描述
开 本: 16开纸 张: 轻型纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787515826844
做一个能带队、有业绩、可晋升的中层。
能落地、能实战的管理方法，就是*合适的方法。
本书的落脚点为新任的企业中层管理者。作为中层管理者，其工作内容就是在企业提供的平台上，更好地发挥自己的能力，体现自己的价值，上能执行公司决定，下能带好工作团队，实现与下属和企业的共赢。以此为初衷，本书紧紧围绕企业中层管理者展开，从角色定位、自我管理、激励下属、培养下属、目标管理、工作协调、有效授权、会议管理等七个方面、88个细节，梳理了中层管理者的注意事项，相信读完本书，一定能对您的事业晋升起到重要的推动作用。
第一章
正确定位自己的角色
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走上管理岗位之后，管理者首先要做的就是正确认知自己的角色，清楚这样几个问题：管理者是干什么的？管理者扮演哪些角色？管理者的作用在哪里？管理者的工作职责有哪些？本章围绕这些问题，从管理的难点、管理的含义、管理的职责、管理的基本原则，以及管理者开展工作的着眼点、管理者角色转变的切入点等，为新任的管理者，提供了很好的思路。
003 第1封信 管理工作的难点
005 第2封信 转变角色先从转变思维开始
007 第3封信 从哪里着手学习
009 第4封信 怎样理解管理？
014 第5封信 管理对象的分类
015 第6封信 从哪里着手开展工作？
017 第7封信 怎样了解你的下属
020 第8封信 管理者扮演哪些角色
024 第9封信 管理者的职责与作用
027 第10封信 遵守组织管理的基本原则
第二章
做好自我管理
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在角色定位清晰的前提下，管理者要进行管理的第一个对象首先是自己，只有先管好自己，才有资格去管理团队和下属，所谓正人先正己就是这个道理。本章从经营自己、强化责任心、注重行为规范、塑造职业习惯、建立心智模式、提升自我领导力等方面，启发管理者提升自我、管好自己。
035 第11封信 管理者要管的第一个对象是自己
037 第12封信 学会经营自己
041 第13封信 责任心是管理者必备的素质
047 第14封信 注重个人行为规范的训练
049 第15封信 培养良好的职业习惯
053 第16封信 建立积极正向的心智模式
055 第17封信 正确理解领导力
057 第18封信 怎样提升自我领导力
第三章
激励下属提升业绩
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正确的管理方法和适合的激励方式，对提升下属的业绩会带来很好的帮助。在寻找和学习适合的管理方法的同时，管理者要不断进行总结和提炼。本章围绕激励、业绩、面谈等关键词，提出了供管理者参考的具体方法。
065 第19封信 “管”人的艺术
067 第20封信 管理者需要思考的五个问题
071 第21封信 下属业绩不佳的原因
074 第22封信 与下属进行考核面谈的目的
076 第23封信 与下属进行考核面谈的方法
078 第24封信 激励的含义和本质
080 第25封信 激励下属的方法
085 第27封信 批评和表扬的方法
090 第27封信 帮助下属改变不良习惯
第四章
怎样培养下属？
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在带领团队之前，管理者首先要确立这样的意识：培养和指导下属是“我”的职责！在建立这个意识的基础上，要学习培养下属的正确的方法。本章围绕培养下属的基本原则、培养下属的要点、不同下属的培养方法、不同内容的训练方式、在职培训的实施方法等，帮助管理者理清思路，并提供了很多具体可操作的方法。
095 第28封信 培养下属是管理者的责任
097 第29封信 培养下属要因材施教
100 第30封信 培养下属的基本原则
103 第31封信 培养下属的几个要点
105 第32封信 培训下属的三种基本方式
106 第33封信 怎样指导新员工？
108 第34封信 怎样对待资深员工？
110 第35封信 怎样对待老员工？
112 第36封信 怎样对待能力与意愿不同的下属
116 第37封信 指导下属的训练方法
118 第38封信 培训下属的时机和方式
121 第39封信 怎样培训“知识”
123 第40封信 怎样培训“技能”
124 第41封信 怎样培训“态度”
129 第42封信 在职培训—OJT的实施方法
131 第43封信 实施OJT的注意事项
133 第44封信 做一名好教练
第五章
目标管理与工作计划
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工作迷茫，是因为不清楚工作的目标和方向，不懂得做事的方法。任何工作，如果没有时间的限定，都不能称其为目标。
本章围绕管理者在目标管理中存在的问题，从怎样明确目标、人的行为通则、目标分解的步骤、工作计划的分类、计划管理的要点等，为管理人员提供了目标管理的方法和工作计划制订的工具。
139 第45封信 目标管理为什么？
141 第46封信 正确描述目标
144 第47封信 运用行为通则
146 第48封信 你的目标与下属目标之间的关系
147 第49封信 给下属分解工作目标的方法
149 第50封信 目标管理的流程
151 第51封信 目标管理的要点
153 第52封信 提高下属工作业绩的方法
156 第53封信 工作标准和要求
158 第54封信 制订计划的5W2H原则
160 第55封信 按工作目标进行分类的计划
162 第56封信 依据工作目标制订计划的工具
164 第57封信 推进部门工作计划的要点
166 第58 封信 做好工作计划的管理
第六章
做好工作控制与协调
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在做好角色定位和自我管理的前提下，管理者有两大管理对象，即人和事。要完成工作目标，把制订的工作计划实施下去，控制和协调这两个管理职能是必不可少的，这也是管好“事”的必要手段和方法。本章围绕控制和协调这两个关键词，从工作控制的阶段、方法、着眼点、注意事项，以及工作协调的方法等，给管理人员提供了行之有效的具体方法。
171 第59封信 什么是控制？
173 第60封信 工作控制的基本原则
176 第61封信 工作控制的三个阶段
179 第62封信 工作控制的基本方法
180 第63封信 工作控制的着眼点
184 第64封信 工作控制的注意事项
185 第65封信 协调的含义
186 第66封信 工作协调的方法
188 第67封信 工作协调的注意事项
190 第68封信 怎样实现跨部门协作
第七章
有效授权的方法
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多数管理者总是觉得很mang，到底是怎么mang也说不清。忙碌？茫然？盲目？出现这样的“三mang”有不少原因，其中管理者不会授权就是原因之一。本章通过对“三mang”的分析、授权和工作分配的区别、授权的含义、授权的益处、授权的流程等几个方面，给管理人员提供可正确有效授权的方法。
197 第69封信 工作中的“三mang”
201 第70封信 什么是授权？
202 第71封信 工作分配和工作授权的区别？
202 第72封信 工作授权的益处
204 第73封信 管理者不授权的原因
205 第74封信 区分可以授权和不可以授权的工作
207 第75封信 适合授权的下属
209 第76封信 正确授权的方法
211 第77封信 授权的注意事项
213 第78封信 授权后的有效管理
第八章
做好会议管理
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召集会议、参加会议，这是管理者日常工作的一部分，但不少管理者不太会管理会议，导致浪费了大量的时间资源。本章从管理者在会议中扮演的两个角色、会议的不同类型和特点、会议的事前、事中和事后的控制、三星会议管理的借鉴，以及会议的主持和参会的方法等方面，启发管理者有效管理会议的方法。
217 第79封信 会议中管理者扮演的两个角色
218 第80封信 管理者组织会议的类型
220 第81封信 高效会议的特点
222 第82封信 会议的事前控制
226 第83封信 会议的事中控制
229 第84封信 会议结束后怎样进行跟进？
（会议的事后控制）
231 第85封信 怎样主持会议
232 第86封信 怎样做合格的参会者？
234 第87封信 会议中怎样发言和倾听？
235 第88封信 对会议管理者的共同要求
正确定位自己的角色
走上管理岗位之后，管理者首先要做的就是正确认知自己的角色，清楚这样几个问题：管理者是干什么的？管理者扮演哪些角色？管理者的作用在哪里？管理者的工作职责有哪些？本章围绕这些问题，从管理的难点、管理的含义、管理的职责、管理的基本原则，以及管理者开展工作的着眼点、管理者角色转变的切入点等，为新任的管理者，提供了很好的思路。
第1封信 管理工作的难点
第一封信，想和你聊一聊管理的难点是什么。
刚刚走上管理岗位的你，心情一定十分忐忑。一方面，你会为自己的晋升而感到高兴；另一方面，你对挑战新的岗位免不了有些担心和困惑（当然也不乏自信的朋友）。但不管怎么样，至少有一点你一定要意识到：学习管理，没有放之四海而皆准的理论和方法，这跟学习数理化和研究技术是截然不同的领域。学习工科很多时候可以套用公式，按着前辈研究出来的某个定律和理论去推导，但在管理上，这个套路是行不通的，尤其是管理对象是人的时候，就更不能生搬硬套，一定要因人、因事、因具体情况进行具体的处理。这就是管理的难点！
举个例子：我们都知道表扬要公开，批评应避人，这是基本的原则，也是基于对人的尊重。但这种方法也有不适用的情境。有次培训，有位中层向我述说了他的故事：有个下属工作表现不错，他比较满意，时常会在同事们面前表扬这位员工。按理，这位下属应该为自己能得到上司的认可而高兴。可是有一天，该下属闷闷不乐的来找他，提出了意想不到的要求，说：“今后请领导不要在员工面前表扬我了，同伴们觉得我是上司眼里的红人，您只关注我的表现，所以他们不予积极配合，做项目时有的袖手旁观，有的认为你做得好，你多干就是！……”表扬下属本来是一件好事，但因为管理者没有把握好度，反而给受表扬的员工造成了小麻烦。也许这个例子是个案，不具有普遍性，但是给我们带来了启发：表扬员工也要结合实际情况。即使是好方法，用得不当，也会带来负面效果。
在企业选拔管理者的时候，有一条几乎是一样的，那就是该员工业务能力一定要好，企业普遍存在的问题是：有不少技术好的员工，自己做事是一把好手，但提拔为管理者后，给他们一个团队带，效果却不理想。带不好团队的原因之一是他们往往用搞技术的思维方式管下属、管队伍，疏忽了下属是一个个活生生的人，是既有共性、又有差别的个体。
希望通过书信的方式，能够为刚刚走上管理岗位的你，提供一些力所能及的帮助，让你更好地明确自己是干什么的、做什么、怎么做。
思考 管理的难点在哪里？
第2封信 转变角色先从转变思维开始
这封信想聊一聊作为新任的管理者，怎样才能尽快完成从员工到管理者的角色转变。
对于一名管理者队伍中的新手，想必你一定非常关注一个问题：怎样才能成为一名称职的管理者。为便于理解，我们可以把整个主题分解成多个小块儿，每封信只交流一点、一小块儿或者一个单元。现在就来梳理一下思路，有了头绪，开展工作的着眼点就容易找到了。
那么，怎样尽快转变角色，成为一名称职的管理者呢？这个问题该从哪里着手呢？
在我跟企业老总和人力资源部经理接触的过程中，时常会听到这样的声音：
我们的管理层工作热情没问题，只是他们不得要领；我们企业新提拔了一批管理人员，他们的职位是得到了提升，可意识还停留在原来的层次上，原地踏步。 把诸如此类的问题归纳起来，管理人员存在以下共性问题：
◇ 职位变了，但思维没变；
◇ 思维变了，但不得方法；
◇ 方法有了，但不去实践；
◇ 实践过了，但不善总结。
现在，咱们先从思维入手。要完成角色转变，必须先从思考方式和认知上发生变化，你的思维至少要发生四个方面的转变：
1．从个人到团队的转变
在你是员工的时候，更多地靠个人完成工作，当然有些工作也要与同事合作。但做了管理者，你不再是单枪匹马，要靠下属、靠团队完成任务；不能事必躬亲，凡事亲力亲为，要树立从个人做事过渡到团队一起做事的意识。
2．从做事到管人
在你是员工的时候，把一个个的事做好就可以了，没有管人的权限和义务。但做了管理者，你不但要做好自己的事、团队的事，同时，你还要管好下属、带好下属，你要树立既做事又管人的意识。
3．从局部到整体
在你是员工的时候，更多地关注自己分担的工作，是局部，是一小部分。但做了管理者，你要负责一个部门、一个项目或一个团队，你要学会跳出局部看整体，不能犯盲人摸象的错误，要树立全局的意识。
4．从科学到艺术
有句话：“做事靠科学，管人靠艺术。”虽然这不是绝对的，但做事和管人的确有很大的区别。如果你是从技术岗位走向管理岗位的，就更要明确这两者的不同。搞技术做研究，要精确、要数据，而讲管理、学管理，难就难在没有一个统一的标准可以去套用，对人的管理要做到因人而异，无法套用同一种思维和方法。
以上几点，希望能提醒到你，思维和意识不改变，结果只能是原地踏步。
思考 作为新任管理者，怎样才能尽快完成从员工到管理者的角色转变？
第3封信 从哪里着手学习
在上封信里，我们谈到了作为新任管理者，首先要转变思维。在这个基础上，你要做的就是学习和实践。学海无涯，我们要学的东西太多，而时间资源又很有限，该从哪里着手学习呢？你要有所选择，先缩小范围，然后再慢慢扩大学习的范畴。从新手入门的角度，可以先选择以下几个方面的内容：
- 什么是管理？管理的含义和本质是什么？
- 管理者是干什么的？角色、职责和作用是什么？
- 管理对象怎么划分？分成哪几大块？
- 管理的技巧和方法有哪些？需要注意的是什么？
这些内容，会在后面的信件里逐一进行交流。
学习过后，运用、实践、总结、改进是最重要的一个环节了。
将所学内容不断进行实践，在实践过程中不断进行总结，总结过后，又要不断进行改进。不少企业有类似的困惑：培训了怎么效果不大？这个问题有很多原因，其中有一个十分重要的环节就是实践、总结和改进。人往往是有惰性的，培训和学习过后，如果不进行后续的跟进，就会停留在课堂学习上。学习管理课程，最重要的是实践。现代管理大师彼得·德鲁克说过：管理是一门实践的学科！
如果有人问我什么事儿最难？我会毫不犹豫地选择一个词 ——知行合一！
在培训时，我常常问学员朋友：
学习重要吗？重要！坚持学习的朋友有几位？大家你看看我，我看看你。
心态重要吗？重要！每天保持阳光心态的朋友有几位？大家依然是相互张望。
健康重要吗？重要！最重要！！坚持健身的朋友有几位？或许大家意识到了这个问题的重要性，稀稀拉拉，终于有人举起了手臂。
在此我想对你说的是：什么是知道？真正的知道是落实在行动之中，只停留在脑子里不行动，那个不能叫知道。学习管理，只有不断实践和行动，才能不断提升和进步！
思考 新任管理者先要选择哪些内容着手学习？
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