描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 软精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787508679457
推荐一：《华为管理变革》是一本波澜壮阔的华为变革史，聚焦华为的高管团队与组织变革、集成产品开发变革、供应链管理变革、财经管理变革、人力资源体系变革、研发管理变革以及国际化之旅，详细还原华为公司自1987年成立起所进行的管理变革实践，为读者描绘出华为进化的完整路径。
推荐二：不断进行管理变革是华为成功的一个重要原因，华为是如何将“变革”融入组织，并形成十分独特的组织文化和“常态”的？又是如何走向高度秩序化与国际化的变革之路，成为一头“会跳舞的大象的？中外商学院学者历时三年，详细采访华为现任、离任主管，解读华为成功背后的科学原理。
推荐三：《华为管理变革》一书充分描述和解读了华为管理变革的细节，那些关注管理变革或中国企业管理的读者，能够通过本书了解华为变革的细节。世界范围内希望自己的公司能够快速成长的企业家，或者希望将自己管理的中国公司打造成跨国企业的经理人，也可以通过阅读这本书了解华为是如何做到这一点的。
这是一部系统论述华为管理变革的专著。
四位中澳管理学家率领一批中青年管理学者，历时三年，阅读了国内外大量关于华为的各类资料，包括文件、论文、专著等，并访谈了部分华为高管和员工，尤其是主导或参与过华为变革的内外部专家，同时又进行了多轮、多种方式的结构梳理和细节讨论，在此基础上才分头动笔。此书虽为标本式的商业案例探究，但其中的细节与故事极具生动性。
华为的30年发展史正是一部波澜壮阔的变革史。中西杂糅的变革理念、因时因势的变革方略、渐次推进的变革节奏、领导者的变革勇气与谋略，以及以开放为旗帜的自我批判等，使华为从原始积累期的混乱与活力并存逐步走向规范化与秩序化，进而铸就了华为在全球范围内的成功。
华为成功的一个很重要原因是，它能够不断进行管理变革，突破自身的组织桎梏，稳步向前发展。更有意义的是，华为用制度化的方式主动地将“变革”融入组织，使其成为所有员工的共识，进而形成华为极其独特的组织文化和“常态”。
序 一 VII
序 二 恐惧是变革的动力 XV
章 华为管理变革：概述 001
1.1 引言 003
1.2 华为历史简介 006
1.3 华为管理哲学和企业文化的主要特点 010
1.4 建立和打破制度 026
1.5 本书的章节结构 037
第二章 高管团队与组织变革：基于制度化变革视角的解读 041
2.1 引言 043
2.2 变革中的领导力 044
2.2.1 高管团队：变革的催化剂 045
2.2.2 变革循环：先僵化，后优化，再固化 049
2.2.3 将变革基因融入企业文化 052
2.3 高管团队的变革 055
2.3.1 领导力结构的适度分权 056
2.3.2 不同高层管理者之间的战略一致性 063
2.4 小结 066
附录 华为部分高管履历 069
第三章 华为的集成产品开发变革 071
3.1 IPD变革的意义 073
3.2 IPD系统的思想与构架 082
3.2.1 以客户为中心：开发什么 082
3.2.2 跨部门团队：谁来开发 083
3.2.3 流程和模板：怎么开发 086
3.3 IPD变革的实施过程 088
3.3.1 来自CEO的强力支持 088
3.3.2 先僵化，后优化，再固化 089
3.3.3 较长的变革时期 093
3.4 小结 095
第四章 华为供应链管理变革 097
4.1 引言 099
4.2 阶段：集成供应链 101
4.2.1 拜师IBM，穿上美国鞋 101
4.2.2 识别变革前的问题 103
4.2.3 提出解决方案 108
4.2.4 结论和讨论 116
4.3 第二阶段：全球供应链 118
4.3.1 全球供应链管理的挑战 118
4.3.2 执行海外ERP项目 120
4.3.3 建立集成的全球供应网络 123
4.3.4 定制化当地供应链活动 125
4.3.5 结论和讨论 128
4.4 小结 130
第五章 华为财经管理变革 133
5.1 引言 135
5.2 次财经管理变革：“四个统一” 138
5.3 集成财经服务变革的背景 142
5.3.1 电信行业的发展 142
5.3.2 运营风险 143
5.3.3 财务效率 145
5.4 第二次财经管理变革：集成财经服务变革 146
5.4.1 IDSⅠ（2007—2010） 147
5.4.2 IDSⅡ（2010—2013） 152
5.5 集成财经服务变革的推行 154
5.6 集成财经服务变革的效果 157
5.7 华为的财务管理 158
5.7.1 融资 159
5.7.2 投资 160
5.7.3 并购 161
5.8 小结 163
第六章 华为的人力资源体系变革 165
6.1 引言 167
6.2 阶段：人事管理（1987—1991） 168
6.3 第二阶段：人力资源管理的开端（1992—1997） 169
6.4 第三阶段：战略性人力资源管理（1997—2005） 173
6.5 第四阶段：国际化人力资源管理（2006—2010） 182
6.6 第五阶段：员工赋能管理（2010—2016） 186
6.7 小结 190
第七章 华为研发管理变革 193
7.1 引言 195
7.2 变革管理的过程分析框架 196
7.3 1991年前：研发管理变革的背景 200
7.3.1 代理起家 200
7.3.2 绝处逢生 201
7.4 1991—1994：建立非正式的研发管理系统 203
7.4.1 识别变革需求：混乱的“游击队式”研发 203
7.4.2 发起变革：研发与制造分家 205
7.4.3 基于反馈进行调整：数字机组推动的管理方式改进 207
7.5 1995—1998：建立正式的研发管理系统 209
7.5.1 识别变革需求：如何管理日趋复杂的研发 209
7.5.2 发起变革：组织架构与流程化的同步更新 211
7.5.3 基于反馈进行调整：研发系统趋向正式化 216
7.6 1999—2004：IPD变革 221
7.6.1 识别变革需求：快速扩张的危机 221
7.6.2 发起变革：始于“特区”试验 223
7.6.3 基于反馈进行调整：从怀疑到认可 226
7.6.4 让变革融入管理体系：充分授权、稳步推进 227
7.7 2005年至今：建立全球领导力 229
7.7.1 各地研发机构整合全球资源 229
7.7.2 “诺亚方舟”拥抱未来挑战 231
7.8 小结 232
第八章 华为的国际化之旅 237
8.1 引言 239
8.2 阶段：克服外来者劣势 243
8.2.1 把赢得价值敏感型客户作为步 244
8.2.2 在目标顾客群体中提升产品形象 246
8.2.3 为客户提供附加价值 248
8.2.4 像当地企业那样思考和行动 250
8.3 第二阶段：站在全球的视角管理企业所面对的复杂性以取得协同效应 252
8.3.1 利用全球资源来实现协同 252
8.3.2 有时候“慢”即是“快” 254
8.3.3 平衡效率与响应速度的要求 255
8.3.4 在文化多样性中构建组织一致性 260
8.3.5 积极管理公共形象 261
8.4 第三阶段：战略思维的转变—从追随者到产业领导者 263
8.4.1 遵循共生哲学 263
8.4.2 动态调整市场进入战略 266
8.4.3 更加开放和包容的管理理念 268
8.5 小结 269
附录A 华为1987—2016年的员工数和销售收入明细 275
附录B 本书写作过程中的相关访谈明细 277
附录C 《华为公司基本法》（华为，1998） 279
参考文献 307
序二 恐惧是变革的动力
这是本系统论述华为变革的专著。四位中澳管理学家率领几位中青年管理学者，历时三年，阅读了大量关于华为的国内外各类素材、文件、论著，并访谈了 部分华为前高管和员工，尤其是主导或参与过华为变革的内外部专家，同时又进行了多轮、多种方式的结构梳 理和细节讨论，在此基础上才分头动笔。此书具有很强的学术性，亦不乏细节与故事所带来的生动性。
毫不夸张地说，华为的 30 年发展史即是一部波澜起伏的变革史。中西杂糅的变革理念、因时因势的变革 方略、渐次推进的变革节奏、领导者的变革勇气与谋略，以及以开放为旗帜的自我批判等，从整体上带来了华为从原始积累期的混乱与活力并存走向规范化与秩序化，进而带来华为的全球化成功。华为在前 30 年的变革探索，其理论与实践对发展中的中国企业无疑是有借鉴意义的。同样，华为的一系列变革举措对西方语境背景下的企业也不无启示性，尤其是近 8 年来华为针对大企业病、针对 人性悖论所衍生的组织悖论所进行的一系列变革尝试。
一切制度的缺陷皆源于人性的缺陷，个体对财富、权力、成就 感的贪婪，对未知的不安全感，追求舒适与惰怠的本能，既在某些方 面构成组织存在的前提和动力，又对组织的制度设计、制度运行构成 多元威胁。华为是一个罕见的不断“折腾”自身的组织，正是源于创 始人任正非对人性的深刻洞察，以及对人性异化和组织异化的深刻恐 惧，而恐惧是变革的动力。
当组织的领导层普遍缺乏对内外部的警觉意识、缺失对面向未来的危机感时，一种温水煮青蛙式的思想和文化麻痹将不可避免地把组织带向衰落。
时空纠缠，注定了永无完美。华为早期的 10 年，高速增长的背后充满了激情与活力,但也充满了混沌与紊乱，“遍地英雄下夕烟”， 遍地是狼烟，主义多元，山头丛立，如果没有《华为公司基本法》这样的以凝聚共识为主要目的的思想变革，没有“削足适履”式的全面 向西方、向美国企业学习的制度与流程体系的组织变革，华为将会依 然停留在“头扎白毛巾，手持盒子炮”的游击管理时代，很难想象华为的国际化、全球化扩张会有什么样的结局。正是“理想主义 实用 主义 拿来主义”的开放思维，正是对基于理性、基于数据、基于端
到端（客户到客户）的西方科学管理［以学习 IBM（国际商业机器公司）为核心］的无保留的拥抱，才有了华为在全球通信设备领域的地位。
然而，时间支配组织，时间是永恒与美好的天然杀手，时间注 定了组织领袖必须承担起“永动机”的角色——永远与自我战斗，与组织悖论和人性悖论战斗。当华为进入所谓“历好的时期”——管理日趋完善、经营遍及全球时，一种人类任何组织都逃脱 不了的宿疾也或多或少地困扰着华为：规范化慢慢走向烦琐哲学、浮夸的形式主义、制度化逐
渐衍化成叠床架屋的教条主义、财富增长带来的富营养症、对客户的傲慢自大、唯上唯书唯流程而非目标导向和 结果导向，以及活力的降低和惰怠现象的滋长……因此，“简化管理” 又成为华为自 2009 年以来的变革主基调。应该说，向大企业病宣战，简化和优化管理，通过持续的换血与输血以永续组织活力，使组织远离“舒适区”，将是华为今天和未来变革的长期目标与方向。事实上，华为的领导层关于这方面的许多认知以及近 8 年来的一系列变革举措 更具系统性、创新性，更值得学术界关注和研究——这其实也是迄今为止企业界、管理学界尚未完全攻入的“无人区”，华为也仍处于探索与试验之中。
宇宙在 137 亿年前大爆炸时是高度有序的低熵状态，正是“时间之矢”将任何事物推向了终极的无序与混乱。理论物理学家所揭示的这一铁定法则同样适用于人类组织，但人类并非无可奈何地听任自然铁律的摆布，自我批判——创新——变革所构成的三位一体的人类思想与 实践的结晶，正代表着几千年来人类群体对宿命的抗拒，对熵增的斗 争，而且不断激扬着人类历史的进步。华为不过是其中一分子罢了，但华为总裁任正非强大的自信心与“非此即彼的不安全感”的两极对冲的特质、理想家的勇气与坚持，华为领导层一以贯之的思想与组织层面的变革立场、前瞻性、一整套的方式论等，无疑是值得深入探讨 和借鉴的。
“当恒星死亡时，便把种子抛向太空。”同样，人类单个组织的生命更是有限的，组织领袖的所有努力都是让组织活得更长久些、更健康些，避免早夭或出现严重的病态。但无形的管理却是有持久的生命力和传播力的。唯愿华为在持续创造有形的物质价值的同时，也能 在管理思想的创新和实践方面对人类有所贡献。
《华为管理变革》出版之际，是为序。
田 涛
2017 年 2 月 16 日于香港
1.3 华为管理哲学和企业文化的主要特点
当一个公司像华为这样成功，或是拥有像华为这样强大的文化时，人们很容易误以为它从成立就有了这样的文化与价值观。然而， 即便创始人一开始就有这样的价值观，也不能保证后来所有加入这个企业的员工都愿意主动地树立同样的价值观。华为从1991 年 50 名员工增长到 1997 年 5 600 名员工的过程中，遇到了明显的管理问题。
员工增长了100 倍，耗散了原来初创团队建立的文化和理念。因为每年都有不少新员工加入，华为公司为了创造和保持共同的企业文化和团队精神做了很多持续的努力。
剑桥大学的彼得·威廉森（Peter Williamson）教授是研究中国企业的知名学者（Williamson, 2010; Wan, Williamson & Yin, 2015）。当被问及全球知名的中国公司如阿里巴巴和腾讯的战略形成过程，威廉 森教授解释道：“战略是由中国企业领导人基于企业的发展情况因时因势制定的。”（Williamson, 2015）不像西方公司，在中国极富变化 的市场环境中，对于私营企业来说并不存在一个可以遵循的蓝图。尽管中国在 1988 年的宪法修正案中已经承认了私有财产的合法性，然而与西方相比，在中国，私有产权的保护还是会面对较多的不确定性。在2004年之前，中国法律并没有承认私营企业的合法性（Zhang,2008; Nee & Opper, 2012）。当时的制度环境也使得西方很难预测中国政府在接下来的五年会实行什么样的私有产权政策（Lewin, Kenney & Murmann, 2016）。威廉森教授的上述描述也让我们联想到了邓小平的警句“摸着石头过河”（Vogel, 2013）。他用这句话解释了自己将中国经济 从计划经济转型为市场经济的渐进式改革的方法。20世纪八九十年代的中国企业领导人都很习惯采用这样的渐进式方法来推进改革。
许多事例表明，作为华为创始人以及长期的 CEO（首席执行官），任正非在公司从一个小型电话交换机进口商发展到全球运营的跨国企 业的过程中，因时因势地制定了符合公司当时发展环境的战略。任正非也采用了与邓小平相似的管理理念，即置身于动态环境中，企 业需要渐进式地改变。不同于西方战略理论研究的主流观点，詹姆 斯·布赖恩·奎因（James Brian Quinn, 1980）在政治理论家林德布洛姆（Lindbloom, 1959）的研究基础上将这一理念命名为“逻辑渐进主 义”。任正非承认：
我在技术上、管理上、财务上，基本是个半明白人，处在边学习边实践的状态。因此，我必须，也只有谦虚地团结一群人，发挥集体管理的作用去推动企业的发展。（Tian & Wu, 2015）田和吴（2015）提到自从任正非创立了华为，他就一直广泛阅读历史、经济、政治、社会、人类、文学和艺术等各类书籍，从中找到 一些如何管理华为的方法。他同时也和世界各地的精英交流，以找到 在企业发展的不同阶段的管理实践（Tian & Wu, 2015）。如 1997 年任正非和美国科技企业IBM、朗讯和惠普的首席执行官进行过交流，使他更加确信华为的运作流程只有进行根本的变革，才能保证未来的可持续发展。为了能够更详细地讨论华为管理哲学的发展，追溯任正非在不同阶段提出的管理理念十分有意义。在华为 30 年的发展历程中，他从哪里获得这些想法，什么时候产生了这些想法并将其付诸实践，这都是很有意义的研究内容。
自 1997 年以来，以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗这三个核心的管理原则被认为奠定了华为的成功，并帮助其在行业内取得领导地位（De Cremer & Tian, 2015）。任正非把以客户为中心作为不容置疑的重要的原则。在一次接受《福布斯》中国记者杨
（Yang, 2015）的采访中，任正非解释道：
其实我们的文化就只有那么一点，以客户为中心、以奋斗者为本。世界上对我们好的是客户，我们就要全心全意为客户服务。我们想从客户口袋里赚到钱,就要对客户好，让客户心甘情愿把口袋里的钱拿给我们，这样我们和客户就建立起良好的关系。怎么去服务好客户呢？那就得多吃点苦啊。要合理地激励奋斗的员工，资本与劳动的分配也应有一个合理的比例。
企业管理经常需要平衡不同的目标和不同的利益群体之间的诉求。这使得高管工作面临重重挑战，也说明了为什么电脑无法替代 CEO。举一个简单的例子：如果你为了增加员工工作满意度，想给 每个员工涨 30% 的工资，你很难在涨工资之后达到同样水平的利润。
即使员工十分积极，他们也很难达到比原先高 30% 的效率。这意味着每一个公司都或多或少地需要在不同利益相关者（员工、股东、消 费者、政府和整个社会）之间做一个平衡。
然而，当在面对不能轻易协调的多个目标时，为了指引员工为应该关注和优先实现的目标奋斗，公司经常会将其中一个利益群体的诉求作为主要矛盾来处理。例如，在赫布·凯莱赫（Herb Kelleher, 1981—2001）的领导下，美国西南航空公司告诉所有的管理人员，他们的首要目标就是给员工提供更令人满意和愉悦的工作环境。如果能做到这一点，公司尽管只提供行业平均水平的薪资，也能吸引更多高素质的员工（Hallowell, 1996）。凯莱赫和他的团队相信心情愉悦的员工会对顾客很好，顾客满意后就会经常光顾，从而使公司为股东创造 更好的收益（Gittell, 2003）。
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