描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787521705713丛书名: 无
西点军校以及《财富》500强企业的管理之道
过去十年，道格·克兰德尔和马特·金凯德不仅在领导力研究领域收获颇丰，更是实际参与了西点军校和众多知名企业的管理工作。在这本书中，两人为我们讲述了许多不为人知的有趣故事，用他们的管理经验总结出营造优秀企业文化的核心要义。想要轻松打造沟通顺畅、高效敏捷的团队，这本书将会给你惊喜和启发。
写给管理者的职场秘诀，职业经理人不可不读的管理指南
假定积极意图就能带来积极的成果？如何防止团队在沉默中走向平庸？如何才能让团队成员毫不犹豫的说出所思所想……作者在这本书中通过生动的案例揭秘企业管理背后的简单逻辑。直接可行的管理方法将为遇到职场瓶颈的经理人和管理者提供新的思路。
打破工作交流中的“抑制因子”，打造畅快沟通的高效团队
星巴克为何取得成功？海鹰队超级杯夺魁的秘密是什么？如何有效降低医疗事故发生的概率？奥巴马医改网站为何问题频出？作者根据自己十几年来的管理经验，直击团队管理的痛点，帮你抽丝剥茧寻找团队管理的核心要义，彻底颠覆传统管理思维。
“让狗熊去做这个工作吧！”
“抄送邮件等于复制邮件内容吗？”
“我想在咖啡飘香的星巴克柜台放上一台搅拌机。”
未经过滤的观点是团队中的疯言疯语，还是引发创意风暴的蝴蝶翅膀？
在追求准确、高效、专业的职场，什么样的观点才是“正确的”？为了表现专业，员工要把“我不清楚”、“我需要帮助”和“我有个新想法”这样的话咽到肚子里？如果人们能够自信地说出自己真正的想法，而不用担心同事或老板的负面反应，你的团队又会发生怎样的变化？
过去十年里，本书作者为各类组织做过咨询，一再地看见领导者自己没有想法，也不听取别人的观点。这些“抑制因子”阻碍了坦诚的沟通，导致许多事情都被搁置。研究表明，坦诚的沟通能促进创新，提升绩效，增加员工参与度。简单来说，如果你是领导者，而你的下属不敢说话，那不是他们的问题，而是你的问题。这本书为领导者提供了实用的工具，帮助他们克服这些缺陷，打造坦诚的企业文化。
序 言 V
前 言 IX
第一部分 领导者该听些什么
第一章 员工的问题与疑虑 003
第二章 好点子和坏点子 017
第三章 反馈与关注 027
第二部分 问题
第四章 领导妨碍沟通 039
第五章 领导的权力令人窒息 053
第六章 人们害怕评判 065
第七章 拒绝导致厌倦 083
第三部分 如何培养坦诚直率的企业文化
第八章 假定积极意图 095
第九章 证明发言是安全的 121
第十章 尊重每一次尝试 137
第十一章 保持真诚的好奇 155
第十二章 应许之地 177
注 释 193
这是一本难得的领导力图书, 书中有着令人印象深刻的典型案例以及意义非凡的领导力研究。你一定不要错过！
——亚当·格兰特，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授
对领导来说什么是*重要的？如何通过倾听员工的所见、所闻、所感确定对领导来说重要的事？领导如何实现正确地倾听？你在这本书中都能找到答案。
——格雷格·麦基翁，“21世纪的史蒂芬·柯维”，精要主义的提出者、倡导者和领导者
这本书解决了当下企业里的核心问题——领导者不知道如何鼓励下属畅所欲言。它不仅用强有力的案例指出问题所在，还为各级领导，特别是对企业的高层领导提供了重要建议。
——埃德加·沙因，美国麻省理工大学斯隆商学院教授，实战派管理咨询专家
不可思议的文字！有价值的案例！ 阅读这本书吧，你能从中学到很多。
——斯科特·斯努克，哈佛商学院高级讲师
在这本书中，克兰德尔和金凯德巧妙地揭示了领导者是如何在不经意间阻碍创造力、违背承诺的，并针对如何避免这种“陷阱”提出了自己独到的见解。他们通过这本书有力地告诉领导：你不一定是办公室里*聪明的那个。
——汤姆?科尔迪茨，美国莱斯大学－约翰·多尔新领导力研究所创始人，曾任耶鲁大学管理学院教授、领导力发展项目主任
霍华德·贝哈尔（Howard Behar）自1989 年起在星巴克就职，在他接手公司总裁位置的时候，咖啡烘焙机还没有广为人知。随着公司的扩大，业务的拓展，上任之初他便拿出大把时间对遍布各地的店面进行突击检查。1994年6月，贝哈尔前往洛杉矶查看南加州地区的业绩，中途却出人意料地在圣莫尼卡停了下来。那天，他参观的圣莫尼卡分店的每个方面都令他印象深刻，只有一点除外：他很好奇为什么柜台后面有一台搅拌机。那年早春，一位名叫格雷格·罗杰斯（Greg Rogers）的助理经理问老板，自己是否能买台搅拌机并将它带进店里。罗杰斯想试着调出一种冰咖啡饮品。先前他在一家叫“亨弗莱酸奶”（Humphrey Yogart）的店铺里工作，到了7、8月份，酷暑炎炎，人们不惜在店门口排起长龙，也要买到他们家的冰饮。而在圣莫里尼的星巴克，在同样的月份，顾客则越来越少。于是，老板同意了罗杰斯的请求，罗杰斯随即买回了一台搅拌机。
当霍华德·贝哈尔慢腾腾地走进店里询问搅拌机的事时，格雷格·罗杰斯给他倒了一杯冷饮样品试喝。尝了一口，贝哈尔面露喜色。他喜欢这款饮料！接下来的团队会议上，贝哈尔将这个想法透露给自己的上司霍华德·舒尔茨（HowardSchultz），也就是星巴克的首席执行官。然而舒尔茨否定了这个想法。他有两个“重要”的理由。
第一，他不喜欢在店内放置搅拌机，因为这会破坏咖啡店的情调和氛围。
第二，产品开发不是贝哈尔的本职工作。星巴克已经同可口可乐公司合作开发了一些冷饮产品。
贝哈尔起初选择听从舒尔茨的安排，但后来他决定不再遵从老板的意见，转而听取员工的建议。贝哈尔是第二个对罗杰斯说“好的”的人。他致电圣莫尼卡店的经理，告诉她要继续秘密销售那款咖啡冰饮。“两件事，”贝哈尔告诉她，“第一，每晚给我打电话，告诉我销售情况；第二，别对任何人说这件事。”
几个月后，“星冰乐”（Frappuccino）的销售量占星巴克圣莫尼卡店销售量的49%。贝哈尔要求在其他地区试推行“星冰乐”这款产品，最后将试销结果递到舒尔茨手上。“我
没有听从你的决定。想看看这款产品给我们带来的收益吗？”此后每年“星冰乐”都能为星巴克公司赚取40 亿美元。舒尔茨衷心地感谢贝哈尔。星巴克还应该真诚感谢那位能接受格雷格·罗杰斯坦诚直言的店铺经理，是她应允了罗杰斯买搅拌机的请求。她没有质疑地说“嗯？你说什么？”，也没有说“干好你的工作就好！”。她没有推诿，也没有忘记答复，而是说：“好的。”
“星冰乐”的成功是个有趣的故事。几年前霍华德·贝哈尔前来参观我们团队举办的一个项目，我们有幸听他亲口讲述了这个故事。他巧妙地隐去了其中好笑的部分，随后用真正的惊喜制造了5分钟的悬念。他给大家讲“星冰乐”的故事，说到“星冰乐”每年会为星巴克带来40亿美元的收入时，会议室里出现了一阵骚动。星巴克公司尊重了罗杰斯的想法，奖励他一张5 000美元的奖金支票，一枚劳力士腕表，再加上在20世纪90年代末近乎传奇的地位。其实，他们小题大做了。在星巴克这个庞大的商业帝国里，罗杰斯的想法仅仅出于一个小小的直觉。但是对于想要培养一种坦率真诚的团队文化、启发新思想的领导者来说，他们必须对许多微小的想法和尝试“小题大做”一番。因为如果不这么做，你的员工压根儿就不会做出这些尝试、说出这些想法。
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