描述
开 本: 32开纸 张: 轻型纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787121305634
每天忙碌，天天加班并不等于你就是好员工，能做10倍工作的人和只能做1/10工作的人，你是哪种？
差距从何而来 2
成果会出现巨大差距的理由 5
改变行为模式 7
聚焦于轻松快速提升成果的方法 9
改变你的行动、态度、人性 13
第2章
目标是部长还是社长 18
故事1 选择可以实现的工作还是更大的工作 22
故事2 在什么程度内接受对方的需求 27
故事3 发生紧急情况 33
故事4 如果工作接踵而至 38
故事5 即使做好计划也会出现问题 44
故事6 时间估算不顺利 50
故事7 不拒绝就无法有进展，却无法拒绝 57
故事8 如何应对小工作 63
故事9 该如何跨越障碍 68
故事10 想要提出异议或反对的时候 73
故事11 用资料来说服对方 80
故事12 让我们举杯庆祝一下，该去哪里庆祝 87
故事13 为什么对方不听你说话 91
故事14 为了让忙碌的上司做出决定 97
故事15 没做出成果的周会 104
故事插曲对自己工作的前进方向有疑问时 110
故事16 从下往上写邮件 112
故事插曲模仿他人提升成果的行动 120
故事17 从哪封邮件开始处理 122
故事18 出现投诉后该先做什么 127
故事19 该怎样应对前辈多余的关照 132
故事20 想让自己的提案被采用该如何做 137
故事21 是强硬推销还是看情况 143
故事22 出乎意料的电话 148
故事23 该如何避免预料之外的问题 153
故事24 难道只对价格感兴趣 158
故事25 如果遇到了不友善的交涉对象该怎么办 164
故事26 遇到麻烦的工作时是接受还是
拒绝 171
故事尾声积极向上的工作态度 177
第3章
只是做出成果还不够 186
用附加的成果提升你的评价 189
为什么你的成果没被认可 191
活用特性和价值观为组织做出贡献 193
为什么成果会有100倍的差距
“啊，那边那个人……”
以前我在超市本部以店铺指导员的身份指导10家店铺的店长进行销售。
有一次我去巡店，看到了一个穿白大褂的男性员工。
他和我是同时期进入公司的，以前的他看起来总是自信满满、沉着冷静，在刚进入公司的时候就是一名能将新员工整合在一起组建团队的有领导风采的男性。我想他一定能成为公司的上层管理者，我记得当时的我非常羡慕他。
这是在那之后15年的首次再会。
穿着白大褂的他拿着金属夹子炸着可乐饼，并不断将刚炸好的可乐饼摆上架。我和他打招呼的时候，他很难为情地低着头溜回了后厨。
他觉得难为情大概是因为我站在指导他上司的上司的工作的立场吧。
不去在意工作的内容，光看职位而言我也比他高很多。
要是从一开始就有差距也就算了，但我和他是同时进入公司的，15年竟然让我们之间有了如此大的差距。
衡量工作质量的尺度有很多种，比如从销售目标来看，他所在油炸食品部门每月的销售目标是300万日元，而我负责的10家店铺每月的销售目标则是20亿日元。这之间有100倍以上的差距。
能够做出成果的人的行为模式
向大家展示这个差距并不是为了炫耀，只是觉得实在是太不可思议了，我只是稍微计算了一下。进入公司的时候大家是站在同一起跑线上的，在能力方面我甚至比他差。在这之后我们应该也接受了同样的培训和教育。那么为什么后来的成果会有如此大的差距呢？
我在37岁的时候从和他一起进入的那家公司辞职了，然后专注研究“篮中训练法”这个能力开发工具，并且在知名的大公司领导层进行教育和人才培养。
所谓的“篮中训练法”，是将你放置于一个虚拟的职位上，然后在限制时间内处理多种情况的商业游戏。使用“篮中训练法”后，我们就能通过游戏中提升的成果测试出这个人的能力素质（Competency，之后会进行详细说明），以及在现实中他们是否能发挥出潜力。
也就是说，能够做出成果的人是有固定行为模式的，我在很长时间内研究的就是这个课题。
在研究篮中训练法时我还发现了另一件事情。那就是做不出成果的人也有固定的行为模式。
比如说，早上起来大家的行动方式各不一样。有些人早起开始就去学习，而有些人却因为怎么也起不来后迟到了。能做出成果的人和做不出成果的人，也有这样的一种惯性行为。而我渐渐摸索到了这种模式。
使用篮中训练法进行培训，就能将行动和成果联系起来，有很多来参加培训的学生不知道这一点让我略感吃惊。
本书先讲述了无法做出成果的人的行为模式，并且在修正后再去讲述能够做出成果的人的行为模式。不仅仅是介绍，而是让你作为主角，实际将自身嵌入书中一边阅读一边思考自己会怎样行动。我们的目的是用和以前一样的时间、精力，做出不一样的成果，也就是从负变成正负相抵，后达到正的这样一个过程。
从5 000人的行为模式中发现的准则
这是我在进行篮中训练法的培训时经常会使用的方法。
开始需要让对方思考很多商业问题，在了解了自己不足之处后，进一步提升获取成果的能力、技巧。
我至今用这个方法指导了超过5 000名领导者。只要稍微修改一下行为模式，就能让你获得极大的成果。
你将成为本书的主人公，去思考各种商业问题，在不断解决问题的过程中，摸索你自己的不足之处，改变自己的行为模式，从而将自己能做出的成果提升10倍，甚至100倍。
本书的特征是以“篮中训练法”为基础，比较“能获得成果的人的行为模式”和“不能获得成果的人的行为模式”，从而得出该怎么做才能提升自己。
本书着眼于我至今为止写过的有关篮中训练法的书中不足的部分，以限度地提升能力为重点撰写对象。
书中有很多能够直接应用在商业活动中的行为范例，我期待这能帮助你改变你的日常工作。
作为本书的作者，我认为以下这样的人都适合阅读本书。
- 虽然知道自己的工作进展不顺利，但不知道该如何解决这个问题的人
- 感觉自己升职非常慢的人
- 羡慕那些获得优秀成果的人的人
- 不满足于下属做出的成绩的人
我已经观察过5 000人以上的行为模式了，并且不断去研究该如何才能发挥这些人不同的特质。
本书就是在这一基础上，尽可能简单明了地总结“该如何发挥”这一点。
有些内容一眼看上去会让你觉得“这肯定能做到”，但是实际做起来却意外地没那么顺利。
请大家一定活用本书，这样即使用同样的时间，用同样的精力，你也能获得比之前更大的成果，获得比之前更好的评价，我深切地这样希望着。
差距从何而来
午后，还残留着午餐便当味道的办公室里响起了科长尖锐的声音。我立刻把还没吃完的果酱面包藏了起来。
“喂，你还在干什么？再不快点来我就不管你了。”
已经到时间了吗？那个，该带什么去来着？
宣传册，还有面对不同顾客层的建议书，还有之前就准备好的纸袋……好的，啊，科长又在叫我了。
我叫户井一，今年35岁，进入青海设计公司做销售已经12年了。主要工作是做外卖店的店铺设计、厨房机械的销售，近还增加了食品工厂加工装置类的销售。
我的职位是小队主管。虽然挂着主管的头衔，但我手下并没有人。这个职位也只是因为到这个岁数还没在公司获得实绩而给的空头支票而已。但即使如此，我也是个小队主管，这么跟外人说还是觉得脸上有光。
今天要和科长一起去装修中的顾客店里会面。
科长在电梯间狠狠地瞪着我。
我一边抱着因为塞得太满而扣不上扣子的公文包，一边跑进了电梯。
电梯缓缓降到1层，这期间科长一句话都没跟我说。
下了电梯，我偷偷和电梯右边的接待生亚希子挥了挥手，然后向门口走去。
10米开外的两扇自动门打开了，对面有人走来。
因为逆光我看不清对方的脸，但是能看出对方步伐稳健，浑身散发出一股工作能手的气场。每一步都非常有力而自信。
距离越来越近了。红色的领带，干净利落的蓝色西装。
这是……原来是他。
对方也注意到了我们。
“啊，好久不见了，小野寺科长。”
科长也停住了脚步，一扫之前在我面前的苦闷脸，满面微笑地迎了上去，他的表情仿佛强风吹过后没有一丝阴云的晴空一样。
“这不是十场嘛，终于回总公司来了？而且还升了科长，总有一天要被你们这些年轻人超越啊，哈哈哈。”
科长一边寒暄一边和十场握了握手。
“瞧您说的，我们这些年轻人还指望今后您的各种指导呢。”
就在我假装看手机的时候，十场向我搭话了。
“好久不见了，户井。现在要去工作了吗？下次有机会我们一起去喝酒吧。我会联系你的。”
友好的态度里都透着无比的自信。
“噢，噢，近有点忙，等我调整了预定的……”
科长斜眼瞪了我一下。
“什么近有点忙，赶快走了。”
十场和我们简单告了别，就坐上电梯直升总公司的上层去了。
我跟在科长背后穿过自动门，走向拥挤的地铁入口，科长对我说：“你知道么，十场他这次回来直接就任临海购物中心项目的负责人，这可是400亿日元的大项目！”
这句话像刀一样刺进了我心里。今天跟科长去拜访的，只是一个总值300万日元的装置导入的小项目。
“他的400亿日元和我的300万日元……”
这让我想起了13年前，自己和十场在同一时间进入了同一个销售部的过去。
成果会出现巨大差距的理由
以同样的条件进入公司的两个人，从同一个起点起跑。几年后两人之间出现了差距，而延续到十年后，双方之间别说是工作内容上的差距了，决策的范畴、下属的数量、报酬也都产生了10倍的差距。
笔者本人也有这种悲惨的回忆。同期入社的400人里，年就晋升了一名新人，之后又有另一名也获得了升职。我自己这边倒是毫无动静，每次和同期员工交换名片的时候，就有一种切实的“产生了差距”的感叹。
为什么我升不了职，别人却能获得升迁呢？
是不是我运气不好？或者我不够精明？有时我甚至觉得得不到升迁是因为上司看人的眼光有问题。
每当面对这种情况，我就会深刻体会到“在职场中我们无时无刻不被比较着”，比较之后的结果就是，我没被选上。
产生差距的理由是行动
工作就像赛跑一样。不可能所有人一起撞线抵达终点。肯定会出现名、第二名、第三名，还有很多根本排不上名的参赛者。此外，还有中途退场的人甚至根本没有资格参加这次赛跑的人，这就是现在商界的现状。
刚进入公司时，我和同为后进生的几位前辈去喝酒，听到他们对那些优先晋升了的精锐们的抱怨，我觉得“他们连这次赛跑都没机会参加，为什么还会抱怨自己得不到名这种问题呢”。
我强烈地认为自己不能跟这群人一起赛跑。
同时，我还想到了，在到达赛跑的终点之前，就算一度被超过去了，也能用坚持不懈的努力反超回来。不过如果被超过太多，就没有挽回的余地了。
因此，为了不让我们前面的跑者越跑越远，我们要尽早改变自己的赛跑方式。
虽然这么说，但只是一味闷头奔跑是不行的。
我经常参加的篮中训练法培训会上，会让参与者变成一个个的主角来直面各种商业问题，在一定的时间里处理诸多的商业案件。有些人能完美安排好每项工作，而也有根本做不好的参与者。
不光是处理数量的问题，从成果上来看，有人在处理完问题后收获满满，而有人在处理完问题后完全没有收获。双方之间的差距非常明显。
那么，做不出成果的人现在首先要接受的就是，“即使同样的工作时间，自己和精锐们做出的成果也是有很大差距的”这一现实，以及“产生这个差距的原因只有一点，那就是行动的差别”。
改变行为模式
不知道各位读者有没有听过“competency”这个词。
负责人事评价方面工作的人应该经常使用这个词，简单来说，这个词的意思就是“能够做出成果的人的行为模式”。
有些人会怀疑，真的有这种行为模式吗？不瞒你说，作为升迁考试的篮中训练法也是评价个人行为模式的基础之一。
比如说，能做出成果的人在面对重要的工作时，能够带动周围的人一起向着工作的目标前行，也能从无数的信息中找到与之关联的原因。
在人事制度明确的公司里，会有“科长需求的行动”等项目，员工可以使用这种评价方式来进行自我评价。
这种评价制度也是由能做出成果的人的行为模式为基础创造的。
掌握容易提升成果的行为模式
有关行为模式的内容在很多商业类书籍中都有所涉及。我想各位读者在阅读各类商业书籍的时候应该也略有接触。
可是，仅仅知道他们的行为模式并不能让你也做出成果。
能够做出成果的，只有那些能活用这些行为模式来改变自己行动的人。
本书将以行为模式为主要内容，讲述如何将行为模式转化为自己的行动来进行介绍。
还有一点在前言中也略有涉及，那就是“做不出成果的人也有其特殊的行为模式”。
我到现在为止指导了数不胜数的商业人士，然后发现了不能做出成果的人的明显的行为模式就是“并没有发觉自己的行动无法带来成果”，或者“并没有想要发现这个问题的心”。
难以做出成果的人表面上好像在模仿那些成果满满的人的行动，但还是无法获得成果。
比如模仿“将自己的意见明确地传达给对方”这一容易做出成果的人的行为模式，但因为同时还具有“顾虑对方而无法选择用哪种交流方式”而难以做出成果的行为模式，所以效果甚微。
因此，我们一开始要做的不是模仿成功人士的行为模式，而是要先了解导致自己做不出成果的行为模式。
聚焦于轻松快速提升成果的方法
使用篮中训练法可以帮我们测试出每个人潜在的行为模式，以及他们在担任某个职位时是否能将这种能力完全发挥出来。
篮中训练法是20世纪50年代由美国空军开始广泛使用、推广的能力开发工具。
在使用篮中训练法之前，为了获得战争的胜利，军官也会在军事教育训练机关对士兵们进行各种理论和技能的指导。
但是实际上，当这些士兵真正站到战场上时，本来熟知的知识和技巧却无法使用出来的情况并不在少数。在战场上无法发挥能力也就意味着死亡。
所以，为了让士兵能在战场上也完美发挥出学到的知识和技巧，才产生了篮中训练法。
时至今日，篮中训练法演变为一部分上市企业管理职位的升职考试，用以测定员工的知识理论和实际应用能力。
我以前也接受过篮中训练法考试，但当时的自己根本不知道该选择哪种对策，结果因为毫无建树而受到了各种冷眼的评价。
即使现在，站在研究开发篮中训练法立场上的我，也仍然觉得篮中训练法并没有什么固定的对策。
因为篮中训练法并没有100%正确的答案。
能够做出成果的人的行为模式如果能在答案中反映出来，那么你的回答就是正确的，但是在我们的篮中训练法研究所中，对行为模式的评价标准多达60种。
而且在考试的时候，我们要在有限的时间和少量的信息基础下做出回答，这些都给我们带来很大的压力，考试测试的不光是我们的商业问题处理能力，没有一定的背诵能力和记忆力也是回答不出来的。
拥有毫不动摇的价值观
笔者在研究篮中训练法的过程中发现，想要在实战中完全发挥行为模式，大前提就是“确定你对工作的认识”。
每个人对工作的认识都是不一样的。有人认为工作只是一项劳动，也有人认为工作就是把被分配的事情完美完成或有效率地完成。这些认识之间有很大的差距。
我们对工作的认识多种多样，但是并没有正确与否的说法。不过从行为模式的角度来看，工作的目的则是“更轻松、更快、更能做出成果”。
比如面对20个案件的篮中训练法（模拟现实中商业问题的案件），有些人很轻松地就能把这20个案件完成。
但是仔细观察他处理后的问题，我们会发现他并没有考虑每个商业案件的工作效率和成果，他做的只是将问题转移到了其他人身上而已。
另外，那些花费时间思考正确答案的人却没能在时限内完成考试内容。他们会在不断的淘汰赛中越落越远。
越是深入研究篮中训练法，我就越会对自己至今为止的工作方向产生怀疑。
不管怎么思考也找不到正确答案，这是因为你的工作价值观有所动摇。有时想着“用数量来充当成果”，但是又觉得“只要做到上面要求的内容就好了”，这种情况下行为模式是肯定不能完全发挥出来的。
因此，我们首先需要养成将对工作的认识集中在“更轻松、更快、更能做出成果”的习惯上。
改变你的行动、态度、人性
之前也说过，虽然下面的内容全都叫作行为模式，但是其实有十几种不同的要素。大致上可以分为10种能力。
图1-1中展示的“问题发现能力”、“决策能力”就是其中的两种，在篮中训练法里称为“维度”（Dimension）。将这10种维度再大概划分一下，可以分为三组，也就是“行动”、“态度”、“人性”。
图1-1 行为模式的10个维度
其中“行动”是做出成果的必要途径。
比如，顾客提出想要知道某种商品信息的要求，我们就会觉得，“提前准备好相关的商品资料”这个行动和成果挂钩了，也会觉得准备样品的行动是行之有效的。
被顾客叫去公司的话，如果你没准备就去是不会做出任何成果的，因为能带来成果的行动不足。
不管怎么努力也做不出成果的人，大多是在这一类的行动上有所欠缺疏漏。
将三大要素的“凹凸”磨平
接下来介绍的是“态度”。
在去顾客公司进行商品介绍的时候，我们会事先准备好资料和样品，但仅凭这两点并不能确保我们可以做出成果。
只准备了这两样就去顾客公司拜访的话，如果突然被对方要求介绍一下其他商品就很难处理了。
此时你是只能在脑子里吐槽“你在问什么呢，跑题了”，还是会在心里默默庆幸“还好我多带了一份其他产品的资料”，这两种情况带来的不同结果也是显而易见的。
态度里包含了你是否抱有当事者意识，还是拥有顾客视角，能否以全体恰当的思考方式进行思考（不光关注局部，而是站在整体上考虑）。
后说到的是人性。
想要做好工作，我们就必须和各种各样的人保持关系。
特别是领导层，他们的工作就是安排手下去做工作。
因此，人性才是重要的。
所谓人性，就是作为一个人来说很温柔、有包容力，或者拥有领导能力和指导天赋等。具体来说，能用明快的笑脸和他人打招呼，鼓励失败了的下属，偶尔也会严格地指导下属。
以谈判为例，我们一般都不会在谈判时立刻进入正题。能不能好好地打招呼，询问对方近情况如何，遣词酌句，处理好构筑信赖关系的闲聊，这些都是人性的要素。
上面说到的内容，也许在各位读者眼中看来都是再基础不过的东西了，但实际上也是大多数人存在的问题。
篮中训练法会通过测试将这些能力数字化。从结果来看，完美的人，也就是所有测试都满分的人基本是没有的。用柱状图来看，大多数人测试项目的分数都是上下起伏的。虽然能做出适当的“行动”，但“态度”不够完美。虽然有积极向上的“态度”，但是与“人性”相关的能力不足，无法顺利将自己想表达的事情传递给对方。这些情况都不在少数。
再来看看能够做出成果的人的测试结果，我们会发现他们的点数非常平均，柱状图基本没有凹凸不平的情况。
在第2章中，希望各位读者可以将自己代入故事的主人公进行体验，这样就能发现自己有何不足；并且在阅读的同时，慢慢理解该如何处理自己的问题，并将获得的答案应用在大家的现实工作之中。
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