描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787515826233
如何打造务实卓越的管理体系、培养带不走的专家团队，知名专家将在本书中给你一一道来。
咨询师如何操作项目，老板如何选择咨询师，企业如何自主落地，本书均可作为实用手册。
现代企业近百年发展历史表明，企业的成长壮大仅仅依靠自身的力量远远不够，借力打力，依靠咨询公司专业人士的智力可以帮助企业少走弯路、同时快速建立规范的管理系统，是有志于企业持续稳定发展的决策者的不二选择。
中国改革开放已历40年，早期创业元老大多数都到了交班退休的年龄，他们谋求企业规范管理的需求与日俱增。如何寻找、识别企业需要的咨询师，如何界定咨询项目，如何达成合作意向，成了企业老板选择的难题。同时如何识别企业咨询需求，如何确保项目成功，也成了初次涉足咨询业新人的难题。
用流程解放管理者，让系统帮助企业赚钱，让中国中小企业摆脱能人依赖从而走上良性发展轨道，是张国祥老师始终不渝的职业追求和事业目标，因此，在畅销书《用流程解放管理者》和《公司开了，你该这样管理》推出之后，张老师又倾力创作了帮助企业打造管理系统、指导咨询师或企业高管自主设计企业管理体系的操作指南，即本书《资深管理咨询顾问工作心得》。凡企业管理者阅读此书必将大有裨益。
第一章 咨询合作指引：坦诚相见谈合作 4
1.如何甄选咨询意向客户 4
2.如何开展企业调研 6
3.如何撰写调研诊断报告 7
4.如何签订咨询项目协议 9
5.如何制定项目计划书 11
6.如何把项目计划书变成甘特图 13
7.附录 15
第二章 咨询项目启动：启动隆重增动力 20
1.成立企业管理体系建设项目领导小组 20
2.隆重召开管理体系建设项目动员大会 21
3.企业负责人在管理体系建设中的作用 23
4.高管在管理体系建设中的作用 25
5.中层主管在管理体系建设中的作用 26
6.基层员工在管理体系建设中的作用 27
7.项目办公室主任在管理体系建设中的作用 28
8.项目秘书在管理体系建设中的作用 30
9.附录 31
第三章 咨询计划管理：先立规矩后奖惩 34
1.如何建立项目奖惩规则 34
2.如何制定项目阶段计划 35
3.项目办公室主任如何做好阶段跟踪计划 37
4.系统设计师如何制定个人设计计划 38
5.项目秘书如何跟踪项目进度 39
6.项目要进度，但绝不赶进度 41
7.附录 42
第四章 项目阻力排除：坚守原则与底线 46
1.如何在项目设计与实施过程中改变老板 46
2.如何转变企业员工不合时宜的观念 49
3.咨询师如何改变企业陋习 52
4.咨询师必须秉承道义和良心 54
5.原则和常识都不能让步 55
6.不要把自己置于特殊位置 57
7.特殊人物请遵循公司工作的基本准则 58
8.企业管理升级多换思想少换人 59
第五章 技术方法移植：边做方案边育人 61
1.项目首席专家在管理体系建设中的作用 61
2.项目专家助理在管理体系建设中的作用 64
3.系统设计师在管理体系建设中的作用 65
4.传递价值，改变观念——咨询师的首要任务 66
5.老板出钱，专家出力，员工受益 68
——咨询企业员工应该用什么态度对待咨询项目 68
6.培养带不走的专家团队 71
第六章 方案设计修改：精雕细磨出精品 74
1.如何让项目设计方案切合实际、持续可行 74
2.君子动口不动手——咨询原则与方法 75
3.如何指导企业员工设计项目方案 77
4.如何指导企业员工修改项目方案 79
5.附录 82
第七章 方案审核审批：多数认同就达标 89
1.不怕公开反对，就怕沉默不语 89
2.在项目推进中如何处理冲突 90
3.项目方案审核管理 93
4.项目方案审批管理 94
5.不行，就推倒重来 95
6.项目方案是否合格的判断标准 96
7.附录 98
第八章 项目成果培训：改变观念是核心 105
1.如何在企业植入新观念 105
2.咨询项目培训的形式与特点 106
3.流程图培训的特点与要求 108
4.岗位工作标准培训的特点与要求 110
5.制度培训的特点与要求 111
6.项目培训考试考核的形式与种类 112
7.项目培训效果跟踪的方式方法 114
8.附录 115
第九章 方案试行完善：万无一失靠试行 121
1.项目方案试行的意义 121
2.单点试行的组织管理 123
3.全面试行的组织管理 125
4.绩效管理制度模拟运行的方法与步骤 126
5.各级主管在绩效管理中的责任 128
6.各级主管在试行中学会绩效评价 130
7.各级主管在试行中学会绩效分析 131
8.在模拟运行中确定绩效考核基准分 133
9.如何防止绩效考核中的形式主义 135
10.绩效考核必须打破平均主义 136
11.附录 139
第十章 方案落地推行：持续执行就不难 142
1.如何让企业员工适应新的管理体系 142
2.梳理企业价值观，营造良好氛围 144
3.企业管理体系运行从竞聘上岗开始 146
4.开好誓师大会，责任落实到位 149
5.以计划为抓手，以绩效分析为核心 151
6.设计难，执行更难，持续执行就不难 153
7.附录 156
我是《用流程解放管理者》《用流程解放管理者2：中小企业规范化管理》及《公司开了，你该这样管理》（再版名《开公司就是定制度走流程》）三部书的作者，有二十年的企业中高层管理经历，近十年以企业管理体系建设咨询为主，为中小企业提供企业整体规范化管理体系建设与落地辅导。由于我秉承“因企而异、量身定做”的咨询理念，坚持“企业选择在前，调研诊断在后”的业务选择模式，在没有业务推广的前提下十年来一直业务不断，受到部分业内同行的认可。
自2018年，全球经济面临更多不确定性风险，甚至下行压力，众多中小企业寻求突破、寻求外脑帮助的需求更为迫切。同时，中国改革开放已历40年，早期大多数创业元老都到了交班退休的年龄，他们谋求企业规范管理的需求也与日俱增。基于这些原因，催生了我写作本书的念头。
本书共分十章，从咨询师的视角介绍了咨询合作指引、咨询项目启动、咨询计划管理、项目阻力排除、技术方法移植、方案设计修改、方案审核审批、项目成果培训、方案试行完善、体系落地推行十个方面的设计流程或实施步骤。同时，也同步介绍了企业负责人、企业高管、企业员工在项目设计与推进过程中必须明确的要点与实施方法及配合流程。
第一章：咨询合作指引。从企业选择咨询师、咨询师选择企业两个方面介绍了双方选择的流程与方法，提供了具体可行的方式方法及文本案例。
第二章：咨询项目启动，从准备工作分工到成立项目领导小组文件模板、从启动大会流程到宣誓动员誓词都有参考案例，尤其是详细介绍了企业各类各级人员在项目中的职责与作用。
第三章：咨询计划管理。凡事预则立，不预则废。咨询项目计划管理更是如此，本书提供了咨询计划的各种模板。
第四章：项目阻力排除。既讲了咨询师必须坚守的原则与底线，也警醒企业特殊人物不可触碰的雷区，也有我智斗愚顽的案例。
第五章：技术方法移植。介绍了不同咨询人员的职责与作用、咨询技术移植的方法与特点，以及咨询培训的根本目的是为了打造企业带不走的专家团队。
第六章：方案设计修改。“反复渗透润无声，精雕细磨出精品”，案例翔实具体，全是经验之谈。
第七章：方案审核审批。上下认同，集思广益，务实管用是第一要务，实在不行就推倒重来。如何操作？所附流程图一目了然。
第八章：项目成果培训。项目成果培训的种类与特点一览无余，主要制度、流程、标准的培训方式与培训特点翔实具体，培训效果跟踪操作简单、别具一格。
第九章：方案试行完善。单点试行、全面试行有条不紊，主要制度（绩效管理制度）试行条分缕析。
第十章；方案体系落地推行。介绍了员工适应新的管理体系循循善诱、营造体系运行的良好氛围，开启体系运行的全新时代，流程简洁、方法实用。
本书可以作为咨询师的操作指南，也可成为老板选择咨询师的参考工具，也可成为企业自主落地的实用手册。如果你想成为一名合格的咨询师，此书不可不读；如果你想成为咨询专家，项目源源不断，此书亦可借鉴；如果你是企业老板，想选择合适的咨询师，此书大有裨益；如果你是企业高管，老板委托自主设计企业管理体系，此书必不可少。
咨询师以帮助企业成长为己任，但并不等于是企业都能帮助。咨询师只能帮助那些渴望成长而又负责任的企业。咨询师不是万能的，不能是项目就接，不能是企业就去，更不能为了金钱曲意奉迎。否则，损害自己品牌事小，耽误企业发展事大。咨询师必须秉承原则和立场，只帮助那些可以帮助的人。
谁是可以帮助的人？什么样的企业能够因你而改变？或者什么样的企业能够接受你的咨询？从企业角度，就是企业负责人选择咨询师；从咨询师角度，就是甄选客户。
如何甄选客户？应该和年轻人相亲一样，在互相了解过程中决定是否进一步交往。
（1）通信接触。
中国的企业实在太多，优秀的咨询师实在太少，也就是说，供求比例严重失调。如果咨询师为凤，企业客户为凰，就只能是凰求凤了。只有当企业负责人认识到企业管理需要转型升级而主动寻找咨询师的时候，对咨询师而言，才具备了项目成功的前提。好的咨询师是不愁没有项目的，找上门来的客户往往超过咨询师可服务的时间范围。对咨询师而言，通信接触是选择的第一步。咨询师需要直截了当，了解客户是谁（在企业的岗位）、因何找、想要的结果是什么。同时了解企业规模、行业性质、股东结构、经营管理层主要角色特点、询问人在企业的决策权限有多大，咨询项目要想取得成功，最好是咨询师和企业负责人对话。企业负责人有意，对话可以继续，否则就此结束。
（2）互相吸引。
企业负责人有管理改善的迫切愿望，又认同咨询师的观点和方法；咨询师感受到企业负责人的真诚（对咨询师的主要观点和擅长的领域如数家珍），则接触可以更进一步。
（3）面谈了解。
谨慎的企业负责人会提出见面要求，希望当面沟通，顺便面对面考察咨询师。对此，咨询师应该持欢迎态度、积极配合，商量见面地点、沟通见面时间。也有的企业负责人在面谈阶段，就希望和咨询师签订协议。对此，咨询师切不可草率答应。双方可以就合作时间、合作方式、服务内容展开讨论，但签订协议还为时尚早，甚至报价也不可以，因为你还不了解企业。“耳听为虚，眼见为实”，不到企业调研，负责的咨询师是不会报价的。
（4）企业调研。
在双方互相认可的前提下，企业负责人可以邀请咨询师到企业调研。如果企业负责人不懂咨询项目洽谈流程，咨询师可以主动提出到企业调研。企业负责人应该拒绝免费调研（只有没事干的才有时间免费调研）；咨询师必须要求有偿调研。有偿调研才会让企业真正重视，这也是优秀咨询师筛选优质客户的法宝。优秀咨询师的时间宝贵，如何判断企业客户对你是真心认同，还是虚假吹捧以求价格便宜？收费调研、有偿诊断，可以立即区分出来。专家把脉必须先挂号，这就是优秀咨询师收费诊断的专业逻辑。
一旦企业客户愿意付费邀请咨询师调研，咨询师必须书面告知企业调研诊断的流程、配合事项，以及调研后必须出具专业诊断报告。能不能合作，诊断报告出来之后再谈（企业调研流程另文介绍）。
（5）专业判断。
咨询师通过到企业实地考察、与企业不同员工座谈、通过梳理企业战略，阅读企业现有成文资料（制度标准流程等），对企业存在的主要问题表象，背后发生的原因进行综合判断，用一句话概括目前影响企业发展的主要阻碍或主要矛盾是什么，同时给出方向性解决思路。专业诊断如果获得企业负责人及中高层核心骨干的认可，则项目合作就有了基础。否则，咨询师只有选择放弃合作。
（6）合作决定。
咨询师号了企业的“脉”，诊出了企业的“病”，给出了“治疗”方案，企业负责人认同并有决心配合专家治疗，则合作可谈（如何签订合作协议，另文介绍）。否则，咨询师只能选择放弃。咨询师绝不可无原则地迁就企业负责人，如只解决其中某一模块，或者帮助老板赶走某几个“碍事的元老”或“老油条”即可，或只优化流程不改变薪酬模式等。凡出于老板私心的项目注定都是不可能成功的项目。当然，从咨询师角度，凡是盯着钱去接项目，同样也是不可能成功的。
“选择大于努力”，对一线员工说，是误人子弟；对咨询师、企业负责人而言，则绝对正确。选择优质客户、优秀的咨询师，是项目成功的关键。
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