也会导致消极情绪尾迹 / 202
你是否误解了对话的含义 / 205
当人际关系危在旦夕 / 207
容纳才能讨论需要讨论的东西 / 213
未传递信息，传递了带有负荷的信息，哪种情况更糟糕 / 217
在一段关系中，你有权满足自己的核心需求 / 219
“我错了”“我很抱歉”这两句话很重要 / 224
说谎行不行 / 224
227 原则七：让沉默施展力量
沉默的力量
如果谈及的事情太多，对话可能变得毫无意义。令人难忘的谈话，总是包含了让人喘息的空间。放慢对话，洞见才能从言语之间的缝隙里冒出头来，你也能发现对方真正想要的、需要的是什么。
对话不是一个人说，而是两人的互动 / 233
话说得太多，实质却太少 / 235
慢下来，洞见才能从言语缝隙冒出 / 238
危险的沉默 / 242
对沉默的思考 / 246
学会独处，以己为伴 / 247
结语：拥抱关键沟通的七大原则 / 253
使用指南 / 259
肯·布兰佳
一轮对话决定了我们生活的成败，这是个常识性的概念，也是个很有革命性的概念。说它是常识，是因为我们所有人都有过对话深刻改变自己事业或个人生活的经历（姑且不管这种改变是好是坏）。说它是革命，因为任何MBA课程里都找不到有关对话的课程。可有谁没遇到过这样的事呢？——因为搞砸了一轮重要对话，不得不耗费大量时间和精力来善后。由于没有及时沟通，使得客户深感懊恼，或让心爱的人受到伤害——我们当中有谁没为此后悔过呢？反过来说，我们大多数人也都曾有过这样美好的体验：一轮对话大获成功，让我们兴高采烈、心花怒放地期待下一次。
人们经常把收获了多少头衔、财富，结交了多少名流视为成功的准绳，却很少留意到，一轮对话在推动、影响我们事业和生活的目标上蕴含着多大的力量。好在这样的状况马上会有改变。苏珊·斯科特正着手帮助我们用对话改变生活——让每一次的对话都成为关键的转折点。
如果你没有时间通读本书，那实在太遗憾了。但你很幸运，接下来我会简短地概述一下本书的精华。而且，帮人帮到底，我会为你总结出这本奇书的精髓。作者在书里是这么说的：
人生的成败总是渐进的，可到了某个转折点，一场对话会突然冒出来，一锤定乾坤。虽然没有任何一轮对话必然会改变你职业、生意、婚姻或生命的轨迹，但任何一轮对话也都具备这样的潜力。对话本身就是关系。
本书将提高你的洞察力，让你掌握技巧，使每一轮谈话都发挥出它应有的效果。你准备好了吗？
前言
你是怎么破产的呢？分两个阶段——先是渐渐地衰败，然后一下子就跌到底了。
——欧内斯特·海明威，《太阳照常升起》
你翻开这本书，或许是因为你跟同事、家人的对话常常达不到你想要的效果。我曾和多位行业领袖做过1万多小时的一对一谈话，跟来自各行各业、遭遇人际关系与生活方向问题的男男女女开过无数的研讨会，我深信：我们的工作、关系和生活的成败，无不是先慢慢酝酿发酵，而后，因为一轮对话一下子成了定局。
我还意识到，尽管没有哪一次对话必然能改变企业、事业、婚姻或人生的轨迹——但任何一次对话，也都具备了这样的潜力。
本书将指点你应对严峻的挑战，改善所有事关你成功与幸福的人际关系。它提供的原则、工具和作业，旨在帮助你完成首要的关键沟通，甚至你眼前棘手、重要的对话。到本书末尾，你将掌握娴熟的技巧，通过一次次的对话，塑造出种种回报价值极高的职业与个人关系。
不管你是打算保持生活中的积极成果，还是逆转败局，把所有必须进行的对话都设想一遍，不免会让人略感沮丧。所以我们先暂时避开那可怕的“沟通”领域。我希望你一次只思考一轮对话，就从你身边站着的那个人开始。或许，在你和你想要的东西之间，只隔着很少的几轮对话。
我们会按章节逐一探讨各条原则。一旦你掌握了窍门，拥有了勇气和技能，更重要的是，享受到了关键沟通带来的好处，你就再也不愿重返老路了。它可以改变世界，当然也会改变你的世界。
如果“眼下”有麻烦
对自己耐心些。你是经历了一次次的对话才来到眼下这般田地的，那么，不妨再通过一次次的对话，让家庭或工作上所需的改变慢慢地浮出水面。
有时候，“这般田地”的出现，非你个人所能左右。2001年，高科技股泡沫破裂、经济崩溃、企业裁员和恐怖袭击轮番上演，我们个人和集体的现实瞬间骤变。经历过这一幕，人很容易得出悲观的结论：生活充满太多不可预知的东西，除了坚持下去、蒙混到底，就没什么可做的了。
也许你耳边响起了长鸣的警钟。你失去了的客户——占你净利润的40％。也许你失去了有价值的员工。也许你丢掉了工作，而且不是因为大规模裁员。你丧失了团队的忠诚度。你持续了18年的婚姻破裂了，你家庭的凝聚力消失了。
那些面对挑战的人和组织到底是怎么想的呢？你现在就能体验一番：举起你的右胳膊，伸出食指，在脑海里把它指向那个妨害了你职业或个人生活的家伙。这就是所谓的“推脱责任”（accountabilityshuffle）。是他，是她，是他们——对我做了这一切。
指责别人不是办法，它也不是能让你躲进去自以为安全的防空洞。只要你反省一下自己是怎么走到了如今这样令人失望或艰难的局面，想想那个具体的时间或地点，你大概就能够非常生动详细地想起当初启动这一切的那轮对话，正是它，终把你带到了眼下这般田地。很可能，你是因为一轮失败的对话撞上南墙的。
扪心自问吧：“我怎么会来到了这儿？我是怎么失魂落魄地陷在了一家公司、一个角色、一段关系、一段人生里的？我是怎么迷路的？”
太多次，我听到别人说“我们从来没能指出真正的问题，从来没有面对过现实”，或者是，“我们从来没说明自己的需求。我们从未告诉彼此自己的真实想法和感受。终，我们需要谈的事情太多了，车都被压垮了，轮子从车身上飞了出去”。
2002年2月，罗伯特·凯泽（RobertKaiser）和大卫·奥特维（DavidOttaway）为《华盛顿邮报》撰写了一篇文章，讨论美国和沙特阿拉伯脆弱的外交关系。老布什总统的国家安全顾问布伦特·斯考克罗夫特（BrentScowcroft）说：“我们（美国和沙特阿拉伯）特别理解对方吗？……恐怕不是。而且，我想，在一定意义上，我们大概还回避讨论双方之间真正的问题，因为这是一段非常客气礼貌的关系。我们基本上不怎么往深处谈。”
把手指朝你自己的鼻子时，一切的解决办法从这里开始。这才是负责任的立场。如果你想朝着更好的职业或个人生活前进，把那些至关重要的对话找出来，拿出你所有的勇气、魅力和敏感性去解决它们。
如果“眼下”很美好
从积极的一面来看，如果你终于拿下了竞争对手拼命争抢的大客户。你成功招募到了宝贵的新员工。你发现自己的团队投入了深层的承诺。或者，你得到了晋升，享受着一段极为充实的关系。你对自己的生活有着清晰的目标，充满热情。
你一步步地来到了人生的这个好地方，走上了这条令人满意的职业道路，进入了这段绝妙的关系，而后，通过一次成功的对话，一锤定音。此刻，你打定主意，一定要跟事关你成功与幸福的人不断进行高质量的对话。
如果你想在家里或者职场上得到更好的结果，你找对地方了。等你读完这本书，拿出勇气，使用我们共同探讨的这些工具，你将做好准备回到职场同事们的身边、家里的伴侣身边，更重要的是，你将回归自我，去参与能深刻改变你人生的持续性、开创性的对话。
说实话，有人曾建议我写两本书，一本讲职场中的关键沟通，一本讲家庭中的关键沟通。这是个颇为诱人的建议，但我认为把素材一分为二是错的。你或许以为，我们会看人下药，做出不同的反应，我们在工作和家庭中的角色完全不同。也许，你激烈地关注着职场上的对话，但一回家，你就陷入“对话”昏迷状态，你认为家里没有什么新鲜有趣的事情可以讨论，你更喜欢电视遥控器的陪伴。也许，你一离开家，就从一个温暖、好玩和真诚的人，变成了办公桌前的机器傀儡，你不敢表露真实的自我，宁肯被人看成企业猛兽的可怜饲料。也许，你告诉自己，工作对话跟家里的对话必然大不相同。工作对话必须有工作对话的样子。事实并非如此。
“我们的应对方式因人而异，职场和家庭对话完全不同。”——这样的概念，我们必须尽快抛弃。
挤压橙子，会出来什么东西呢？橙汁。为什么呢？因为橙子里有橙汁。不管你把橙子放在会议桌上，还是厨房的水槽边，橙子就是橙子。它不可能在家里挤出的是橙汁，在职场上挤出的却是番茄汁。
如果被挤压的是我们（事情的进展不顺利），会挤出来什么东西呢？我们内心里所装的东西。假装私人生活里发生的一切能打包封起来，工作时锁进车库里，那是胡说八道。它会四面八方地往外漏。我们是什么样的人就是什么样，不管在哪里。所以，如果你在职场上的对话带来了令人失望的结果，我敢打赌，你在家里也会碰到类似的结果。在职场上进行一场振奋人心、成果斐然的对话，其所需要的原则和技能，跟在家里完全相同。
对话就是关系
诗人兼作家大卫·怀特（DavidWhyte）指出，一轮对话决定了我们生活的成败。几年前，在TEC国际组织年会的主题讲演中，大卫说，在典型的婚姻关系里，刚结婚的年轻男性，经常会深感沮丧——那个自己有意与之共度余生的人，似乎再一次地想要谈上个周末双方才刚谈完的事。事情大多涉及两人的关系。可怜的男人想知道，为什么我们又要谈这个？我还以为我们已经解决了呢。我们才刚刚就两人的关系做过天大的一番对话，能不能消停一两年啊？
对话本身就是关系。如果对话停止，关系中蕴含的一切可能性就会变得越来越渺茫，关系中双方当事人的一切可能性也会变得越来越渺茫。直到有一天，我们又一次展开3分钟空洞乏味毫无意义的对话，我们只能从只言片语里体会自己的用意，我们在每一轮相遇中都缩手缩脚，如同自己的空间就只有脚下踩的那么一丁点儿大——这段关系终于寿终正寝。
如果我们在工作上、在家里一味妥协，如果我们降低谈话的频率、减少谈话的内容，更重要的是，减少我们为谈话所付出的真诚之心——那么，这一点一滴的退化，就是一场致命的缓慢滑坡。某公司的总裁出了名地喜欢打断他人的坦率意见，他总爱这么说：“霍华德，我想，这可不是什么能提升事业的反应。”
幸运的是，这么夸张地冒犯沟通一般性原则的领导者不多。然而，许多工作团队（以及夫妇）都有一份“不讨论主题”清单，他们会不惜一切代价回避讨论这些事情，以求维系些许的宁静，保护这段关系。其实，正是因为这些各方一心回避的对话没能进行，他们的关系才稳步恶化。如果滑坡已经持续了好几年，把它提升起来是很困难的，不少人也就这么卡住了。
在重要的关系里，在职场上，在跟自己的对话里，我们希望说出真相。我们希望能够成功地攻克那个让彼此疏远、让彼此进退两难的主题，但这个任务太艰巨了，我们不知道怎样才能不让对话重新落入失败的田地，再说，我们也学会忍受它了。何必为了解决棘手的事务、回应宏大的问题，就搞砸跟同事的会议、跟伴侣相聚的周末呢？我们很累了，只想求个清静。
问题在于，不管你是经营一家企业，还是经营自己的生活，你都必须对世界给予回应。这一回应往往需要改变。我们通过调动自己和他人，投入生猛的对话，进而影响变化。
我们跟同事、客户、孩子、其他重要人物进行的每一轮对话，不是在巩固双方的关系、使之顺畅，就是在削弱它。有鉴于此，你希望为对话、为对你重要的人带去什么样的言语呢？投入多高的关注呢？贯穿本书，我们将探讨有助于调动对话、丰富关系的原则和技巧——不管对话的主题是多么敏感，多么具有挑战性。
什么是关键沟通？
但什么是关键沟通呢？用个简单的话来说，关键沟通指的是我们走出自我，投入对话，让对话变得真实。
很多人都害怕“真实”，但我们真正应该感到害怕的，恰恰是不真实的对话。要是有人以为“说比做容易”，那就错了。不真实的对话对企业、个人，都有着昂贵的代价。每一家企业都想感受到，它正跟员工、跟客户、跟自己所属的领域、跟这个领域里新兴的未知未来进行着真实的对话。每个人都希望进行一场让自己的世界有意义的对话。
如果你是一位领导者，你的任务就是完成企业的目标。在当今的职场，你应该怎么做呢？大体而言，你要让自己做的每一轮对话都尽量真实。今天的员工把自己视为主人公，视为投资人。他们是时间、精力和专业技能的主人。他们愿意投入这些东西，去支持自己信任的人、理想和目标。你必须拿出点真东西，赢得他们的信任。
我反反复复目睹：如果对话真实，那么，还没等到对话结束，改变就出现了。
保持真实不是冒险。真正的冒险是：
我将为人所知。
我将为人所见。
我将有所改变。
想想看，有什么样的对话（跟老板、同事、员工、客户，跟丈夫、妻子、父母、孩子，或者跟你自己），你一直不能够或不愿意进行，但如果进行，却有可能改变一切呢？
这本书是怎么产生的？
13年来，在TEC国际的支持下，我和企业领导者们有过多次共事。这是一家致力于提升CEO效力、改善其生活的组织。来自18个国家的数千位CEO，每个月都会跟像我这样的顾问做一轮一对一的谈话，着眼于他们的企业和生活——从预算、战略、收购、员工和盈利能力，到摇摇欲坠的婚姻、健康问题，或者一团糟的孩子——无所不谈。
在一年当中，我会跟每一位CEO进行12轮对话。由于时间是CEO宝贵的商品，我们在一起所度过的时间必须具备迥然有别于他人的质量，这一点非常关键。每一轮对话都必须完成一些有用的事情。我的成功，还有我同行们的成功，取决于我们调动领导者参与对话、唤起重要变化的能力。
起初，我参与的许多对话远远谈不上激烈。它们有些用处，但我们会停留在相对熟悉、安全的领域。坦白说，有些对话很蹩脚。没有胆量，没有荣耀。我甚至中途放弃了。我不是下不了决心去批评，就是看着对方脸上怜悯的表情。我根本记不得这些对话了。它们没有什么持久的影响力。我相信，我的对话搭档们也这么想。
我记得的只有激烈的对话。我记得我们的对话主题、当时的情感、脸上的表情，就好像我们通过提问、大声说话，一起创造出了能量场。对话的结果自然促成了事情的发生。
每当人们问我是做什么的，我总是告诉他们，我为企业领导者主持智库，跟他们一对一地做工作。但那是冠冕堂皇的好听说法。我真正做的是把来自对话的亲密邀请传达给客户。而我的任务是，让每一次的对话都尽可能地真实。
随着我在关键沟通上的实践变得日益具有说服力，我想象自己变成了对话绘测师，为我自己、为那些想要加入我的人，绘测出一条走向深刻真实的道路。和我共事的CEO们变得越来越坦诚，而坦诚又带来了不断增强的自由、活力和效力感。成功的领导者们不约而同地决定，要跟自己进行一场持续的关键沟通，关注自己的工作和生活，从而实现高度的真诚、正直、情感诚实，并带着更大的包容度去忠于自己的愿景，调动其他人的参与。
来自世界各地的同行们请我举办研讨班，传授进行这种关键沟通所需要的技巧，这就需要我向自己清晰地阐明所用的方法。1990年，我举办了自己的次研讨会。
1999年1月，我又组织了经过重新设计、惊人“激烈”的研讨班，参加的16位杰出人士来自7个国家。在我的研讨班里，没有角色扮演。没有人假装成另外一个人。没有人讨论想象出来的虚构议题，它是彻底的本色演出。所有与会者都拿出真我参与对话，把真正的、当前的、重要的议题作为训练环节的焦点。做完一轮练习后，一位来自英国泰恩河纽卡斯尔的同事迸出了眼泪。
“我一辈子都渴望着这样的对话，”他说，“但我一直以为这是不可能的。我想，我再也受不了没有进展的对话了。”
与会者把研讨班带给他们的冲击通过电子邮件告知了他人，讲述他们应用所学原则和工具，跟同事和家人取得了喜人的结果。消息传开，报名者愈发踊跃。每一次后续研讨班都有着长长的申请人名单，每一轮研讨班也都推进得更为深入。企业客户邀请我跟他们的重要高管共事，在公司内部鼓励勇敢的对话。
2001年11月，我坐在悉尼歌剧院里，却习惯性地想系紧安全带——这一刻，我意识到自己的行程表安排得太满了。但我和客户们的工作值得我这么做。随着时间的流逝，我认识到，我们正在探索核心原则，一旦你投入这些原则，它们能极大地改变生活……一次只要一轮对话。关键沟通事关道德勇气、清晰的要求和采取行动。而激烈是它的一种态度，一种开展业务的方法，一种领导的方法，也是一种生活方式。
很多时候，我听到人们这样说：“你的工作极大地改善了我们领导团队应对、解决棘手挑战的能力。你的实用工具让领导者们变成了触发积极改变的关键沟通代言人。”或者是：“你帮助我调动了公司员工，让他们夺下了竞争优势地位！”又或者：“一场关键沟通就像次飞行跳伞。你满怀期待，却又一身冷汗，口水都咽干了。一旦你离开飞机，猛冲的感觉让人热血沸腾、难以形容。”还有这样的：“这个周末，妻子和我做了10年来棒的一次对话，感觉就像再次坠入爱河。”
一开始，这本书只是研讨班学员们要我分享的课堂笔记。但随着我们所做之事重要性的逐渐显露，人们要求得到更多的素材和资料。在客户和同事们的不断敦促下（“写下来！这可是能改变人生的东西。”），我开始整理笔记，把10多年来实践的方法付诸书面。下面的内容只是一张路线图，每一位读者的旅程都要你们自己去探索。
上路吧
这里是我希望你做到的事。倾听你自己，如同你以前从没这么做过。
一开始，倾听那些你回避、改变的主题，倾听你欲言又止的地方，倾听你撒的小谎（还有大谎），倾听你不准确的用语，甚至倾听那些连你自己都不感兴趣的东西。当你内心有什么东西在说：“这是个关键沟通的机会。”你暂停一下，深呼一口气，从自己的背后走出来，进入对话，让它真实起来。每天至少一次。说你真正相信的话。比方说，我朋友埃德·布朗有时会在对话中间说：“我刚才说得不完全正确。让我试试能不能说得更贴近我真实所想的意思。”我会专注地听他接下来说的话。
当你从自己身后走出来进入对话，让对话变得真实，从这一刻起，应该发生的事情，必然会发生。它有可能进展顺利，也可能会碰到些小颠簸，但至少，你已经扑上去了。你今天会至少说一件真正的事情，一件对你而言真实的事情。从这一刻起，某种东西会切入运行状态，你也将有所成长。
我会逐章向你讲述关键沟通在个人和职业等不同领域引发转变的故事，它们全都是真的。我会告诉你，60秒关键沟通改变了一位朋友的生活。我会解释：什么是关键沟通，什么不是？为什么关键沟通如此少见？为什么你会想要进行关键沟通？怎样进行？一旦你获得勇气、掌握了技巧，逐渐享受到关键沟通带来的好处，它就会成为一种生活方式。确切地说，是你的生活方式。让我们上路吧。
——《出版人周刊》
斯科特的工具书练习能帮助读者独立展开高效的关键沟通，改变人生。
——《书单》
通往关键沟通的路上，沿途散落着苏珊·斯科特睿智的话语。她深刻的见解巧妙地向我们揭示，一场关键沟通，可以消解生活里大多数的问题。
——艾利尔·福特（ArielleFord），福特集团总裁
苏珊·斯科特是通过有力沟通实现积极改变的特级教师。
——彼得·尼尔，美国电话电报无线公司执行董事
如果对话是我们*重要人际关系的命脉，那么，本书就为这条血脉提供了各种概念与灵感。苏珊·斯科特写出这本鼓舞人心的读物，让我们朝着*迫切需要的对话迈进。
——道格拉斯?斯通（DougStone），《高难度谈话》（DifficultConversations）合著者之一
苏珊斯科特强调真诚的沟通。和所有优秀的治疗师一样，她指引读者关注自己内在的冲突。她鼓励读者争取实现*真诚的成长，并*终找到自我实现的奖励。她非常准确地让读者意识到，生活的苦恼往往是不真诚的产物。她对此展开了有力的论证，并提供了各种工具，帮助人们变得更真诚。
——斯蒂芬·菲佛（StephenPfeiffer），临床心理学家，心理学促进协会执行主任
一篇题为《求职面试中的语言、习俗及其他文化技巧》向中国求职者提出忠告：“中国人更容易接受对话出现的沉默，甚至对此表示欣赏。美国人却不习惯对话中出现长时间沉默，尤其是商务会议，包括面试。沉默会让许多（但并非全部）美国人紧张。”
这令我难堪，但却是事实，也没什么好奇怪的。大多数美国人打从小的时候，接受的就是讨厌沉默的教导。关进卧室“安静一会儿”“静心思过”，这样的惩罚会让孩子立刻讨饶，答应改正。孩子们想要避免的惩罚到底是什么呢？安静，沉默，不说话。
对很多人来说，沉默无法忍受，这是我们时代的一个现象。沉默令我们感到紧张。创新、变革和天才，也会让我们感到紧张。身为成年人，我们担心别人会将沉默阐释为自卑、智力有问题。我们感觉，我们就是应该时不时地插入诙谐的评论，给出明智的建议。许多人认为沉默是拒绝参与的一种形式，释放出缺乏兴趣的信号。我们担心别人认为我们无话可说。我们还可能担心：“如果我坐在这儿思考一阵，其他人会跳出来，抢了我也想说的聪明话。”
我曾为一家飞速发展的全球性组织高管主持过研讨会，在会上，我们讨论的问题是：“我在假装对什么事情不知情？”一位高管坦白道，“我的问题应该是：‘我在假装对什么事情一清二楚？’我总是把脑袋里冒出的件事抛出去，然后恳请老天保佑这话没有纰漏。”整个屋子里的人都陷入了沉默。
你碰到过这样的情况吗？因为担心被视为无能，你一头扎进一场对话，抛出观点，为它争辩，并在整个辩论中捍卫它，可惜事后你发现，要是你稍微停下来喘口气，你原本可以选择另一条更明智的道路？
可以理解，刚上任的领导者认为自己需要在对话里反应迅速，对答如流。人们推崇这样的领导者，这样的领导者也得到奖励。人们相信，领导者随时都能给出答案。光是坐着可不行，你必须得说点什么。
可关键沟通需要沉默。确切地说，话题里的情绪负荷越沉重，就越是需要沉默。当然，这也适用于我们的家庭、个人关系。很多时候，我们都是依靠直觉去认识自己、同伴、对话主题的。有时候，我们需要通过沉默来判断自己与同伴之间的亲疏远近。还有时候，沉默是为了不让自己一意孤行。然而，很多工作团队和夫妻却很容易陷入这样一种对话模式：言语太多，白色噪声太多，对话双方都听不出对话里的实质性内容了。我们彼此之间的习惯性说话方式，妨碍了我们借助沉默去了解大家真正想说的话。
如果碰到以下迹象，就暗示需要沉默了。毫无疑问，你在别人身上看到过这些迹象，说不定，你自己身上也曾出现过。
·不等别人说完话就打断。
·别人说话时，你开始琢磨自己的反应。
·想也不想就立刻回应。
·想要表现得聪明、能干、形象突出、有魅力，等等。
·问题还没阐明，就急着提建议。
·在对话过程中不说话或插嘴，转移话题，让人分心。
·说话兜圈子，绕来绕去没有新东西。
·一个人滔滔不绝讲，垄断说话权。
慢下来，洞见才能从言语缝隙冒出
有时候，为了开始真正的对话，需要动用些唐突的手法，打断正在说话的人。有些问题，每次出现，我们的同事和客户都会忽略掉。如果我们不够警惕，就会跟其他人一样，绕开问题走。我们可能会察觉到有什么东西在那儿，但对话的进度太快，我们被拖开了。也可能，我们太投入地扮演“专家”角色，用言语填满了空间，完全错过了真正的问题。
如果我们侃侃而谈，我们就无法注意到内心的自我正在拨打求救电话。我的任务往往是放慢对话速度，而沉默是我达成目的的绝佳工具。跟人交谈时，我们一起沉默地坐着，妨碍对话的那些东西，如愤怒、麻木、急躁、摆布、僵化、责备、自负、残酷、野心、迟钝、威吓、骄傲，会自然地消失。因为，在沉默当中，这样的特质、情绪和行为，都完全没有必要表现出来。
我认识一对老夫妇，他们养的牧羊犬死了，老两口相拥大哭。此前的12年里，这条狗都睡在他们床脚下，悄悄地打呼噜。每天晚上，夫妻俩只要有一个人说：“好啦，我该睡觉啦。”另一个人就会和狗站起身，自觉地到床上去。人和狗都各就各位。他们仨在夜里静静地呼吸，小心翼翼地翻身，生怕互相打扰。到了早晨，一个人起床，另一个人和狗也都会跟着起来，互道早安，静静地坐下，喝着咖啡，看看报纸，聊聊当天的打算和前一天夜里做过的梦。我去他们家拜访的时候，大家全都安静而满足地坐着，不说话——从前是两个人和一条狗，现在只有两个人了。我很难向其他人解释这种友谊是怎么回事，它在沉默中孕育，纯粹又简单。
你是否失去了和沉默之间的健康亲密关系呢？哪怕是片刻的沉默，是否也会让你感到不舒服呢？你会不会打开电视，并不看，只是想听着背景噪声才觉得舒服呢？
把电视关掉会怎样？把收音机关掉会怎样？你知道风吹过玉米地，吹过灌木丛，会发出什么声响吗？
你上一次听到雨滴声是在什么时候？你上一次听到池塘蛙鸣是在什么时候？你上一次听到树枝蝉鸣是在什么时候？你听到过自己的呼吸声吗？
我希望，哪怕只为了开展一段跟自己的丰富对话，你也应该摒绝噪声。把你的手从电视或收音机跟前收回来，静静地坐一会儿。不太舒服？没错。但有些见解和情感只能通过沉默这种方式，在沉默里与你相遇。我们跟别人的对话也是如此。
在《演员工作室》（InsidetheActorsStudio）一片中，主持人詹姆斯·利普顿（JamesLipton）采访男演员加布里埃尔·伯恩（GabrielByrne），向后者抛出了自己惯用的问题：“你喜欢什么样的声音？”伯恩说：“无声。”我听说，凯瑟琳·赫本也说过类似的话。
我跟对自己重要的人进行对话时，沉默无声就是我喜欢的声音，因为此时，该做的事已经做完了。从我在对话中运用的所有工具和牢记的原则来看，沉默有着强大的力量。
不管是在对话还是在生活里，少即是多。只是呼吸就很好。静寂很好，走路很好，呼吸是好的。令人难忘的对话总有一些让人喘息的空间——或者任何的空隙。
印度冥想大师迪帕克·乔普拉（DeepakChopra）说，思想之间的空隙，就是洞见显形的地方。遗憾的是，对大多数人来说，思想之间没有空隙。我也是这样。让我高兴的是，我新近发现，飞钓能纠正我的这个毛病，在飞钓的过程中，我能合上脑袋里的开关。在半个小时里，我无比投入地在闪光的水域里放置钓饵，思想之间逐渐拉开了空隙。
在跟他人进行对话时，我也需要沉默的帮助。当我回过头审视，我发现，我所进行过的难忘、富有成效的对话，无一不曾出现过沉默。
想想看：如果在一场漫长的谈话马拉松里，连喘口气的机会都没有，我们怎么可能真正成功地拷问现实、激发学习、解决棘手挑战、丰富人际关系呢？对话不光是说。荡漾在空中的言语，不见得真能做成什么事。《美国女性高等教育百年》（ACenturyofHigherEducationforAmericanWomen）的作者梅布尔·纽考默（MabelNewcomer）说过：“不要错把行动视为成就。”我想补充一点：“不要错把说话当成对话。”小说家玛乔丽·凯洛格（MarjorieKellogg）写道：“他们在一起生活了那么多年，错把争执当成了对话。”如果把这里“生活”二字改成“工作”，道理同样成立。
虽然偶尔来上一轮意识流对话，也可能有所启发；但重要的对话需要沉默时刻，这样一来，在张嘴说话之前，我们可以反思对方说了什么，考虑自己的回应。要不然，我们下意识的回应，恐怕并不能反映出我们有水平的想法。未经思考的回应怎么可能有什么高水平呢？我们连考虑到底该怎么回应才得体的时间都没有。
听听古典音乐吧，任何一首都行。在你倾听生活中对话的时候，不妨用娴熟音乐家演奏的音乐做一番比较。
我隔壁邻居的7岁孩子梅琳达·王，经常陪我一起搞园艺活动。我们除草、挖土的时候，梅琳达和我总会开展一番精彩的关键沟通。我们讨论过某些除之不尽的昆虫，它们的存在有什么样的利弊。我们讨论过跟某人相处是多么艰难。我们还讨论过，站在一大群观众面前，惊喜交加的感觉是多么疯狂。（梅琳达要做小提琴和钢琴独奏表演；我则会当众做主题讲演。）
每当梅琳达看到我从车上卸下花草，她就知道接下来的几个小时该到哪儿去找我了。我鼓励她独自穿过花园大门，跟我会合。很多时候，她看到我静静地站着，凝视着花园，考虑新买来的植物该搬到什么地方，才能创造出更赏心悦目的室外“空间”。梅琳达也会随之自觉地保持沉默，对此我心怀谢意，要不然，我的意识之眼就无法清晰地聚焦到总体规划上。
如果梅琳达带来了小提琴，我们就可以享受后院音乐会特别待遇了。莫扎特碰上西瓜。舒伯特与甜豆相遇。几年前，我自己的女儿珍妮弗也开始学小提琴，常在花园里为我演奏。我想跟你说，要是你不曾欣赏着维瓦尔第小提琴协奏曲栽种过绣线菊，简直枉来世上走一遭。
7岁的梅琳达得以愈发娴熟地演奏所学乐曲。大多数小孩演奏乐曲总是从头到尾一气呵成，没有停顿，没有弱音，只顾着赶紧完成，梅琳达却不一样，她有一双成熟的耳朵。她注意到，音符之间的停顿，才是品味音乐的时机。当华丽的乐句结束，我们的心总是在沉默中颤抖。
任何人都可以演奏音符。然而魔力蕴含在音程间隔，蕴含在乐节之间。这就是沉默的用武之地。当我们把所有注意力都放到不停地说上，对话的一切可能性就越变越小了。
我们怎么让沉默施展力量呢？保持沉默就可以了。让沉默在空出来的地方填入更多的意义。说不定，当我闭上嘴，你的心门却打开了，嘴也打开了。
在《爱的盛宴》（TheFeastofLove）一书中，查尔斯·巴克斯特（CharlesBaxter）写道：“懂得如何保持沉默，这是什么意思呢？这会是什么样的沉默呢？这种沉默，跟愁苦地默不作声，有什么区别吗？什么才是胸有成竹的沉默？我们怎么才能知道，或者说，分辨出这种见识呢？”
在开采式对话里，提出开场问题（“你和我该谈的重要的事情是什么呢？”）的时候，请保持沉默，静静地等待。如果我们变得不舒服、不耐烦，宇宙是不会响应的。有时候，我们需要做的，无非是走到一边去，别挡路，别再试图帮忙。
如果对话迷失了方向，你该怎么做？有时候，简单的做法是直接说：“对不起，我好像没了头绪。”
在公司会议当中，好的回应、精彩的解决办法，往往来自那个一直静静地坐着、倾听他人激烈辩论的人。就算被叫到了名字，这个人也大多一副不太愿意说话的样子，沉默地想着事情，坐上好一阵，让其他人不耐烦地敲着圆珠笔、不停地看表。紧接着，这个人说话了，房间里的其他人一下切入了更宽泛、更明智的视角，简单而完备的答案渐渐浮出水面。
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