描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787515826691
一家企业要想实现业绩持续增长，*不能靠一拍脑袋做决策或者仅仅靠“经验”，而是一定要掌握一定的理论基础和相关工具才能够实现。业绩增长方法论的核心观点是：一家企业要实现业绩持续增长，关键看有没有形成属于企业自身的业绩增长方法论。业绩增长方法论的核心逻辑不复杂，主要是三个模块：*，创建模型；第二，迭代训练；第三，及时反馈。
本书凝聚了红硕及郭鸿翔老师在医药行业深耕多年的思想精华。本书所提出的三个核心模块分别代表了定位的挖掘、落地与升级。通过定位找到触点，衍生出模式，一步步将模式背后的逻辑深挖，让模式完美落地，量身打造一套药企业绩增长的独特方法体系，从根本解决业绩增长的各种难题。这是一本药企业绩增长不可多得的工具书，以小见大。将方法论与执行落地无缝衔接。相信这套方法能够给药企带来很大的帮助，不管从品牌定位和营销的角度都非常值得研读。
第一章 方法论
第一节 业绩增长的关键是方法论 / 002
第二节 业绩增长方法论的三个模块 / 004
第三节 创建模型 / 005
第四节 迭代训练 / 006
第五节 及时反馈 / 008
第六节 触点即战略 / 011
第二章 模 式
第一节 常见误区及增长模式的关键点 / 018
第二节 业绩增长模式的三个维度 / 022
第三节 业绩增长模式矩阵 / 024
第四节 医药企业常见营销模式 / 027
第五节 “三轮驱动”模式 / 030
第六节 四级学术教育模式 / 036
第三章 策 略
第一节 策略概要 / 040
第二节 聚焦策略 / 041
第三节 深度服务策略 / 043
第四节 学术带动策略 / 045
第五节 渠道价值链构建策略 / 046
第六节 品牌开创顾客 / 051
第七节 医药终端的三个新趋势 / 053
第四章 套 路
第一节 不要只说“控销”，不做动销 / 058
第二节 隐性价值与显性价值 / 060
第三节 医药企业业绩指数级增长的三大关键要素 / 063
第四节 构建常态化能力培养体系 / 066
第五节 让打法有节奏地落地 / 069
第六节 激活渠道能量，释放销售潜力 / 073
第七节 从“黄金单品”到“金矿品类” / 077
第五章 动 作
第一节 把关键技能分模块练习 / 086
第二节 你不是“卖药”的，是顾客价值的创造者 / 089
第三节 从“广告拉动”到“专业推荐和服务体系建设” / 092
第四节 如何做好交接班培训 / 094
第五节 贴柜培训的正确方法 / 100
第六节 构建“以动销为导向”的学术教育体系 / 104
第六章 能 力
第一节 医药企业应当未雨绸缪，强化内功 / 110
第二节 连锁终端制胜的核心竞争力是专业服务和推荐能力 / 113
第三节 如何突破路径依赖 / 116
第四节 建立“高端客情” / 120
第五节 营销组织的十二条“销售法则” / 123
第六节 不会做销售的区域经理不是好经理 / 126
第七节 如何让下属确立责任感 / 129
第八节 如何设计“有效的问题” / 132
第九节 处理异议的方法 / 136
第十节 通过挖掘痛点来提高客单价 / 139
第十一节 临门一脚促大单，除了买赠你还会什么 / 142
第十二节 “顾客辨识”之中年妇女篇 / 147
第十三节 “顾客辨识”之老年人篇 / 150
第十四节 “顾客辨识”之白领公务员篇 / 155
第十五节 “顾客辨识”之婴幼儿篇 / 160
第十六节 “微笑”的魅力 / 163
第十七节 连续销售动作之“四联话术” / 166
第十八节 如何打造黄金单品 / 172
第十九节 不要“高毛首推”，要进行专业化的打造 / 176
第二十节 业绩持续增长的两个关键 / 180
第二十一节 “销售承诺”的作用 / 183
第七章 训 练
第一节 业绩提升不能只靠培训，顾问 训练才是王道 / 188
第二节 学会复制销售高手 / 192
第三节 从菜鸟到销售高手的关键步骤 / 195
第四节 培训为何没有效果 / 197
第五节 关键能力与核心技能 / 201
第六节 训练内容 / 203
第七节 训练方法 / 206
第八章 管 理
第一节 管理好每个人每一天的销售动作和目标达成 / 214
第二节 做好“一日工作安排” / 219
第三节 PK 表彰 / 223
第四节 目标任务突破的三个步骤 / 226
第九章 信 念
第一节 选择合作伙伴的三大关键 / 232
第二节 打造执行力的核心是“装程序” / 237
第三节 核心价值观与关键行为 / 240
后 记 “精英推广”将替代“人海战术”，药企应当怎么办？ / 243
第一章
第一节
业绩增长的关键是方法论
我们自己或身边有如下这些现象，但可能我们已经熟视无睹！
一、为什么你经常去KTV练歌，却还是远远没有专业歌手表现得好？
二、为什么一个业余围棋手天天下棋，还是下不过专业的围棋手？
三、为什么太极雷公声称自己练太极已经练得很好了，但却被专门
练习格斗的徐晓东瞬间打倒？
四、为什么中国的大学中文系培养了那么多人，但好的作家寥寥无
几，获得诺贝尔文学奖的却是没怎么上过学的莫言？
就企业的营销组织而言，以下是我们常常见到的现象：
一、一支队伍里面有很多有多年销售经历，自以为很“牛”和很有
“经验”的人，到了关键时刻却没有什么用。
二、我们把希望寄托于从其他企业挖来的经验丰富的“高手”，不
惜高薪聘请，希望他（她）的到来能够给企业带来变化，但是企业依然
波澜不惊，没有什么大的变化。这样甚至还浪费了资源，给公司带来了巨大损失，起了反作用。
三、我们讲授了很多知识，也在打造所谓“学习型”的团队，但是
培训进行了很多，把自己认为有用的知识和信息几乎培训了一遍，培训
的时候群情激昂，摩拳擦掌，但是到了实战当中依然没有作用。
这都是为什么？一个营销组织是否强大，似乎不是看这个队伍里面
是不是有很多“牛人”，或者核心管理人员有没有丰富的“经验”，那
什么是一个强大营销组织的关键要素呢？真正强大的营销组织要看是否
有自己的打法和套路，也就是是否有自己业绩增长的方法论，而不是依靠
所谓的“经验”和“牛人”。
可以这样说，有没有方法论是优秀企业和一般企业的根本区别！
我们常常认为学习最重要的方法是去学习信息和所谓的“经验”。
对一个营销组织而言，我们往往更依赖于“经验”的传递和信息的搜
集，然后在此基础上对这些经验和信息进行简单的传递，认为这个就能
解决问题。
但是这些零散的信息和经验一旦进入千变万化的市场，面对市场这
个汪洋大海，那些所谓的信息、经验往往不会发挥真正的作用。
另外，在市场上摸爬滚打出来的所谓“经验”，一旦成为习惯，
你就再也不会进步了！关于这一点，看看那些拒不改变、顽固依赖“经
验”的“老油条”就知道了。
第二节
业绩增长方法论的三个模块
医药企业的业绩增长方法论主要是三个环节，第一个环节是创建模
型（模式）；第二个环节是迭代训练（刻意练习）；第三个环节是及时
反馈。
如图1-1所示：
调研、走访
关键策略和套路
触点开关梳理
创立模型
训练体系设计
创建模型
（模式）
迭代训练
（刻意练习）
及时反馈
产品技能训练
销售技能训练
管理技能训练
专项技能训练
教练辅导、及时反馈
每日销售动作管理
训练常态化
图1-1 医药企业的业绩增长方法论三环节
第三节
创建模型
所谓创建模型也就是基于市场现状、产品特性以及企业资源来设计
适合医药企业的商业模式和业绩增长模式，这是顶层设计。
然后在业绩增长模式的基础上研究出业绩增长的关键策略和套路。
高手看到的是结构，是套路；而一般人看到的是信息，依赖的是所
谓的“经验”。这是高手跟一般人根本的区别。
同样，优秀乃至卓越的企业看到的是模式，是套路，是套路后面
的关键动作和所需要匹配的技能和能力；平庸的企业看到的是零散的信
息，把希望寄托到那些所谓的有“经验”的人身上。这是优秀医药企业
和一般医药企业的根本区别。
因此，如果一个顾问或一个营销高管没有方法论，没有套路，只有
所谓的“经验”，把这种人放到关键位置上风险很大。
“剑锋所指，所向披靡”，是我们要的状态，而要达到这个状态，
不能光靠“打鸡血”，必须有套路和打法，同时队伍必须通过迭代训练
掌握关键技能和能力。
第四节
迭代训练
在业绩增长模式和套路下梳理出不同岗位所需的关键技能和能力，
设计出训练体系，然后进行科学的迭代训练，让销售团队掌握完成销售
任务所需要的关键技能，这是业绩增长的不二法门。
一、关键是训练，而不是培训
需要特别指出的是，这里面的关键词是训练，而不是培训，培训的
内容是信息、知识，只有训练才能训练套路和技能！
在发展的不同阶段，要想把关键技能迭代升级，训练很重要，专项
技能的训练也很重要。
负责迭代训练的人被称为教练，不是老师，因为老师只能培训知
识，而教练基于业绩增长模式和套路训练一个岗位所需要的技能和
能力。
一个合格的教练要能够基于模式和套路准确地训练关键技能。一个教练如果抓不住模式和套路的关键点，不会使用科学的训练方法，就
只是在浪费资源、隔靴搔痒，不能解决根本问题，他就不是一个合格的
教练。
二、要实现训练的常态化
一家企业有了训练体系之后，不一定要通过集训的方式来实现技能
的转化，一定要将这套训练体系通过专项训练、例会、现场辅导等方式
植入到日常的管理工作当中去，以此实现训练的常态化。
三、训练体系的生物进化
训练体系一旦结构化和模块化，进入组织系统之后，在不断的市场
推进过程当中，就能够实现自动生物进化，迭代提升。
只有迭代训练才能让销售组织的每个层级都掌握相应的技能，并且
更好地运用到实战当中，达成具有挑战性的目标。
第五节
及时反馈
医药企业绩增长方法论第三条——及时反馈。
一家企业有了自己的业绩增长模式和市场打法与套路，并且销售团
队各成员都能够掌握相应的关键能力和技能，在打法落地的时候，关键
是建立及时反馈的销售训练机制和销售管理机制。
教练的第一大作用是站到旁观者的角度给予及时反馈。
因为，一个组织如果能够接收到及时反馈的话就会快速地成长！
及时反馈包括两个方面：
一、建立及时反馈的“销售训练机制”
销售组织每个层级要真正地掌握技能和能力，不能单靠一次培训或
者是训练，而是要把训练融入日常的实战当中去。比如不定期由区域负
责人组织专项训练，例如植入专项技能训练、实战辅导当中的“即时训
练”。这样，逐渐在销售组织内部形成“训练常态化”，才能够彻底解决能力提升问题。
及时反馈的训练机制有两个关键点：
1．模块化的技能训练
一定要进行每一个模块的训练，切忌大而全。
比如说：可能这次专项训练只是训练针对某个顾客群体的某种典
型表现的应对方案，包括关键动作和话术等，那么练习的时候不要
管其他，就这个小的模块反复训练，直到每个人都掌握娴熟能够促进
成交为止。
2．训练的时候一定要给每一个人以“及时反馈”
在日常训练当中，区域负责人的另一大身份是教练，作为教练的第
一大任务是站到第三方角度给予及时反馈。
注意：及时反馈是客观的点评，不是谩骂和批评。
二、建立及时反馈的“销售管理机制”
销售管理的核心是每天给予反馈，而不仅仅是阶段性总结和目标的
陈述。
对于基层的销售人员，我们要知道他们每天在做什么，完成了什
么，达成了什么目标，任务完成率是多少，还差多少，下一步应该怎么
做。这样还不够，还一定要给予他们及时反馈，让做得好的继续坚持，
做得不好的知道如何改进，知道哪里需要改进。
因为，如果我们不能管理好每天的销售动作和目标达成，就管不好
每周、每月的销售动作和目标达成，更管不好每年的销售动作。
创建模型、迭代训练、及时反馈是医药企业业绩增长方法论的三个模块，也是医药企业实现业绩增长的基础。
如果一家企业脱离以上逻辑谈增长，无异于低头拉车却不抬头看
路，或者士兵不瞄准就开始射击，无疑风险巨大。
第六节
触点即战略
一、只是“定位”还不够，更重要的是关键触点梳理
“定位”理论无疑是20世纪最重要的理论发现之一，让企业专注在
某个点上并且与其他品牌包括竞争对手区分开来。“定位”理论打开
了品牌与顾客心灵沟通的关键点，让品牌进入顾客心中，从而获得销
售增长。
但是，只是“定位”是不够的，“定位”之后一系列相匹配的模
式、策略、动作更为重要。这些模式、策略、动作要想做到位，就一定
要进行系统的梳理，系统梳理出来之后也不能“眉毛胡子一把抓”，一
定要找到每个关键环节的触点来着力进行突破，这样才能事半功倍地解
决问题。
每个环节关键触点的梳理如图1-2所示：
触点梳理方法：
第一步：设计业绩增长模式；
第二步：设计打法和套路；
第三步：在市场打法的每个关键环节梳理出关键触点；
第四步：针对每个触点设计解决方案和关键动作。
二、关键触点的标准化操作程序设计
比如我们的打法是“两会两工程”，“两会”即启动会和销售改
善会，“两工程”指培训工程和活动工程，打开触点的方法就是设计出
“两会两工程”的标准化操作程序。
以启动会为例，启动会包括会前准备、会中实施和会后跟踪三个
环节：
第一个环节：会前准备
1．关键动作
会前准备的关键动作设计见表1-1所示。
模式
触点触点触点触点触点
策略套路动作能力
图1-2 环节关键触点
表1-1 关键动作的具体内容
项目工作内容负责人完成标准
相关方
案准备
按照标准模板准备活动方案经理符合方案要求
活动方
案洽谈
经理与商业公司关键决策人洽谈合作方案并达
成共识
由关键决策人召集采购、销售，就合作方案细
节进行沟通并达成共识
就奖励费用在总结会上以现金形式发放，不得
截留事宜，与关键决策人达成一致
注：有必要的话，省总提供洽谈协助
经理
省总
就活动方案达成
一致意见
备货、
备礼品
根据活动目标备足货物及礼品经理货物及礼品备足
会议物
料准备
根据需要准备会议物料（条幅、礼品、样盒、
彩页、投影仪、PPT课件等）
经理
按清单准备物料
并逐一检查无误
任务
确认
商业公司销售负责人将目标分解到开票员或业
务员并填写销售跟进表一式两份，一份客户方
保留，一份交回经理
经理
任务分解落实
到人
会场
布置
根据会场实际情况完成会场布置（条幅、彩
页、礼品样品、样盒、投影仪等）
检查投影仪、音响、话筒
经理
会场布置到位相
关设备检查无误
参会
人员
邀请商业公司关键决策人、销售经理、采购经
理及相关人员参加启动会并做动员讲话
经理将会议时间告知省总，省总做好参会准备
经理
确认至少有一位
关键决策人参会
并做动员讲话
2．注意事项
① 充分沟通，确保会议时间、任务下达、参会人员等信息准确，并
已通知到位。
② 会前货物及礼品准备充足，并且入库。
③ 会议物料无遗漏。
3．实施要点
① 就合作方案的整体框架和合作细节达成一致；
② 完成会前相关准备工作。
4．配套工具
① 启动会议程；
② 横幅；
③ 启动会PPT；
④ 物料准备清单。
第二个环节：会中实施
1．关键动作
会中实施的关键动作设计，见表1-2所示。
表1-2 会中实施关键动作的具体内容
议程会议内容完成标准
开场白
以往历次活动及效果回顾
启动会给大家带来的好处介绍
纪律要求
分享成功案例及活动给大家带来
的好处，帮大家来破冰，让大家
产生兴趣，参与到会议当中
参会人员
介绍
介绍商业公司关键决策人
介绍商业公司销售及采购经理
介绍省总
按职务大小依次介绍，要求岗
位、姓名准确无误，无遗漏
高层讲话
阐述共荣共生合作的重要性和战略意义
阐述广覆盖活动的重要性
对团队成员提出活动要求和总目标
按我方讲话结构要求完成动员
活动方案
宣讲
活动方案宣讲站在客户利益角度宣讲活动方案
任务下达
销售部负责人下达任务至每个人的
每个时间段
任务具体、可量化、可跟踪、
可考核
面对面建群经理组织现场面对面建群面对面建群成功
现场互动现场互动答疑解惑
注：①现场主持由经理负责；
②会议控制在30分钟内完成；
③面对面建群要提前沟通。
2．注意事项
① 按职务大小介绍客户方相关参会人员；
② 活动方案PPT宣讲重点突出（卖点、销售政策、关键话术、销售
奖励）；
③ 注意站在客户利益角度阐述方案、召开会议。
3．配套工具
① 横幅；
② 启动会PPT。
第三个环节：活动跟进
1．关键动作
活动跟进的关键动作设计见表1-3所示。
表1-3 活动跟进关键动作的具体内容
项目工作内容负责人完成标准
每日晒单跟踪
跟踪微信群的每日晒单，并即时鼓
励、赞美、奖励红包，要求客户方
相关高管参与互动，省总参与
经理即时奖励
每日销售统计
经理根据商业公司指定的对接人每
日提供的销售数据填写《销售跟
进表》并排名，次日早9:00在群内
公示
经理
数据填写准确无误
按时公示
每日累计排名
问题处理
及时处理开票员或业务员提出的
问题
经理问题处理完毕
销售改善
根据市场动态发展制订销售改善方
案并与关键决策人沟通，达成一致
后实施
经理
销售改善方案可行
跟踪落地执行
2．注意事项
① 确保晒单红包奖励及时发放；
② 做好销售数据统计，准确填写销售进度表；
③ 及时处理市场问题；
④ 做好库存及礼品的及时补充。
3．配套工具
① 微信群；
② 销售跟进表；
③ 销售改善方案。
标准化操作程序的设计和编写是打开触点的关键步骤。
标准化程序的编写要考虑到每一个环节，并且要把配套的方案和工
具都准备好，设计成“傻瓜式”的执行方案。这样在具体操作的时候才
不会变形，才会非常容易操作。
三、只有一个关键触点
需要注意的是，在具体打法当中，每个环节只需要集中突破一个关
键“触点”，而对于整个市场操作来讲，只需要集中突破一个“触点”。
就像再强大的武林高手都有个“死穴”一样，一定要找到那个只
要打开了整个市场就会爆破的那个点，那个点就是我们需要集中突破的
“关键触点”。
我们必须清楚：在市场推进的每个不同阶段，都只有一个需要集中
突破的关键“触点”。
对于这个“触点”，需要设计出“傻瓜式”的标准化的操作程序，
并且其中涉及的每个岗位需要具备的能力和技能都要进行针对性的培养
和训练，这样才能够保障市场推进很快就能产生非常明显的效果。
第二章
第一节
常见误区及增长模式的关键点
一、企业操作市场的常见误区
企业操作市场常见的误区主要有如下几种：模仿主义、经验主义、
坐而论道。
（一）模仿主义
我们在帮企业做咨询的时候，最常听到的是“这个我们做过”，
“那个我们也做过”。
这种情况在医药企业非常常见，你做“控销”，我也做“控销”；
你做“高毛首推”，我也做“高毛首推”；你做“黄金单品”，我也做
“黄金单品”。这就是简单模仿。
什么都做过，就是什么都做不好，却不认为是自己的问题，反过来
认为是别人的方法不灵，这岂不是咄咄怪事！
你是做过，但你不理解别人做这个动作的底层逻辑，只是简单地模仿有什么用呢？
（二）经验主义
很多企业迷信所谓的“销售高手”，以为他们有经验，就一定能够
解决问题，因此不惜高薪聘请。但是经验往往是靠不住的，换个时间和
场所，经验就很可能不能发挥作用，甚至会带来负面的效果，这也是很
多职业经理人“空降”之后不能融入、水土不服的根本原因。
除了不能融入之外，更为常见的是浪费了企业资源，让企业错失
了发展的时机，然后对方拍拍屁股走人了。这种情况在很多企业屡见不
鲜，作为企业的关键决策人，一定要警惕。
因此，经验主义是靠不住的，不要迷信“经验主义”，不要相信其
他企业的经验搬到自己的企业就能够解决问题，还是要从自身企业的实
际出发，寻找解决问题的答案。
（三）坐而论道
坐而论道者的典型表现就如战国时期纸上谈兵的赵括一样，不做
具体的市场调研，主要信息来源都是书本或者网络上的只言片语，然后
就敢想当然地夸夸其谈，说的内容听起来头头是道，但实际都经不起推
敲。这就是坐而论道，想当然地去操作市场，其结果可想而知。
因此，对于一个医药企业来讲，一定要有属于企业自己的业绩增
长模式，如果业绩增长模式不正确，想要实现业绩增长基本上是不现
实的。
业绩增长模式设计的核心逻辑一定要从本质出发，也就是一定要回
到原点，从本质出发来解决问题。
二、医药企业业绩增长模式的关键点
（一）既能以大见小，还要以小见大
很多管理者包括咨询顾问的主要问题是设计战略以及市场策略都还
可以，也能判断正确的发展方向，就是在落实的时候不知道具体关键点
和细节的操作该怎么办。
这样的领导在企业中比比皆是，显而易见他们不能真正解决问题。
还有一个常见的问题是有些人总是咬着旁枝末节不放，而对大的策
略不管不顾，这样做的结果是做的越多可能失误就越大。包括很多企业
的培训，看起来什么内容都有，但如果不是基于企业核心打法和套路的
培训，基本上作用不大。
因此，很多企业做的方案不能够落地，主要的问题就是方案要么
总是谈概念不能够“以大见小”，要么纠缠在细节上不能做到“以小见
大”。其实相对来讲，未来要怎么走企业是清楚的。“以大见小”比较
容易。但能够做到“以小见大”，能够把企业领导的想法、概念落实到
具体的行动上的“以小见大”才是真正见功力的地方。
所以，业绩增长模式既要在整体的框架设计上能够体现“以大见
小”，又要在细节的操作上体现围绕核心关键点的“以小见大”。这样
才能够真正解决问题。
（二）系统推进每个关键环节，打开每个关键环节的核心触点，环环
相扣
按照“模式—策略—套路—动作—能力—管理”的操作逻辑系统推
进每个关键环节。每个关键环节都要找到关键的突破点，也就是关键触点，打开关键触点，环环相扣地实现市场突破。
既要按照一定的结构系统推进，又要抓住每个关键环节的关键触
点，在某个时间段内集中打关键爆点，这样才能取得实质意义上的
突破。
（三）轻重缓急控制，资源使用效果最大化
在市场推进的过程当中，一定要注重轻重缓急的控制，抓重点事项
的解决和突破，实现资源使用效果最大化。
每个企业的资源都不是无限的，好钢一定要用在刀刃上，不要做无
谓的投入和浪费！
第二节
业绩增长模式的三个维度
业绩增长模式设计的三个维度是企业的基因和资源、产品属性以及市场竞争格局。
一、企业的基因和资源
企业一定要从自身条件出发来设计业绩增长模式，举个例子，你不能让长跑健将去打篮球，同样你也不能让歌唱家说相声。一个企业在发展的过程当中一定有自己的“基因”。就医药行业来讲，擅长做临床的团队突然转型做连锁终端肯定是一头雾水，那么在设计模式的时候，就一定要考量这个因素来进行设计，不能贸然地采取激进政策。贸然采取激进措施导致资源巨大浪费，导致失败的案例不胜枚举。
二、产品属性
也就是说企业的产品或产品组合是什么类型的产品，是适合在医院销售还是适合在连锁终端销售，不同的渠道产品得具备一定的特征。另外还要考虑下面几个问题：产品的复杂程度到底如何？是否不需要推荐顾客就能完成自主购买，还是必须得有专人推荐才能销售？也就是说具体是隐性价值大还是显性价值大？如果隐性价值大，就一定要有让隐性价值显性化的策略和关键动作。这样一来，市场的操作手法就完全不一样，就会发生变化；相应的，业绩增长模式就会发生变化。
三、市场成熟度
一个产品进入市场大体上分为导入期、成长期、成熟期以及衰退期
四个阶段，导入期可能更需要基于资源有效配置的点上突破，而到了成
熟期可能更需要的是广泛覆盖。因此，不同市场成熟度其打法和套路会
发生变化，相应地，模式就会发生变化。
医药企业业绩倍增密码
1．隐性价值高
市场成熟度高
2．隐性价值高
市场成熟度低
3．显性价值高
市场成熟度低
4．显性价值高
市场成熟度高
市场成熟度高市场成熟度低
隐性价值高显性价值高
第三节
业绩增长模式矩阵
我们根据产品属性和市场成熟度做矩阵，横坐标是产品属性，从隐
性价值高到显性价值高，纵坐标是市场成熟度，分别是成熟度高和成熟
度低，这样就能把医药企业的产品分成四类，分别是隐性价值高同时市
场成熟度也高的产品、隐性价值高同时市场成熟度低的产品、显性价值
高同时市场成熟度低的产品以及显性价值高市场成熟度也高的产品。不
同的产品类型，对应的业绩增长模式就不一样。
如图2-1所示：
图2-1 不同产品类型的业绩增长模式
一、隐性价值高，市场成熟度高的产品
这类产品在医药行业典型的药品是一些处方药，如一些治疗三高的
药物，虽然销售多年，市场成熟度很高，但特别依赖专业的推荐才能产
生销售，这类药品业绩增长模式设计的指向主要是院外临床、第三终端
分销等。
二、隐性价值高，市场成熟度低的产品
这类产品如果是处方药主要就是临床推广，而如果是非处方药就要
围绕着核心终端展开突破，突破的核心就是在终端一定要实现终端导购
人员动销能力的转化。
因此，针对这类产品，核心模式绝不只是简单地“控销”，因为
即使你实现了“控销”，依然实现不了“动销”，这样也不能解决问
题。解决问题的核心模式是以终端动销为导向的“导购驱动”模式或
者是以“业务驱动带动导购驱动，激活渠道驱动”的三轮驱动模式（见
后文）。
三、显性价值高，市场成熟度低的产品
这类产品在终端可以完成自主销售，但由于刚刚导入市场，从快速
上量以及价格体系维护角度出发，“控销”是非常好的操作模式。
四、显性价值高，市场成熟度高的产品
这类产品不需要“导购驱动”，也不需要“控销”，一定要抓住机会快速地广泛覆盖，用分销的模式实现销量最大化。
业绩增长模式矩阵的动态变化：
必须指出的是，对于隐性价值高、市场成熟度低的品种，其市场运
作的变化更大的可能不是从第二象限到第三象限，也不是从第二象限到
第一象限，也就是不是随着市场运作的深入变成显性价值高、市场成熟
度低的品种，也不是变成隐性价值高、市场成熟度高的品种，更大的可
能是到了第四象限，变成了显性价值高、市场成熟度高的品种，这样一
来，其模式和市场打法就要发生变化，如图2-2所示：
因此，医药企业的业绩增长模式也不是一成不变的，是动态调整的。
1．隐性价值高
市场成熟度高
2．隐性价值高
市场成熟度低
3．显性价值高
市场成熟度低
4．显性价值高
市场成熟度高
市场成熟度高市场成熟度低
隐性价值高显性价值高
图2-2 业绩增长模式矩阵的动态变化
第四节
医药企业常见营销模式
一、分销模式
这是医药企业最典型的一种模式，适用于显性价值高，市场也相对
成熟的品种。
分销模式的控制要点是“广泛覆盖、深度挖掘、高频回转”，这样
才能实现市场渗透，牢牢把控市场。
二、控销模式
“控销”模式近些年在业内比较火，但事实上“控销”主要是要保
护渠道成员的利益，并不是所有的品种都适合控销，如果产品显性价值
和市场成熟度都比较高，这样的品种就不再适合控销，而要走分销的
道路。
控销主要适合那种相对有比较好的渠道资源，同时市场成熟度比较低的产品，通过控销的模式让少数渠道成员先从中获益，从而更大限度
地激发他们的积极性，实现销售增长；另外，控销模式也能很好地维护
价格体系，维护良好的市场秩序，这样产品就能够实现良性的增长。
三、导购驱动模式
导购驱动模式的核心是要培养一支导购队伍进行驻店销售，或者
让店员通过训练的方式掌握相应产品的售卖能力和技能，从某种角度而
言，就是让店员变成我们的导购。
这种驱动模式的控制关键点是导购核心能力和关键技能的培养，而
要培养一支技能娴熟的导购队伍，企业后台必须有一套非常成熟的导购
训练体系，确保哪怕是一个“菜鸟”进入销售组织，也能够通过训练之
后掌握基本的销售技能，完成销售指标。
四、业务驱动模式
业务驱动模式的核心是业务团队每天主要的工作内容就是拜访终
端，并且在这个过程当中通过终端维护、店教带教、店面形象、促销活
动等不断带动围绕着核心终端的销售。
这种模式对人的要求比较高，而且业务驱动的目的是通过业务驱动
带动导购驱动，从而不断激发渠道的主观能动性，激活渠道驱动。
因此，业务驱动的核心是“通过业务驱动带动导购驱动，激活渠道
驱动”，也可以称之为“三轮驱动”模式。
以上就是医药企业常见的四种模式，除此之外还有院外临床模式，
也就是通过激发医生的主观能动性带动终端销售的模式，与以上四种模式比起来，院外临床模式目前已不算是主流的模式。
五、渠道驱动模式
通过品牌力、资源配置、客情维护等方式打通渠道，从而产生自上
而下驱动力的方式，产生驱动力之后，会逼迫着终端不得不卖，这也是
常见的一种方式。对于一些品牌企业而言，由于其产品力比较强，相对
配置资源的能力又比较强，这种操作手法更为常用。
而在实际操作中，以上模式可能只是侧重点不一样，单一的驱动模
式很难真正撬动市场，更多的是几种模式相结合来运作市场。
其中，最常见的模式就是“三轮驱动”模式。
第五节
“三轮驱动”模式
一、三种驱动模式
案例一：某药业公司主要代理补钙类、维生素类产品，基本没有做
临床的业务，主要合作伙伴都是下游的连锁终端。作为中间商，由于资
源有限，其实能给终端的政策力度并不大，这样出现的合作局面是，
刚开始的时候零售终端并不太热衷这家公司的产品，也没有做推广的
积极性。
因此，公司要生存发展，走向了另外一条道路。这家公司培养了一
支销售能力强的导购团队到终端驻店销售，在关键的时候整合导购资源
在样板终端搞活动，通过这种方式实现了盈利，并且依托这种方式不断
发展，把某补钙类品牌做到了深圳终端零售第一名，到最后反而成了公
司的核心竞争力。
但接下来出现的问题是：作为医药公司，虽然自我感觉销量还可
以，也能实现利润，但就渠道而言，由于整体的市场份额不大，渠道基
本还是没有支持，当然店员也不知道怎么卖，在没有上驻店导购的终
端，基本没有自然量。
这种以导购为核心驱动力的做法，对于整个大盘来讲，还属于小打
小闹。
案例二：某药业集团公司最重要的业务模块是中药创新类产品，
产品研发成功之后，针对全国大中型零售终端为主要合作伙伴做市场推
广，铺货之后主要依靠渠道刺激来产生销售，后续基本无人员跟踪和售
后服务。
这种销售模式在后续业务推进过程当中普遍出现的状况是：与零售
终端合作刚刚上货的时候由于支持力度大，开始会产生不错的销量，但
由于没有在根本上解决终端动销的问题，也就是没有在终端解决“顾客
为什么买”的问题，因此没过几天销量就开始直线下滑直至不动销，结
果是在渠道上出现了大量的效期产品，后续的问题一大堆，搞得焦头
烂额。
在产品刚上市的第一年、第二年，由于空白市场较多，只需要通过
开发就会产生一些销量，整体销售规模还可以，但后续销量增长缓慢，
2016年甚至出现了下滑，市场发展遇到了严重的瓶颈。
这种以渠道刺激为导向的销售模式是典型的“割肉”模式，等到无
肉可割的时候，就是销售停滞不前的时候。
以上两种营销模式，第一种可以概括为以导购驱动为核心的驱动模
式；第二种是以资源投入为导向，依靠产品力、政策来推动的渠道驱动
的营销模式。除了这两种驱动模式之外，还有一种驱动模式是依靠团队
032
触点即战略
医药企业业绩倍增密码
通过巡回拜访拉单的业务驱动模式。
正如以上两个典型案例，渠道驱动主要依靠资源来驱动，如果线下
不能解决顾客价值呈现问题，最终都会沦为不断投入资源仍然不能有
效动销的窘境；另外导购驱动只是点上的销量，不能实现业绩大规模
的增长。
那么如果只是常规、简单的业务驱动，由于终端缺乏实质的动销，
也主要是依靠自然量，很难取得业绩增长。
二、解读“三轮驱动”模式
上述三种驱动模式单一来操作都很难成功，对一家医药企业而言，
真正要取得业绩爆发式增长是要把三种驱动模型结合起来才能取得最大
的效果。为此，红硕创造性地提出了医药企业业绩持续增长的三轮驱动
模型，如图2-3所示：
（一）三种驱动力量之间的关系
医药企业与零售终端合作，业务驱动和导购驱动做得好，那么线下
就会有稳定的销量，这样就会产生自下而上的驱动力，这样渠道的积极
渠道驱动
业务驱动导购驱动
图2-3 业绩持续增长的三轮驱动模型
性才会产生，就会产生渠道驱动力，三种驱动力量联动才能实现业绩的
持续增长。
这是医药企业产品持续动销实现业绩增长的本质所在！
如图2-4所示：
基于这个动销模型我们可以看出，其实这几年甚嚣尘上的很多观点
都是错误的，如控销。单纯的控销从本质上来讲还是渠道驱动，况且由
于渠道覆盖率有限，单纯的控销最终很难取得大的突破。
因此，对于医药企业来讲，基于某个环节的点上的概念都是不正确
的，必须基于全局设计出正确的驱动模式并且按照正确的程序操作才能
取得根本突破，否则都只是隔靴搔痒，不解决根本问题。
（二）三轮驱动模型的核心要素
那么，在这个三轮驱动模型里面，哪一个是关键核心要素呢？
正如案例一分析所示：如果是以渠道驱动为核心发力，工作的重点
在商务层面，商务层面的核心是资源如何配置以及围绕着商务展开的各
项工作，如商务洽谈、合作方案洽谈、销售改善方案、促销活动等，核
心目的就是一个，怎样依托渠道的力量实现销量持续增长。
渠道驱动
业务驱动导购驱动
图2-4 三种驱动力量之间的关系
这里面最大的障碍是：渠道产品众多，即使渠道有销售的意愿把产
品作为主力（A推）进行推广，也会由于不能解决产品价值传导问题而
成为强买强卖。也就是说，只能解决要不要卖的问题，并没有解决想不
想和会不会的问题，这是销售遇到瓶颈的根本原因。
如案例二分析所示：如果是以导购驱动为核心发力，工作的重点在
导购层面，围绕着导购展开各项工作；以终端动销为导向，重点管理和
考核的关键点是跟踪每一个导购每一天的销售目标。
导购驱动对人的要求比较高，也要求企业后台有相对比较强大的培
训体系，能够培养出技能娴熟且产生大量销售业绩的导购团队，这样才
能保障盈利，否则可能入不敷出，这也是这种模式不好复制的根本原因。
因此，以导购驱动为核心驱动模式成功的案例并不是很多，因为不
太好操作，需要持续教育，持续训练。
即使这种模式成功了，也是依托人海战术的成功。一个渠道占比并
不是很高，并不能真正占领市场。另外，其实公司这样也很辛苦，高管
带着销售队伍往往没白没黑地干，累到吐血，为什么？事情太多了！
那么，三轮驱动模型当中，最核心的要素是什么呢？
我们经过研究发现，其实业务驱动才是最核心的要素，依靠优质的
（这三个字很重要，不是浅尝辄止，不是走形式）业务驱动才能最终带
动其他两个驱动力，实现销售业绩持续爆发式增长。
这是为什么呢？
因为，优质的、有效的业务驱动会进行有目的地巡回拜访，并且在
每一家终端做销售示范、店员教育、店面形象和促销活动，同时和终端
一起就如何实现销售改善仔细探讨，找出方法来强力推行。
因此，以业务驱动为核心发力才能带动导购驱动，激发渠道驱动，
从而实现业绩快速增长！如图2-5所示：
医药企业的销售团队在终端做业务驱动的过程中，专业的推广活
动和店员教育会把终端导购吸引进来，让他（她）们的关注点集中在对
应的产品上面，并且在这个过程当中产生动销，获得价值和好处，从而
产生动力和成就感。有了动力和成就感，就愿意进一步去做得更好，这
样通过持续的业务驱动就会产生导购驱动，业务驱动和导购驱动一起发
力，那么销售业绩就会有一个相对快速的增长，这时候渠道的动力和积
极性开始产生，渠道驱动的力量才会迸发。
所以，培养一支有动销和服务能力的业务团队是一家医药企业发展
壮大的核心动力，业务驱动是医药企业业绩爆发式增长的引擎。
以上是医药企业业绩增长的核心模式，但是在实际操作当中，这个
模式轻重缓急会发生变化。这种模式对系统操作能力和协同作战能力要
求比较高，有点类似“重装备”的操作。
如果轻装备的话，最常见的是“四级学术教育”模式。
渠道驱动
业务驱动导购驱动
图2-5 以业务驱动为核心的三轮驱动模型
第六节
四级学术教育模式
所谓的四级就是“总部—商学院—省地办—代表”四级，通过四级
学术教育体系来打造以动销为导向的“学术教育”型的专业化组织，这
个专业化组织当中每一个人都要成为精通“药理”并掌握关键技能的特
种兵，并且组织一定要以协同作战的方式来启动市场。
其关键操作模型如图2-6所示：
终端学术活动
营销各层级培训体系
市场支持培训体系
层级特训营
专项训练营
总部
省地
代表
两学
院
一对多教育：圆桌会
客户教育
总部学术教
育体系
地办经理学
术教育体系
代表学术
推广体系
商学院学术
教育体系
图2-6 四级学术教育模式
四级“学术教育”逻辑：总部负责整体销售训练体系的构建和销
售团队乃至客户的迭代训练；商学院负责销售团队的跟踪培养以及针对
客户的深度支持；省（地）办负责客户的开发和维护；代表负责地面终
端推广工作的跟进，组织架构的四级核心能力都是以大量销售为导向的
“学术教育”能力。
这种模式是培养“特种兵”带动整体销售的做法，对于中小型企
业来讲，是一种比较好的选择。这种模式虽然对系统操作能力要求不如
“三轮驱动”模式，但是“特种兵”销售训练体系的建设以及培养一支
具有“狼性”信念的销售团队至关重
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