描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787547735732
本书根据企业人力资源总监林枫的职场经历，总结分析了企业HRD如何从支撑企业经营成功的角度，抓好对企业经营*有影响的七件关键事情，系统性、深层次地帮助企业构建持续发展所需的组织能力，促进企业经营目标的达成，帮助企业更稳健的迈向成功。在这个过程中，HRD自身对组织发挥出了更大的作用与价值，也使自身职业能再上一层楼。
本书对于怀抱着“帮助组织成功”使命感，奋战在企业经营管理一线的HR高管有着极强的参考意义，同时对于企业其他岗位高管亦有很强的借鉴意义。
笔者经历过在一个企业的HR高管从0到1的过程之后，很快进入一个新的阶段——从1到N的阶段。这个N能达到多少，是由组织的实际情况，以及HR高管自身的努力决定的。
在从1到N的过程中，笔者发现，能推动组织发展的最坚实、最持续的力量还是来源于理性的力量。
这种理性的力量，是企业逐年的、一点一滴沉淀下来的，是企业深厚的管理智慧与经验结晶；因为它是独特的、经过年复一年、人复一人的积累、沉淀出来的，因此它是不可复制的，并难以被其他企业超越的。
这种理性的力量具体是什么？其实就是制度、机制、流程、规则，以及标准化的工具、方法，还有IT系统等。它是脱离于人的，不依赖于人的。当一个组织成为一个不依赖于人的组织，它就获得了自己的生命。也就是说，它是可以掌握自己的方向和命运的。
这种理性的力量，是组织长久沉淀下来的合力的结果，非个体能够左右，它发展到一定程度，甚至连企业一把手也难以左右其发展与演变。这种理性的力量就是成功管理的力量，也是职业化、规范化管理的力量，它符合自然与社会发展的规律，是一种由历史牵引出未来的力量。正如华为任正非所说：“成功的管理就是企业脱离了对人才、技术、资金的依赖，从必然王国走向自由王国。”
HR高管从1到N的阶段，就是步入组织改变与发展的“深水区”，这时候HR高管面临着如何在深层次影响、改变一家企业的问题。这个阶段，企业CEO需要HR高管的支撑，不仅仅是HR服务那么简单，还希望HR高管能够帮助他进行企业发展战略的穿透、组织的重构、干部的“换脑”、文化的引领、价值观的传承，还有组织的治理、组织与个体的持续激活等。借用马斯洛关于个体的需求层次论，企业CEO也是有其需求层次论的，这个阶段HR高管要满足其高阶段的需求层次——组织的“自我价值实现”需求。
这个阶段是最接近企业家“初心”的阶段，它深刻地考验HR高管的远见、智慧和决心，并要求他对业务有着深刻的穿透力，很强的驾驭力，以及掌控企业的复杂局势，帮助企业穿越“雷区”的能力。HR高管面临着理性与情感的“伟大的挣扎”，并懂得进行“灰度决策”。企业CEO从心底呼唤HR高管能够站出来，从组织的角度把企业内部的力量“串联”、整合起来，在促进企业经营管理方面发挥更大的作用。
HR高管要给组织施加的作用力，是一种综合的、隐性的、非显在的力量，但却是持久、深厚的，是作用于组织“冰山”之下的，是改造组织的“基础设施”“底层逻辑”的。它往往需要重建或优化组织的根基，因此难度和风险都特别大，需要HR高管有决心、耐心、判断力、规划力、整合力与推进力。HR高管的努力与行动，有时候不是马上能够显示作用的，而是需要时间来沉淀、证明的，HR高管的使命感、自律、自我驱动就显得特别重要。
无论怎么改造组织、构建机制、完善治理、强化文化、激活组织、激发个体等，最终考验HR工作成效的就是经营结果。经营结果是可以否定与评判企业CEO与HR高管一切管理行为的依据与标准。毫不夸张地说，失去了经营结果就失去了一切，失去了“防线”，失去了“民心”，失去了底气，甚至造成“大溃败”的局面。
所以，HR高管无论做什么管理动作，一定要死盯着经营提升与改善这个“放矢之的”，千方百计、想方设法地促进经营目标的达成，这是HR高管所有行为的唯一指向。如果开始不从经营出发去思考管理的问题（如组织的变革、机制的构建、关键人才的配置等），而是基于管理而做管理，会无端地消耗掉组织的资源，导致组织走弯路，甚至使企业错失发展的“窗口期”，最后一定遭遇重挫或失败。企业经营有其必然的逻辑，是不允许有半点侥幸、借口的，行就行，不行就不行，输入会影响输出。因此，HR高管工作的指向必须极其清晰，不容有闪失，要求HR高管有极高的判断力与规划力，时刻用经营的标准来衡量自己的工作方向，谨慎地衡量、计算自己的资源投入与使用。
HR高管一定要知道自己的客户是谁，以及客户关注什么、需要什么，帮助客户去实现目标与价值诉求。HR高管最大的客户就是老板，他可能是企业家、创始人、董事长、总裁、CEO等职位上的人，这个人是需要企业持续增长、盈利的。这个客户的价值实现了，HR高管的价值才能得到体现。
HR高管除了要“上接天气、下接地气”，还要“底通根基”，就是在底层上接通、连通组织的根基，并有权限、能力去加固、优化甚至重建这个根基。这个过程中，HR高管要小心谨慎，因为它有可能“失之毫厘，差之千里”，因为它影响着组织的命脉与发展方向。
以上是“道”的层面，具体“术”的层面，HR高管就是通过制度、流程、机制的力量，通过团队、整合资源的方法去帮助组织成功。他需要讲究战略性、策略性、规划性，多渠道、多层面地借力，善于利用组织的“扳手”等工具，使组织逐步转向正确的方向。
HR高管要坚定地走下去，通过理性的力量，推动组织不断前进，通过改变组织去改变世界。这是HR高管的另一个高度、另一重境界，也是最接近企业家的高度与境界。这就是HR高管的顶层视野。这个视野来源于HR高管的自我要求与定位，它基于HR高管对老板、对组织、对自身的假设，并把这种假设转化为现实，它是一种综合性的、高屋建瓴的视野，已经远远脱离于在人力资源领域“偏安一隅”的视角。
当笔者完成书稿的时候，为了犒劳自己这段时间的全身心投入与付出，走进了影院观看《哪吒之魔童降世》。笔者为哪吒的成长与蜕变感动，每个人的成长似乎都经历过与哪吒类似的经历，片中有一句话让笔者印象深刻，在此与读者共享，借以燃烧自己、点燃他人。
“我命由我，不由天！是魔是仙，我是谁，只有我自己说了算！”
是的，HR高管们，让我们自己定义自己、诠释自己、实现自己！
在一次与CEO高德沟通时，高德对林枫说：“你要成为‘综合业务专家’，才能真正了解业务部门的需求，并服务与支撑好业务部门，甚至驱动业务部门。”
这句话给林枫的启发很大。HR高管要不要懂业务？其实是要的，不懂业务就不知道业务需要什么，从而不能知道为业务做什么。这个道理浅显易懂，关键是HR高管要如何懂业务，懂到什么程度。
在林枫的职业生涯中，认识到HR高管很难精通业务，特别是对于单纯从HR成长起来的高管，更难精通业务，因为隔行如隔山，别人做了十几年甚至几十年的领域，凭什么你几年甚至几个月就搞懂了，这显然是不现实的。
但HR高管需要大致了解业务，了解的基本轮廓、基本逻辑、基本流程、基本原理，其目的是不能被糊弄，能帮到别人。对于专业化分工的各个业务部门，HR高管的好处是与各个部门都有接触，所以在端到端的业务上，其实了解是最全面的，有着全方位的视角，因此高德说林枫可以成长为“综合业务专家”。
基于“综合业务专家”的目标，HR高管可以广泛涉猎业务知识，采用快速浏览的方式，不求全懂、细抠，大概知道即可，对于专业的书籍、文章、报告，大概学习、浏览即可，知道是怎么回事儿，达到“知”的水平，不需要达到“会”的水平。
最后，HR高管要取得这个学习效果，在别人谈到某个部分的内容时，你是知道的，能够对上话。要取得这个效果，HR高管有必要下硬功夫，开始时先找几本本行业的入门书籍，粗看一下，快速建立起“知识树”或“知识框架”，把这个专业的“知识框架”搭起来，后面碰到细化的专业知识，直接往里面放就可以了。这样就可以不断补充、丰满自己的专业系统，由简到繁，由一般到特殊。
林枫认为，HR高管学习业务贵在意愿和坚持。现在很多HR很少对自己所在行业和公司的业务投入热情，业务的确不容易学好和掌握，比如产品的一些技术通常比较复杂，但HR至少要知道产品是怎样做出来的，在生产过程中要使用什么技术，产品和服务在哪些方面最容易发生问题，客户经常会问什么问题……只要找到这些问题的答案，就能很容易地进入业务部门的工作人际圈，否则就很难让业务部门感受到大家是并肩作战的关系。
因此，林枫始终认为，首先，HR高管要有愿望去理解公司的业务；其次，HR高管要投入业务并关心业务的各项数据，要对公司这个月、这个季度是否完成了业绩指标了如指掌。
这对于对数字的兴趣和敏感度都比较缺乏的林枫而言比较痛苦，但他还是坚持学习，因为他懂得融入公司产品和业务是人力资源发展的硬道理。
林枫除了学习业务外，也对HR团队其他同事学习公司业务及本职工作以外的内容提出了较高的要求。他经常对HR团队成员说：“要培养自己全面的学习业务的兴趣，平时就要不断积累业务知识，不能仅仅因为要去解决某个问题或求助于某人才去临时抱佛脚学业务。”他把自己的好习惯介绍给团队，即每天提前一个小时到公司，学习公司内部网站或内部资料上的业务知识，日积月累就对业务比较了解了，逐步向“综合业务专家”迈进。
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