描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787121383489
哈罗德·科兹纳在这本备受期待的书中将告诉你如何在复杂的环境中，面对复杂的项目，在正确的时间，使用正确的媒介，以正确的方式，向正确的人提供正确的信息，进行正确的管理。
随着当今可视化报告需求的日益迫切、项目复杂性的增加，以及利益相关方参与度的提高，测量指标和关键绩效指标对于规划和定义有效的项目策略至关重要。本书系统化地讲解了基于企业多项目运作的环境，如何设计和开展多项目运营管理的绩效考核和评价机制，帮助正处于转型变革中的企业有效地建立新环境下的评价和管控机制，达成转型目标。通过绩效和指标体系的设计和仪表板等可视化工具的呈现与跟踪来透明化项目价值，有助于提升目前国内企业对项目管理重要度的认识，对项目管理支撑企业战略分解落地，项目组合管理定量分析和相关信息系统的设计都有帮助。
目 录
第1章 项目管理的变化趋势 1
1.0 介绍 1
1.1 高管对项目管理的观点 2
1.2 复杂项目 4
1.3 全球项目管理 12
1.4 项目管理方法和框架 13
1.5 有效治理的必要性 19
1.6 约定项目管理 19
1.7 客户关系管理 21
1.8 项目管理的其他发展 22
1.9 从一个新的视角来定义项目成功 23
1.10 无纸化项目管理的发展 28
1.11 项目管理成熟度和测量指标 29
1.12 项目管理对标和测量指标 33
1.13 结论 38
第2章 测量指标改善的驱动力 39
2.0 介绍 39
2.1 相关方关系管理 40
2.2 项目审计和PMO 50
2.3 对范围蔓延的介绍 51
2.4 项目健康检查 58
2.5 管理不良项目 62
第3章 测量指标 75
3.0 介绍 75
3.1 项目管理测量指标：早期 76
3.2 项目管理测量指标：当前视角 79
3.3 对测量指标管理的误解 80
3.4 向企业高管推销测量指标管理 80
3.5 理解测量指标 82
3.6 测量指标管理缺乏支持的原因 86
3.7 在员工绩效回顾中使用测量指标 87
3.8 测量指标的特征 88
3.9 测量指标类别和类型 90
3.10 选择测量指标 92
3.11 选择测量指标/KPI所有者 95
3.12 测量指标和信息系统 96
3.13 关键成功因素 96
3.14 测量指标和PMO 99
3.15 测量指标和项目监督/治理 102
3.16 测量指标的陷阱 102
3.17 推广测量指标 103
3.18 丘吉尔唐斯公司的项目绩效评估方法 103
第4章 关键绩效指标 108
4.0 介绍 109
4.1 KPI的需求 109
4.2 KPI的使用 113
4.3 KPI的解析 114
4.4 KPI的特征 116
4.5 KPI的类别 123
4.6 KPI的选择 124
4.7 KPI的测量 129
4.8 KPI的相互依赖关系 131
4.9 KPI和培训 133
4.10 KPI目标 134
4.11 理解挑战目标 136
4.12 KPI失败 137
4.13 KPI和智力资本 138
4.14 KPI的坏习惯 140
4.15 仪表板设计：关键绩效指标和测量指标 145
第5章 基于价值的项目管理测量指标 153
5.0 介绍 153
5.1 近年来的价值研究 155
5.2 价值与领导力 156
5.3 整合成功和价值 158
5.4 认识价值测量指标的必要性 162
5.5 有效的测量技术的必要性 165
5.6 客户/相关方对价值测量指标的影响 169
5.7 客户价值管理 171
5.8 项目管理与价值的关系 175
5.9 测量指标的背景 178
5.10 选择正确的测量指标 184
5.11 传统测量指标和KPI的失败 187
5.12 对价值测量指标的需求 188
5.13 创建价值测量指标 189
5.14 在仪表板中展示价值测量指标 195
5.15 价值测量指标的行业示例 196
5.16 对超出范围的价值属性使用的仪表板 201
5.17 建立测量指标管理计划 203
5.18 使用价值测量指标进行预测 204
5.19 测量指标和工作描述 206
5.20 测量指标的图形化展示 206
5.21 创建项目价值基线 216
第6章 仪表板 223
6.0 介绍 223
6.1 我们如何处理仪表板信息 227
6.2 仪表板核心属性 228
6.3 信息的含义 228
6.4 交通灯仪表板报告 230
6.5 仪表板和计分卡 231
6.6 创建仪表板的方法 234
6.7 仪表板带来的收益 237
6.8 你的商业智能工具是否足够灵活 237
6.9 仪表板的规则 240
6.10 仪表板设计的七个致命错误 241
6.11 设计给高管的仪表板 243
6.12 闪光的未必都是金子 251
6.13 使用表情符号 269
6.14 具有误导性的信息 271
6.15 敏捷和Scrum的测量指标 273
6.16 数据仓库 274
6.17 仪表板设计技巧 275
6.18 TeamQuest公司最佳实践 277
6.19 Logi Analytics公司最佳实践 296
6.20 简单模板 307
6.21 仪表板设计需求的总结 309
6.22 仪表板的局限性 313
6.23 仪表板的试运行 316
6.24 评估仪表板供应商 316
6.25 新的仪表板应用程序 318
第7章 仪表板的应用 319
7.0 介绍 319
7.1 使用中的仪表板：Dundas数据可视化公司 320
7.2 使用中的仪表板：PieMatrix公司 326
7.3 PieMatrix概述 326
7.4 使用中的仪表板：国际学习集团 345
第8章 项目组合管理PMO及测量指标 348
8.0 介绍 348
8.1 关键问题 349
8.2 价值分类 349
8.3 组合测量指标 351
8.4 测量技术与测量指标 353
8.5 危机仪表板 354
译者序
我很荣幸有机会参与翻译哈罗德·科兹纳博士的最新著作《项目绩效管理：项目考核与监控指标的设计和量化》（第3版）。科兹纳博士是在全球项目管理领域最知名的思想领袖和开拓者，也是我最钦佩的项目管理大师之一。
长期以来我一直致力于在各行各业开展组织级项目体系的建设，努力帮助各式各样的企业引进、消化和吸收来自西方的各类项目管理思想和方法，尝试帮助企业建立符合自身特色的项目管理办公室、项目组合管理机制、项目集管理机制及覆盖整个企业的组织级项目管理体系。在我和各类企业的PMO、项目管理部门或运营管理部门共同建立或优化这些与项目管理相关的机制和管理体系的过程中，经常会遇到对项目类型的工作或项目管理工作难以进行评价和考核的难题，以及采用何种形式给企业领导们或不同的项目相关方用最直接、最简洁和最容易理解的方式来汇报项目工作的挑战。本书恰恰可以帮助企业解决评价项目是否成功或项目管理工作是否有效的难题。
全球知名的管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“你如果无法测量它，就无法管理它。”因此，如果想要进行有效的管理，就难以绕开测量的问题。
然而，作为创新和变革工作载体的项目，恰恰由于其承载的工作目标和内容都是大家所不熟悉和不确定的，因而更加难以测量、评价和管理。此外，由于自身的岗位或工作经验所限，大多数项目经理在开展项目管理工作时往往以按时完成项目的直接交付物或客户表面上的需求作为项目团队努力的目标，而不能站在企业大局的角度以项目为企业带来的收益和价值作为评价项目成败的关键依据，从而导致了传统的项目考核方式往往得不到企业高层的认同，并影响了企业对项目投资效果的判断和战略落地的速度。作者在本书中很好地阐述了解决这些难题的方法，并配以大量的实际案例来帮助读者理解和消化。
作为一个在中国环境下的组织级项目管理践行者，我在翻译本书的过程中也有很大的收获，尤其是在项目管理的商业化思维、项目的价值管理、项目工作的测量方式、绩效指标的定义及多项目运营管理的仪表板设计方面受到了很多的启发，并获得了很多可直接在工作中应用的工具和效仿的案例。
需要特别说明的是，本书许多图原为4色，为了保持作者对图的颜色的描述，相关处按原文翻译，特别是第6章。
我相信本书一定能为在各行各业分管项目工作的企业领导者、PMO或项目管理部门的管理者及组织级项目管理的践行者们带来很大的帮助，让企业内的项目更加受控、组织级项目管理工作变得更加轻松，让项目管理在企业中发挥出更大的价值。
肖 杨 ， 金风科技首席项目管理专家，全国项目管理标准化技术委员会委员
前 言
指标和仪表板的最终目的不是提供更多的信息，而是在正确的时间、使用正确的媒介并以符合成本收益的方式向正确的人提供正确的信息。这当然是一个挑战。随着计算机技术的发展，信息可以很容易地生成并呈现给高管和相关方。今天，似乎每个人都担心信息过多。遗憾的是，真正的问题是非信息过多。换句话说，有太多无用的报告，不容易阅读，提供给读者太多的信息，其中很多可能没有相关性。这些信息只会分散我们对实际问题和准确的性能报告的注意力。此外，测量技术的发展鼓励我们测量一切，而没有顾及它作为绩效报告的一部分的价值。
状态报告的目的是向我们展示查看者必须考虑哪些行动。不充分或无效的测量指标妨碍我们理解真正需要做出哪些决策。在传统的项目审查会议上，重点放在详细的时间表分析和对成本基线与实际支出的冗长审查上。由此产生的对差异的讨论和解释通常都是纯粹的猜测。那些对高层管理人员的质疑感到不安的管理者，会做出调整，但这些调整并不能解决问题，而是限制了高层管理人员在下次审查会议上盘问他们的时间。他们最终采取的行动可能对项目的及时完成产生反作用，真正的问题被隐藏了起来。
你无法纠正或改进那些无法有效识别和测量的内容。如果没有有效的测量指标，管理人员将不能正确地响应各种情况，以及制止项目团队正在加强的那些并不被期望的行为。如果没有有效的标识和测量指标，保持项目团队朝着正确的方向前进是不容易的。
说到这里，我们想知道为什么会有像Chaos Report这样的研究表明，在过去20年里，只有30%左右的IT项目成功完成。接下来，我们识别出的项目失败原因有数百个，但是忽略了现在被认为是最重要的一个原因：测量管理的失败。
测量管理应该在《PMBOK®指南》的所有知识领域中都有提及，尤其是沟通管理。我们现在正在努力寻找更好的项目沟通方式。随着企业在全球市场上展开竞争，这一点将变得越来越重要。我们的重点是信息接收者的独特需求。为了做出更快更好的决定，必须提供更好的信息。人类可以通过多种方式获取信息。在选择测量指标和设计用来传达这些信息的仪表板时，我们必须解决这些问题。
相关方的词汇表中最重要的词是“做出明智的决定”。这通常是有效的相关方关系管理的目的。遗憾的是，如果缺少一个在有意义的、信息丰富的测量指标和关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）的基础上建立的高效信息系统，这是无法实现的。
常常，我们购买项目管理软件，并且不情愿地依赖报表生成器、图表和图形来提供必要的信息，即使我们意识到这些信息要么不够充分，要么价值有限。甚至那些已经创建了自己专属的项目管理方法论的公司也忽略了高效的相关方关系管理所需的测量指标和KPI。明智的决策依赖有效的信息。我们似乎都明白这一点，但直到最近几年，我们才试图对此做些什么。
几十年来，我们认为唯一需要传递给客户和相关方的信息是与时间和成本相关的信息。今天，我们认识到，真正的项目状态不能仅靠时间和成本来确定。每个项目可能需要自己独特的测量指标和KPI。项目管理的未来很可能是测量驱动的项目管理。
信息设计终于成熟了。有效的沟通是信息设计的本质。今天，我们有许多小公司是商业信息设计方面的专家。较大的公司可能拥有自己专属的专业团队，并将这些人称为平面设计师、信息架构师或交互设计师。这些人在用可视化的方式展示决策所需的定量和定性的信息方面拥有专长。
传统的沟通方式和信息流通常是以表格、图表和索引为基础的，设计者希望采用合适的方式来组织这些表格、图表和索引。今天的信息或数据图形结合点、线、图表、符号、图像、单词、数字、阴影及色彩的和谐统一是轻松传达正确信息的必要条件。我们可以肯定的是，指示板和指标本身永远不是目的，它们要经过不断改进和不断更新。在项目管理环境中，每个信息接收者可以有不同的需求，并且可能在项目的生命周期中请求不同的信息。
考虑到这一点，本书的结构如下：
第1章和第2章介绍了项目管理在过去几年中发生了怎样的变化，以及如何向组织施加更大的压力来进行有效的测量管理。
第3章提供了对什么是测量指标及如何使用测量指标的理解。
第4章讨论了关键绩效指标，并解释了测量指标和KPI之间的区别。
第5章重点介绍了价值驱动的测量指标和价值驱动的KPI。相关方正在更多地要求与项目最终价值相关的测量指标。价值驱动测量的识别和测量可能是困难的。
第6章描述了如何使用仪表板向相关方展示测量和KPI。仪表板的示例及仪表板设计的一些规则都包括在内。
第7章介绍了一些公司正在使用的仪表板。
第8章提供了当前项目组合管理办公室使用的各种与业务相关的测量指标，以确保业务组合交付了预期的商业价值。
哈罗德·科兹纳博士 ，国际学习集团项目管理高级主管
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