描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787521706710
★ 管理重视计划和风险消除，领导重视愿景和制造惊喜
★ 领导力的本质：确定方向，建立联盟，激励员工
★ 变革时代新型领导者的形成：遗传因素与童年经历，职业经历，企业文化
如何打造变革时代的新型领导者？
如何管理和领导90后、00后员工？
认为领导“好”而管理“坏”的观点错在哪里？
管理者如何让组织成员具备向未来求知的能力？
对于变革中的企业来说，领导力至关重要，有更多的变革，就会要求更强有力的领导。作者通过、玫琳凯、肯德基、美国运通公司、宝洁公司等全球知名的案例，从领导与管理的差异、领导力的本质、领导力结构，以及领导力的形成等方面，充分展现领导力在定向、在企业内部或外部达成联盟、不断激励员工为共同的愿景而努力等方面不可忽视的力量。案例对于今天的企业来说仍有非常重要的借鉴和参考价值。同时，也强调了领导力形成的原因：既有遗传因素的影响，也有后天努力的原因，但更多的是工作经历和企业文化造就的。
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第一部分 领导与管理
第一章 管理与领导的差异
管理的计划和预算过程会关注从数月到数年不等的时间跨度，强调细节，重视风险消除以及手段的合理性；而领导的定向过程通常会关注更长的时间跨度，强调全局，重视风险计算以及人的价值观。管理范畴下的组织和人事注重专业化，并且强调遵循和服从；而领导范畴下的联盟则注重整合，使一群人团结一致向正确的方向前进，并且强调责任担当。管理范畴下的控制和问题解决通常侧重于约束、控制和预见性；而领导范畴下的激励和鼓舞侧重于授权、扩张，并不时制造惊喜来振奋人心。
第二章 领导力的商业运用：NCR案例
变革给各种不同群体带来了实在的利益。员工获得了更多升职机会，工作做得好并从中赢得更多自尊；客户获得了更符合实际需求的一系列产品；供应商增加了额外的业务；公司净收益剧增，令人头疼的麻烦事大大减少；甚至母公司的股东们也从子公司的盈利中获得了更好的股票价格。
第二部分 领导力过程的本质
第一章 方向
大范围地搜集关于经营活动或者行业的信息，尤其是从客户处搜集。向传统想法提出挑战，并分析得出能够回答经营活动或者行业中基本问题的方案，再根据对问题的理解得出多种方案并进行验证，甚至可以试用其中一些选项，最后选定一个好的方向（同时具备需求和可行性）。确定方向是一个不断变化的动态过程，没有真正意义上的终止。
第二章 联盟
大量沟通、单一信息多次重复、关注所有相关个体和群体，这是领导力的一个重要、也是经常被忽视的方面。联盟通过至少在两方面授来帮助解决无力感的问题。第一，当一个清晰的发展方向传达到整个企业的时候，职级较低的员工就可以采取行动而不会轻易受到诸多责难；只要他们的行为和愿景一致，上级就不可能对他们横加指责。第二，因为大家目标一致，个人提议之间的冲突导致计划搁置的可能性将减少。
第三章 激励
满足人们的基本需求，包括成就感、归属感、自尊心，以及让员工觉得自己获得认可，能掌握自己的命运并实现自己的理想。采用的方式有：（1）通过强调传达对象在实现愿景中过程中的核心价值，反复而明确地阐述愿景；（2）让员工参与到关于如何实现愿景或是部分愿景的决策；（3）通过指导、反馈、树立行为榜样和大量的热情来支持员工工作；（4）公开真诚地认可并奖赏员工取得的所有成功。
第三部分 领导力结构
第一章 多重角色
大获成功的日本公司通常会让一个能力非凡的人担任总裁， 但公司大部分领导工作不是由个人主导的，而是依靠中层群体的群策群力。数以千计的员工发挥了一定的领导作用，但每个个体所起的作用很有限，完全不能和欧美模式下的领导力相媲美。然而，正是这些微领导力汇集成的一个整体，帮助这些公司成功渡过石油危机、日元对美元危机、保护性贸易立法等重重难关，而上述危机无疑会摧毁许多美国和欧洲的大企业。
第二章 复杂商业环境的协同：宝洁公司案例
密集的非正式网络中，人们彼此信任，有很多有效的沟通渠道，谁扮演何种角色以及角色之间的冲突，生成了一个不断包容和适应的过程。通过这些渠道形成的愿景将是相互关联、彼此兼容，而非相互疏离、彼此对抗的。
第四部分 领导力的形成
第一章 遗传因素与童年经历
归纳起来，这四个特征（智商、内驱力、心理健康和正直）以及其他相似的措辞表明了重要职位领导的最低要求。其中一个特征更为突出并不意味着某个领导者具备更强的领导力，而是这四个特征都达到一定程度的要求。尽管这些主要特质看起来平凡无奇，却很少有人能够四者兼备。
第二章 职业经历
人们在成年后的确会发生变化，特别是处理复杂任务和情况的能力会有很大提升。大体来说，个别具体事件即使对人有影响也不会太大，但一二十年累积的经历则会对人产生极为显著的影响，特别是对领导力的培养。
第三章 企业文化
企业文化的重要性至少表现在以下三个不同方面。第一，它会影响高管们是否寻找并培养有领导潜力的人才；第二，它决定了公司是否鼓励具备条件的员工发挥领导力；第三，它甚至有助于确定一家公司是否具备非正式网络， 以协调多重领导措施，产生凝聚力。
本书是一项针对管理行为的研究成果，该研究始于笔者的一篇关于大都市市长管理方式的博士论文1。而相关研究分别侧重以下几个方面：塑造管理者行为方式的环境因素2，高管的职业生涯3，管理工作的组织架构4，权力以及影响5，成功总裁6 的个人经历和行为方式，企业在管理层级7 内为培养领导力所做的集体努力。
这项研究始于1986 年8 月，目的是回答我在上本书中悬而未决的问题，即领导力的本质以及领导和管理之间的关系。其中最根本的问题是：领导真的不同于管理吗？如果答案是肯定的，那么到底应该如何区分这两者？为了解决上述问题，我们分两个阶段搜集资料，并采用了一系列常规研究方法，即以采访为主，由调查问卷和档案资料来辅助支持，观察法次之。
在第一阶段的研究中，我们先是在1986 年夏天设计了总体调查方案，然后在当年10 月和次年6 月之间实施调查。我们的调查对象是近200 名高层管理人员。他们的背景各不相同，来自12 家不同行业的成功企业。他们中有的人填写了长达10 页的调查问卷，有的人接受了详细的采访。但无论是问卷调查还是采访，我们都向调查对象系统地提出了各种问题，如领导和管理本身，他们所知道的在领导或管理或两方面都表现卓越的人的情况，他们的管理层伙伴在应对领导和管理方面挑战时的表现，在未来5~10 年，他们的企业要赢得持续繁荣所需要的管理方法。
第二阶段的研究从1987 年6 月开始， 到1988 年10 月完成。在此期间，我们从各种环境中找出了大量事例，被实地观察者们誉为“高效商业领导宝鉴”8。在一些企业的协助下，我们对每个事例都进行了详细的研究。这些企业包括：美国运通公司（American Express）、大西洋里奇菲尔德公司（ARCO）、康尼格拉公司（ConAgra）、数字设备公司（Digital Equipment Corporation）、肯德基公司（Kentucky Fried Chicken）、伊士曼柯达公司（Eastman Kodak）、玫琳凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetics）、（美国）全国现金出纳机公司（NCR）、百事可乐公司（Pepsi-Cola）、宝洁公司（Proctor & Gamble）和赛仕软件公司（SAS）。每一个案例研究都同时兼顾了事实和观点。换句话说，我们不仅注重具体发生了什么、是什么时间发生的，也注重这些事实所传达的“有效领导力” 的观点。此外，我们进行了相当广泛的资料搜集，包括1 000 多页的文件、137 次访谈以及对调查对象和其所处环境的长约40 个小时的系统性观察（详见附录）。
从1988 年下半年开始到1989 年年底，我们对从上述两个阶段的研究获得的信息进行了分析。在此期间，我的研究助理詹姆斯·利希（James Leahey）给予了我超乎寻常的帮助。这项研究的分析部分致力于回答第一阶段提出的两个问题：第一，您认为您所认识的人中谁在企业管理方面表现卓越？请尽可能详细具体地描述其“高效管理”的表现；第二，您认为您所认识的人中谁具备卓越的领导力？请尽可能详细具体地描述其“高效领导”的表现。就这些问题，我们获得了约200 份答卷，并提炼出这些冗长回答的主题。随后，我们又对其余问卷资料做了进一步的分析。我们通过第二阶段的案例来验证并精炼第一阶段的研究成果，最终我们完成了这份手稿。
所有这些工作使我意识到，在复杂的机构中，领导力是一个日益重要却又令人困惑的话题。这一点可以通过探究领导与管理之间的关系来进一步阐明。由于现代人对管理的理解要远胜于对领导的理解，而管理与领导本质上又迥然不同，因此通过这两者的比较将有助于厘清领导的职能、领导力的形成过程、构成以及起源。
陈春花 北京大学王宽诚讲席教授，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长
大型企业必须设法转变成一个灵活且具有适应性的组织，它既要有小企业快捷的运营效率，又要保留大企业的资源优势。方向就是减少管理层级、官僚主义、内向关注和办公室政治，路径就是企业改组、削减成本、流程再造。当然，*根本也*难的就是企业文化的改变。有更多的变革，就会要求更强有力的领导，这也意味着领导者必须保有自我驱动的力量，以应对复杂多变的环境。
郑毓煌 清华大学经济管理学院教授、博士生导师
由于商业环境发生了重大变化，领导力在今天的变革时代被赋予了新的意义，其重要性显著提升。在《变革的力量》一书中，科特教授进一步阐释了领导与管理的不同，并提出领导和管理都是非常重要的，那种认为领导“好”而管理“坏”的观点是明显错误的。同时，他也阐述了企业家应该如何打造自己在领导和管理两个维度上的能力的问题。与市面上的那些所谓的畅销著作不同，哈佛商学院科特教授的这一系列作品均出自其严谨的实证研究。我希望这套优秀作品能够惠泽更多中国人，特别是中国的企业家、创业者和职场人士。
罗家德 清华大学社会学系教授、博士生导师
科特的思想无疑是复杂系统观点下的管理学的先锋，他率先看到了领导力与管理的不同，管理追求的是短时间内效益、强调手段有效性、专业性，侧重于规划与控制。而领导力追求的是长时段、更全局的利益，团结人群、找到方向、强调激励与责任担当，侧重是的放权与创新。后者无疑是变革时代成功的关键。科特更进一步指出领导力的本质是定方向、建联盟、讲激励，让我们看到合作的重要，关系的作用，以及激发人们自我组织、自我发展的关键力量，这些正是复杂系统适应外界大变化时不可或缺的因素。
赵继成 财经评论员、赵继成频道创始人、彭博商业周刊中文版前总监
很多人都好奇，领导力是如何产生的？看看我们周围成功的企业家，有的强势如狮子，有的低调至尘埃，有的如计算机般理性，有的性情耿直毫不掩饰。科特教授在千差万别中总结了领导力的四个共性特征：内驱力/精力，智商，心理/情绪健康，正直。成功的领导者，这四个特征缺一不可，如果只是某一个特征极为突出，而其他特征不达标，也会削弱领导力。而且，尽管四个特征看起来平凡无奇，但很少有人能四者兼备。科特教授的这个发现，对领导力的培养和塑造提供了启发与指引。
如今大家都认为管理能力主要是成年后在学校里或工作中习得的，而领导力则难学得多，而且对领导力的起源尚无定论。有人认为是基因和早年生活经历造就了领导者，有人认为是后期的生活经历发挥了重要作用。多年来很少有问题能像“领导力是天生的还是后天习得的”这样引起如此激烈的争论。
我们几乎不可能肯定且准确地说出领导力的根源，然而评估我们在这一领域的已有认知意义重大，因为任何提升企业组织领导力的尝试，都或多或少地基于一些遗传和童年经历塑造领导力的假设。这些假设越符合实际，那么提升领导力的举措将越成功。
20 世纪70 年代后期，我较为深入地研究了一群来自各个行业的成功高管们，他们在9 家不同的公司担任与亚当森、格斯特纳和迈耶等人类似的职务1。超过两年的时间里，我长时间观察了每位高管在工作中的表现，与他们进行面对面谈话，对他们进行测试，采访他们的同事，也得到了相关的公司文件。
尽管这些高管们采取的措施和做法差异甚大，本质上却存在一些相似之处，工作表现卓越的人之间更加如此。具体来说，他们会安排好自己的日程，包括一系列联系松散的短期计划、中期战略和长期愿景。他们建立员工直接向他们汇报的工作架构，向员工传达计划和愿景，广泛建立合作关系，拉拢可以提供帮助的各界人士，从而搭建起完成日程安排所需的资源网络。必要时他们会多措并举，如通过组织人员和活动或鼓励员工再创新高等方法积极对资源网络中的人员施加影响，从而保证计划顺利完成。总之，正如其他关于高管工作的深度研究报告中所描述的2，领导行为极其复杂，与传统的管理大相径庭。
借用本书的表述，这些高管的工作集管理、领导和其他方面于一体。其他方面主要指有利于他们进行管理、领导并获得晋升的事情。以上所有方面深度交融，例如，一个人不可能前15 分钟履行管理职责而后半个小时开展领导工作。相反，在一次5 分钟的谈话里，他可能会先试着了解活动是否按照计划进行（管理范畴下的控制过程），收集与逐渐成形的愿景相关的信息（领导范畴下的定向过程），答应帮某人一个忙（其他方面），并赞同实现某个目标的一系列步骤（管理范畴下的计划）。结果在外人看来，他们的工作既不像管理，也不是其他熟悉易辨的活动。管理者自身也觉得难以描述和解释他们的行为。
这些行为虽然复杂，但考虑到他们的工作性质和要求就没那么难理解。他们的工作要求之一就是要持续带来短期效益，满足各个重要利益相关方的需求，为此他们需要进行管理。此外，他们的工作要求他们帮助所在企业适应不断变化的竞争环境、技术和市场，为此他们需要领导员工。但他们的工作本身不能自动赋予他们有效领导或管理的能力，尤其是领导力，所以他们需要建立并维系个人权力的基础。完成这一切可能需要每周投入100 小时或更多时间，于是他们寻求更为高效的方式，学习在单一或相互关联的活动中同时履行多重职责。所以说，管理、领导和权力形成的各个方面深度交融、联系紧密。
分析他们能够很好完成这一切的原因后，不难发现其实背后有大量相关的个性特征，正是这些个性使得他们可以从事领导工作3。例如，他们几乎都有很强的社交能力和一系列兴趣爱好，在商场上交友甚广。这些个性特征帮助他们尽快搜集信息以确定企业发展方向， 有效传达愿景以达成联盟，并在激励员工过程中强调正确的主题。
在高管们的共同个性中，约有1/3 可追溯到遗传因素或早期生活经历。一个典型的例子就是超常的智力，这在复杂环境中对领导过程的定向来说是极为有益的财富。其他共同点则明显与青春期之后的经历有关，典型的例子是良好的业绩记录，这有助于建立个人威信并迅速达成联盟。
这项研究很有趣。通过第3 章到第5 章描述的领导过程，以及对本书案例中提及的参与这些过程的领导者进行分析，不难发现一些相似之处。世界上诸如亚当森、格斯特纳和尼科洛西之类的领导者似乎具有15~20 个共同点，其中4 个大概是在早期生活中就已经大致产生或定型。
或许成年之前已经形成的最显著特征与内驱力、雄心和精力有关。那些扮演大领导角色a的领导者往往具有异常旺盛的精力。他们乐意身先士卒地完成重大任务，总是能影响和带动身边的人。这种内驱力往往源于较高的对自身的要求，他们不满足于现状，力求继续取得更大提升（日本人称之为“Kaizen”）。只要与吉姆·亚当森和简·卡尔森这类人待上一段时间，外人就能感受到他们永不停息的雄心壮志。即使表面看来不太明显，但熟悉他们的人总会谈及这种特质4。
渴望干出一番成就的旺盛内驱力对大领导角色来说至关重要。原因很简单，像卡尔森等人，工作时间长、问题多，需要付出多年的持续努力才能实现与领导相关的种种变革，这绝对令人精疲力竭。很难想象，如果领导者不具备强大的内驱力，如何能够长期做到长时间工作，而且还要处理各种棘手问题。
精力也受成年后经历的影响。当人们读李·亚科卡的第一本书时5，会情不自禁地想到他在克莱斯勒公司大获成功的部分驱动力源于被亨利·福特二世炒了鱿鱼后所受的刺激。然而大多数时候，对大多数人而言，内驱力在人生的早期阶段可能就已经形成。如卢·格斯特纳早在孩提和青年时期，但凡认识他的人都称赞他的决心和干劲。基因遗传可能也会发挥一些作用，但孩子与父母以及其他亲近的人之间的关系必然也起着重大作用。
第二个相关特征是某种形式的智商。目前关于智商的本质引发了很多争议，因而我们只能保守地判断，在重要职位上显示出卓越领导力的人虽然很少是天才，但他们的某种智商的确超乎常人。有的人在这方面表现得很突出，如迈耶和格斯特纳的超常才智能够很快给人留下深刻印象。有的人则表现得较为含蓄，如玛丽·凯习惯隐藏她的锋芒。
智商在定向过程中尤其重要。众所周知，在这一过程中要接触大量不同信息，筛选出相关内容，这无疑是一项考验认知水平的复杂任务6。
智商的形成当然是童年受教育的结果，但从生物学角度看， 也受遗传因素和产前护理的影响。比如说一个人10 岁时表现出中等偏下的智力水平，但到了40 岁智商超乎常人，这是不符合常识的（基于所有合理的测试方法，而不是基于一次智商测试或一系列学业成绩判定）。
另一个共同特征是心理或情绪健康。像鲍勃·克兰德尔和洛德·库克这样的人几乎没有什么心理负担，除了偶尔产生的自恋、偏执或高度不安全感7。这使得他们在和世界联系，尤其是和人交往的过程中，尽可能地避免了曲解和麻烦。从某种意义上说，情绪健康可能是人际交往能力提升的基础。一旦失去了这种基础或者基础太薄弱，圆滑的社交能力就很难在后期形成。
心理健康在领导过程中的三个方面都很有用，因为这些方面都有人际交往的因素8。而且，在激励他人时更是尤为重要，因为需要准确解读他人的感受和价值观。心理健康在定向过程中必不可少，要求决策者不带任何曲解。纵观历史，许多伟大领袖都是因感情用事而遗恨千古。
心理健康在一定程度上可以从生物学角度进行解释。精神病是由体内化学物质失衡导致的，因此可能和遗传有关。心理健康也受早期生活经历的影响，弗洛伊德的大量著作论证了童年经历是如何让人形成持续终生的神经防御模式的。
领导者的另一个重要特征是正直，至少有两个理由可以说明它的重要性。很多人特别擅长判断一个人是否重视他人并关心他人的幸福，他们只需观察这个人的所作所为及其带来的后果即可。如果一个人的品性被人质疑，那么他将很难与他人达成联盟。因为别人不会相信这个人说的话，并且不愿服从他的领导。
正直品质还有助于确定良好的发展方向，对于有强大内驱力的人来说尤其如此。野心勃勃、干劲十足但却缺乏正直品质的人， 会选择一条能带来发展、成就和荣光的道路，但他们最终逃脱不了失败的厄运，因为他们没有满足重要利益相关方的合理需求。强大内驱力有其阴暗面，缺少正直品质会将领导过程引向邪路。
正直的品质受一个人成年后的主要经历影响，周围的人和环境会改变一个人。但和其他三个品质一样，其根源可以追溯到早年的生活经历。一个人童年时接触的重要成年人（包括父母甚至小学老师）所秉持或流露的价值观，会对其产生非常重要的影响。
归纳起来，这四个特征（智商、内驱力、心理健康和正直）以及其他相似的措辞表明了对重要职位领导的最低要求。其中一个特征更为突出并不意味着某个领导者具备更强的领导力，而是这四个特征都得达到一定程度的要求。比如智商是普通人2 倍或心理更健康的领导者不一定具有更强的领导力。但若4 个特征之一未达到最低要求，就会削弱领导力（见表8–1）。
还有一些更多的相关特征，但不是很多，确切地说应该是很少，比人们想象的还要少得多，而且平淡无奇。表8–1 中列出的任何一项特征都平淡无奇。表中缺少的一项倒是多数人希望看到的，也更具神秘感：非凡的个人魅力。尽管一些担任大领导角色的人的确拥有很强的个人魅力，但多数人并没有。本书中提到的所有人中，也仅有一两个人具备这种魅力。
上述未提到的还有几种品质，我们经常会将其和遗传因素或童年经历联系在一起，但事实上它们大多是在成年时形成的。一个很好的例子是冒险意识。毫无疑问，早期生活经历造就了我们看待风险的态度。然而职业经历和企业文化却会对人产生更深刻的影响。比如一个成年人的每次冒险之举都会被雇主惩罚，谨小慎微却获得嘉奖，长此以往，这个人就会变得不愿意冒险。
尽管这些主要特质看起来平凡无奇，却很少有人能够四者兼备。世界上往往是高智商人群有心理问题，心理健康的人内驱力不够， 而正直的人又智力平平，诸如此类。尽管很难估计，但很有可能50 个人中没有一个人能满足所有4 项标准9。如果真是这样，则证实了一个常识，即很少有成年人具有像卡尔森那样担任大领导的潜力。不过，这并不能证实“领导是天生的，而非后天培养的”这一理论，因为毕竟并不是所有领导工作都像卡尔森担任的领导角色那样。
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