描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787521702521丛书名: 无
近一段时间来，OKR大为流行，越来越多的知名企业公开宣布导入OKR。这也使得越来越多的企业管理者和个人对OKR产生兴趣：
OKR的好处在哪里？据说OKR很好用，它与KPI有何不同？为什么我看了关于OKR的书，还是不会在企业内部实施OKR?我知道OKR很重要，但是我不会写O（目标），也不会写KR（关键结果）怎么办？OKR是源自英特尔和谷歌的管理方法，我们国内企业适应吗？我国的文化环境能适应吗？管理能力能跟得上吗？公司实施OKR到一半，卡住了如何办？
现在，以上这些问题都可以在《OKR使用手册》中找到答案。
本书是中国企业导入OKR时的有益工具，其形式是《这就是OKR》实操教学和导入手册的结合，服务于尝试使用OKR的企业管理者及一线员工。
在实操教学中，作者分步骤讲解了运用OKR的有效方法，配以精心设计的撰写公式、检查表格、跟进记录、定期总结等模板；导入手册部分配备了可供一个年度使用的OKR实操空白记录页，以便于使用者在作者的引导下逐步落实OKR。
本书还收录了目前国内制定和导入OKR的标杆企业案例，以帮助使用者快速上手，抢先引领变革。
作为《这就是OKR》完美配套产品，《OKR使用手册》也是作者近几年辅导企业落地实施OKR的经验大公开。它会告诉你，如何从企业愿景使命出发，制定年度战略OKR；如何把年度战略OKR层层分解到部门/员工，并保证一线员工的执行进展，从而支撑企业战略目标的实现。
在本书中，作者分步骤讲解了运用OKR的有效方法，配以精心设计的撰写公式、检查表格、跟进记录、定期总结等模板，并配备了可供一个年度使用的OKR实操空白记录页，以便于使用者在作者的引导下逐步落实OKR。本书还收录了目前国内制定和导入OKR的标杆企业案例，以帮助使用者快速上手，抢先引领变革。
前 言／III
上篇 实操教学
1 OKR的基本思想／003
2 OKR与KPI的关系／015
3 OKR基本规则／018
4 公开透明／036
5 OKR制定思路／041
6 确定目标／044
7 撰写目标／054
8 确定关键结果／057
9 撰写关键结果／065 10 OKR 检查／ 069
11 OKR 实施／ 071
12 OKR 管理：引入CFR ／ 092
案例一：重庆联通导入OKR 优秀案例分享／ 114
案例二：OKR 制定举例／ 120
下篇 导入手册／127
前 言
当三年前我开始辅导企业运用OKR（Objectives and
Key Results，目标与关键结果）的时候，市面上很少有关于OKR的书籍。感谢中信出版社出版了OKR倡导者约翰•杜尔（John Doerr）的著作《这就是OKR》（Measure What Matters）。在全国各地的课堂上，我也是这本书的宣传大使，我竭力推荐学员学习这本书。需要参加我课程的学员，可以首先自学这本书；上完我课程的学员，必须把这本书作为课后读物。在阅读完了英文版和中文版的书籍之后，我又一次被约翰•杜尔所推崇的OKR理念折服。我的培训课程“OKR敏捷绩效管理”（同名书也已经出版）所倡导的绩效管理创新变革理念、OKR敏捷目标管理理念、全员激励等理念，全部体现在《这就是OKR》的内容里面。而我已经对着全国的企业呐喊了三年。所以看到《这就是OKR》时，我真有种惺惺相惜的感觉。
在过去的三年中，我经常遇到学员问相同的问题：听说OKR很好用，它与KPI有何不同？为什么我看了关于OKR的书，还是不会在企业内部实施OKR？OKR的好处在哪里？我知道OKR很重要，但是我不会写O（目标），也不会写KR（关键结果），怎么办？OKR是来自英特尔和谷歌的管理方法，我们国内企业适应吗？文化环境能适应吗？管理能力能跟得上吗？公司实施OKR 到一半，卡住了，如何办？看书自学OKR，很多疑惑无法解答。现在这些问题都可以在本书中找到答案了。感谢中信出版社给我这个机会，为《这就是OKR》一书编著一本配套的《OKR 使用手册》，帮助成千上万的企业运用OKR 提升管理能力，实现战略目标，这本书也是过去几年我辅导企业落地实施OKR 的经验总结。
本书的重要意义在于你阅读完《这就是OKR》之后，帮助你回到企业成功实施OKR。它会告诉你OKR 的重要性，告诉你如何在企业内部一步一步实施落地，如何从企业愿景使命出发，制定年度战略OKR，如何把年度战略OKR 层层分解到部门/ 员工，保证一线员工的执行力，从而支撑企业战略目标的实现。
本书包含两个部分。上篇实操教学部分介绍了OKR 的本质，包括历史发展、基本思想、OKR 与KPI 的关系、基本原则与公开透明；OKR 的制定，包括制定思路及如何一步步制定OKR 并检查；OKR 实施方法，包括具体实施过程、持续性绩效管理工具CFR（Conversation, Feedback, Recognition，即对话、反馈与认可）、OKR实施案例及OKR 目标案例。最后分享国内标杆企业重庆联通成功实施OKR 案例和各类岗位OKR 制定的一些例子。这本书后半部分配备了OKR 运用过程中会用到的各种实用工具和表单的记录本，即时记录你自己的OKR。
约翰• 杜尔说，“OKR 是瑞士军刀，适用于任何环境”。
目前我辅导的小型初创企业，员工需要向同一个方向努力，对企业来说，OKR 是一种生存工具，试错工具，可以让他们聚焦精力于最重要的事。尤其是需要风险投资的企业，可以给支持者清晰的判断标准。
同时在很多中等规模、快速扩张的组织中，OKR 更是一种用于执行的共享语言。他们明确了我们的期望：我们需要快速地做什么？谁在努力？他们让员工在目标上保持垂直和水平的一致。
我辅导过的很多大型企业，OKR 是路标。它摧毁了“部门墙”，并在公司和遥远的贡献者之间建立了联系。通过赋予前线人员自主权，让他们能够提出新的解决方案，敏捷地适应不断变化的环境。
我非常期待OKR 给中国企业带来积极的变化，面对2019 年及以后多变的环境，我们的企业可以通过OKR 创建更好的文化，突破战略，实现战略。因为：
OKR 文化是负责任的文化，因为它持续跟踪责任；
OKR 文化是透明的文化，因为它要求公开透明；
OKR 文化是合作的文化，因为它强化团队协作；
OKR 文化是创新的文化，因为它鼓励挑战，设置大胆的目标，进而促进创新。
我希望成为行走的OKR，为全国的企业赋能。希望此书成为大家成功实施OKR的说明书。
3.OKR基本规则
目标周期
变化，是当前商业环境的主要特征，而且变化越来越快、越来越复杂。组织发现：年度设定目标，越来越不适应当前商业环境。尤其是对于移动互联网企业或创业企业，目标可能会经常发生变化。所以，动态的目标调整既是要求，也符合管理实际。
但是，目标也要保持一定的稳定性。如果目标一直在变，员工就会毫无头绪，从而对目标缺乏信任感和关注度。OKR，是一个团队或员工一定周期内最重要的、最优先的事项，这是经过精心选择、需要投入巨大精力的，这是关于组织未来重要的战略或策略，这些一般都不应该经常发生变化。如果经常变化，那么就说明：我们的思考不严谨，我们可能将“紧急”事务视作“重要”事务。如果OKR需要经常变化，那么这些OKR可能就并不是那么重要。OKR应该保持动态的稳定。
一个富有挑战的OKR需要花费很多精力。如果太短，可能OKR本身就不够挑战。如果太长，你可能就会发现OKR不适应环境变化和企业实际。
经验原则：一般推荐以季度作为目标管理周期，设定季度OKR。
误解一：企业只有一个OKR管理节奏
谷歌起初，只使用季度OKR。2011年，拉里•佩奇再次担任谷歌CEO后，决定采用年度和季度OKR。为什么拉里•佩奇会提出年度OKR？我们仅能依靠推测，原因有可能是使用短期季度的OKR，会让团队忽视大局，或者团队制定OKR时发生困难（因为团队和个人制定OKR都需要瞄准组织最高层OKR）。
所以，我们建议将OKR分为两类：年度战略OKR和季度战术OKR。
年度战略OKR是一种长期的OKR，是年度战略/经营规划的反映。我们可以将年度战略OKR，当作公司年度战略的精简版。一般，年度战略OKR仅适合公司或部门使用，不适合员工个人。但是，年度战略OKR不是一成不变的，需要在年度中定期进行审查和检讨。
季度战术OKR是一种短期的OKR，是季度经营重点/工作重点的反映，一般适合团队或员工个人。但公司规模小，所处的行业或商业环境变化节奏快，或者处于初创期，也可以设定季度OKR。季度战术OKR需要持续跟进和定期复盘刷新，用于重点工作管理。
年度战略OKR是季度战术OKR制定的指导和来源，季度战术OKR需要对照年度战略OKR进行分解落地。季度战术OKR的结果，可以帮助我们对年度战略OKR进行审查、检讨和调整。
我们的建议：在刚开始实施OKR 的时候，公司/ 业务单元级别，设定年度战略OKR。部门和个人，设定季度战术OKR。
误解二：只能设定季度OKR
季度OKR 是一般企业的通用选择，但并不是普遍规则。组织可以根据自身的行业特点、业务节奏、管理文化、财务年度等因素，自定义目标管理周期。可以是月、双月或者几周，但
是最好不要超过1 个季度。在《这就是OKR》中，约翰•杜尔指出，工程团队可能倾向于6 个星期为一个OKR 管理周期。另外，在OKR 实践中，Spotify 公司（一家流媒体音乐平台）采用6 周设定一次OKR。
但是，在开始使用OKR 的时候，你应该在整个组织中统一目标设定周期，这样会减少复杂性，便于统一执行。当然，当你越来越熟练后，你可以为引导团队设定适合它自己业务周期和管理节奏的目标周期，例如销售部门可以按月度，开发部门可以按季度。组织可以根据自己的需要定制节奏。例如，Spotify 公司使用6个月的战略周期，而其团队每6 周设置一次OKR。这是一个有趣的故事，因为他们在使用OKR 后，尝试创建并找到了适合自己的方法。
另外，企业根据实际日历管理自定义季度。有的公司财务年度按照4 月至次年3 月，那么Q1 可能是4 月至6 月。有的施工企业从2 月至次年1 月，那么Q1 可能是2 月至4 月。
数量限制
OKR应该有数量限制，遵循“少即是多”原则。安迪•格鲁夫说：“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们需要做什么和不做什么。”更少，意味着更聚焦，可以让人们知道什么是最重要的；相反，如果过多，“所有都关注”就可能意味着“什么都不关注”。而且，更重要的是，少量精心选择的目标，可以让人们记忆得更深刻。这样，目标就能始终在工作中不断提醒自己。
除了聚焦之外，还在于承诺和责任。OKR要求富于挑战，如果每个周期设定过多的富有雄心的目标，会给OKR责任者带来非常大的压力，会使其疲惫不堪，这样不利于OKR的推进和执行，OKR就非常可能无法完成。承诺和责任就会流于形式。
经验原则：一般OKR不超过5个，每个O对应的KR应该是2~5个。
提示：
1. OKR数量需要考虑努力（目标难度和需要花费的精力）与可分配的时间资源的匹配程度。对于日常事务比较多的员工，可以只设定少量的工作改善或创新的OKR。或者，对于一个偏项目型工作的员工，如果设定的OKR很难，很有价值，需要很大的创新和突破，需要集中精力，也可以只设定少量的OKR。OKR 没有最低数量的限制，但公司可以规定具体数量要求。
2. 在开始使用OKR 的时候，不要让员工设定很多的OKR。相反，我们一定要限制OKR 的数量，尽量不要超过5 个。
3. 关键结果至少有2 个。如果只有1 个关键结果，那其实就会变成KPI。我们需要将目标转化为“如何完成”，规划出来行动策略。如果只能设定一个关键结果，要么可能对目标思考得不深入，要么可能不需要付出很多努力就可以完成（那么就不是OKR）。这时候，你要么继续思考，要么取消或合并到其他OKR 之中。
富有野心
在《谷歌是如何运营的》一书中，拉里• 佩奇介绍了谷歌的“痴心妄想”价值。他认为，随着组织发展，想时刻点燃团队的熊熊野心是极其困难的。大多数人并没有接触过这种如异想天开的思维方式，他们习惯用“不可能”来否定自己的想法。
这种异想天开的思维方式，就是《这就是OKR》一书中提出的“登月计划”。美国前总统约翰• 肯尼迪在1962 年发表了《我们决定登月》的演讲，旨在支持美国的“阿波罗登月计划”。“但有人问，为什么选择登月？……我们决定登月。我们决定在这十年间登上月球并实现更多梦想，并非它们轻而易举，而正是因为它们困难重重。因为这个目标将促进我们实现最佳的组织并测试我们顶尖的技术和力量，因为这个挑战我们乐于接受，因为这个挑战我们不愿推迟，因为这个挑战我们志在必得，其他的挑战也是如此。”
OKR要求我们制定目标应该具有挑战、富有野心。挑战性目标具有以下特征：
1.让人不舒服。因为目标很有难度，或者暴露出潜在不足，或者让我们面临我们不愿意提出的问题。
2.以前做不到。这个目标不是过去的日常工作，即使是日常工作也被赋予了一定的增量要求。它要求人们做出改变。
3.可以完成。这个目标虽然很有困难，但是有完成的可能。完成这个目标后，会让人内心充满成就感、价值感。
挑战性目标，就如同跑步的“极点现象”。当你坚持下去后，你就会获得“第二次呼吸”，随后运动就会变得轻松、协调，运动能力就会得到提升。
那么如何实现挑战目标？
第一种，更努力地工作，比如增加工作时间。另一种，更聪明的工作，改变我们的思考方式和工作方法。OKR目标富有野心，其目的不在于要求大家更多地加班，而是要求大家改变思维模式，不断地改善、创新、突破。只有这样，才能推动员工走出“舒适区”，推动团队、组织有更多的创新，踏入新的境地。
那么如何判断目标是否有挑战？
我们常用信心指数来衡量。通常我们认为70%的信心指数对责任人是有挑战的。挑战不是目标的高低，不同的员工对同一目标完成程度是有差异的，我们通过OKR 让所有人推入一个更高的程度，而不是让人保持一致。
1. 确定信心指数时，OKR 负责人需要回答：考虑当前实际（资源、能力、方法等相关信息），我们对达成OKR有多大信心？
2. 通常我们使用百分比来定义信心指数：信心指数是一种自我状态的评估，并不需要严格定义，它主要帮我们去快速评估状态。信心指数也可以使用表情符号（快乐、关心、悲伤）来表达。
但是，要注意，低信心指数并不意味着我们要放弃这个OKR，而是提示我们要关注OKR 责任人，给予其支持。
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