描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787111651949
?两个平衡关注企业发展规模
?三个现金看企业生存
?四个利润看业绩增长
?五个指标纵览公司全貌
?六个等式贯穿业务管理
?预算、定价、内控、绩效、投资、融资、IPO七个方面的财务价值
投资人看了，
学会管理资产、控制风险
管理者看了，
看透财务表象、用好数据
财务人员看了，
抓住领导需求、顺畅沟通
一件简单的事情。
本书将财务知识在企业中的应用以“极简财务金字塔”搭建起来，从领
导者擅长的底层逻辑解析开始，用塔型七阶财务知识让领导者一眼看全貌。
每一章内容也都与框架直接连接，任何一点都能与实战结合，具体包括一个
框架构建财务认知体系、两个平衡关注企业发展规模、三个现金看企业生存、
四个利润看业绩增长、五个指标纵览公司全貌、六个等式贯穿业务管理，以
及企业管理中怎样充分发挥预算、定价、内控、绩效、投资、融资、IPO 七
个应用方面的财务价值。全书逻辑清晰，帮助领导者从底层到框架、从理论
到实战地全面掌握财务数字化决策能力，带领组织持续均衡地长久发展壮大。
推荐序一
推荐序二
推荐序三
前言
第一章
财务与管理逻辑 / 001
管理者学不会的财务和财务人对接不上的管理 / 005
重新审视管理者需求与财务能力对接 / 006
没有好财务，为何企业照样活得很好，还依然在发
展壮大 / 013
七阶掌握财务——“极简财务金字塔” / 015
领导将财报思维建立起来，会计将第一性发挥到极
致 / 028
十六宫格搭建财务框架 / 037
复式记账法与权责发生制 / 050
三大财务报表同框 / 058
合并报表与审计报告 / 062
资产= 负债+ 权益 / 070
盈亏平衡的应用 / 088
企业现金管理不善导致什么后果 / 101
应当管理哪几种资金 / 110
正确的资金管理应当怎样做 / 117
企业发展各阶段的资金管控要点 / 125
利润的构成，究竟什么是赚钱 / 135
商业合同，收入成本的前置管理 / 153
薪酬与人工成本 / 156
税 / 158
第二章
财报框架——构建财务
认知体系 / 033
第三章
两个平衡关注企业发展
规模 / 068
第四章
三个现金看企业生存 / 098
第五章
四个利润看业绩增长
能力 / 133
第六章
五个指标纵览公司
全貌 / 171
五个指标综述 / 173
五个指标的实例 / 184
其他有效的分析方法 / 186
可视化图表分析 / 189
第七章
六个等式贯穿业务
管理 / 194
销售、收款与应收 / 196
采购、付款与应付 / 198
收款、付款与往来 / 199
支出、消耗与受益 / 204
折旧、摊销与时效 / 206
利润、现金与转换 / 208
信息孤岛问题对领导者的困扰 / 209
第八章
七个应用（一）
——预算、定价 / 212
企业预算与预算的扩展应用 / 214
产品定价与项目价格体系 / 233
第九章
七个应用（二）
——内控、绩效 / 240
企业内控与合规运营 / 242
员工与企业绩效考核体系 / 251
第十章
七个应用（三）
——投资、融资与
IPO / 256
投资 / 258
融资 / 263
IPO（如何具备IPO 的财务能力） / 272
第十一章
未来“财世界”
与财务团队建设 / 281
未来“财世界” / 284
财务团队建设 / 295
组织的领导者大多会将组织的目标确定在稳步发展上，无论这
个组织是营利性企业还是非营利机构。发展可以用各种指标来确定，
比如业绩增长幅度、用户数量、产品销量、客户美誉度、销售收入
和利润增长等，但最终无一例外都是以数字的计算结果为呈现形式。
当一个目标数字孤立存在的时候，往往组织发展就会遇到不平衡的
状况，甚至是发展越快越导致公司加速倒闭。这其中的原因究竟是
什么，难道增长是错的吗？
增长本身没错，但是不均衡的增长就会存在隐患。许多公司注
重规模增长、业绩增长，快速占领市场领导地位，导致资源无法及
时配给，甚至导致资金链断裂，在没有获得其他资金支持的状况下
瞬间倒塌，黯然退出历史舞台。究竟什么是均衡的发展，这个均衡
是在什么维度上的均衡呢？
为了解决管理问题，各种管理理论层出不穷。传统管理理论注
重以提高效率、增加管控、降低成本来实现利润增长，现代管理理
论更加注重人本身的因素，注重把人性的把握以及影响人决策的各
种环境因素考虑到位。其实无论什么管理理论，最终所要获得的目
标依然是今天的或者未来的利润。更烧脑的问题是，究竟什么是利润？
为什么亚马逊长期亏损却成为全球市值最高的企业，而我的公司一
直盈利却很难获得银行贷款？这之间的逻辑究竟是什么？
所有的管理理论都离不开数字，特别是财务数据。财务数据提供
了一套完整的底层商业逻辑架构，是最完整也是当下最完美的数据呈
现方式，它几乎关注了组织管理中除了“人”以外其他所有的价值衡
量。“人”当然是不能计价的，尽管每个人都有工资，但那也仅是个
人价值的短期体现，绝不是每个人价值在企业中的综合计价。除了人，
企业几乎所有的资产负债全部都可以在三大报表中体现，而三大报表
的形成过程都是对管理的客观记录，也是对各种管理理论的有效性过
程验证，除非你公司的财务仅停留在基础的借贷记账状态。
很多情况下，人的决策都存在不理性的状况，领导者也不例外。
如果在决策前有足够的数据支持，就算是不理性的决策者也能够在
众多数据的支撑下做出尽量理性客观的决策。如果这个数据是具有
底层逻辑贯穿的相互之间可验证、可推导的数据，那么对于决策的
可依据性就更强了。有基础逻辑的数据远胜过单一化、碎片化、孤
立化的数据，财务数据就具备这样的逻辑。
领导者和财务工作者的角色转换
领导者在粗犷式管理阶段就好像是“汽车油门”，一脚踩到底，
一切都为发展让路，的确有很多创业家因此而成功，但也确实有
更多的企业因此而倒闭。财务人在最初企业管理中的角色往往像
是“刹车”，领导做什么都不行、都有风险、都好像马上就要被
税务部门罚款了一样，可是过了好久都没有见到风险出现。于是，
财务人就成了喊“狼来了”的牧羊小哥，领导再也不相信财务人
的警告。
过了粗犷期，领导渐渐放手，自己从“油门”变成了“方向盘”，
只管把握方向，具体操作都交给手下人去办，甚至成了不管不问的
甩手掌柜。这又走向了另外一个极端，有的领导者则被实质性架空，
失去了对公司的实质性管理控制。随着公司的业务成熟以及财务能
力的增长，财务人也逐渐从“刹车”变成了“仪表盘”，以前总喊“狼
来了”领导都不理，也的确没有被查到，那干脆就别做那个让领导
讨厌的人了，财务人就把数据摆在那，领导自己看、自己做决定吧！
这个阶段的财务人同样也走向了另外一个极端，即便是“狼真来了”
也不是我的事，由领导自己决断。
发现了吗？无论是领导者还是财务工作者，在很长一段时间里
都很难保持自己的客观性和有效性。那么，领导者和财务工作者怎
么做才能真正保持自己与组织发展的均衡呢？
领导者应当更像一个“驾驶员”，同时控制“油门”“方向盘”
和“刹车”等，熟知运营管理的各个功能且善用这些功能，以达成
最终目标。财务工作者不仅要提醒“刹车”、呈现“仪表盘”数字，
更要把自己当作“导航”系统，在目标保持不变的情况下预判风险，
给出多条可选路线，并分析所有路线的利弊和可实现速度，推荐一
条最佳路线给领导者，最终共同达成管理目标。
其实，不管是“驾驶员”还是“导航”，都是比喻的说法，
就是应当让各个角色回到最应当成为的样子。尽管这样看起来“不
潮不酷”，但管理本身就不是一个酷炫的东西。对于绝大多数领
导者来说，这个时代也几乎没有什么不为人知的“一招制敌”拿
下市场的奇招。在学习“奇招”之前，最好先把基础的那些长期
不变的能力掌握住。
亚马逊的创始人贝索斯常被人问“未来十年什么将会发生变化”，
而贝索斯的回答却是“应当更加关注在未来十年内什么将保持不变”。
只有那些长期不变的才能成为可以长期依靠的底层逻辑，财务就是
一个绝佳的呈现商业底层逻辑且长期不变的管理思维模式。财务逻
辑能力能够帮助领导者均衡健康发展，不仅能够让领导者多一个可
信赖的“定量”视角，还能让领导者的决策更加有底气。同样，财
务逻辑也可以帮助财务工作者理解业务，让本身看起来枯燥的数字
真正能够满足管理者的决策需求，预估各种发展路径的不同利
评论
还没有评论。