描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787111565789丛书名: 陈春花管理经典
★英雄辈出的时代,如何保证组织持续拥有创造型人才?组织如何面对外部环境的不确定性?
★一方面,个体变得更强大,另一方面,组织也在变得更强大。拥有强大个体的组织,会具有更强大的影响力来驾驭不确定性,而强大的个体更需要嫁接在一个强大的组织平台上,才会释放出个体巨大的价值。
★面向未来的组织应具备四项基本要素:
l 增长型组织思维
l 自驱动变革文化
l 符合规律的企业逻辑
l 管理不确定性的能力。
组织将从管控转变为赋能,同时会出现三个根本性的改变:
l 效率来自协同而非分工
l 激励价值创造而非考核绩效
l 新文化(价值观驱动而非绩效驱动)。
今天管理者的核心工作,是要确保组织可以跟得上环境的变化,让组织具有驾驭不确定性的能力。如何让组织成员具有创造能力,感受工作的意义与价值,是组织驾驭不确定性的根本解决之道,也是*为核心的组织管理与领导力挑战。
这是一个极具挑战的时代,一方面个体变得更加强大,个体所拥有的知识、能力、信息以及独立的程度,使得个体更加明确地了解到自己需求与价值;另一方面组织变得更加强大,组织所拥有的资源、平台、机会以及聚合影响力的程度,使得组织更加明确地了解到自己的属性与价值。这两个看似矛盾的存在,却有着另一层意义需要我们理解,那就是拥有强大个体的组织,会具有更强大的影响力,来驾驭不确定性,而强大的个体更需要嫁接在一个强大的组织平台上,才会释放出个体巨大的价值。
在一个以互联和数字为特征的时代,企业的价值不是由企业创造的,而是由许多人一起创造的,包括员工、顾客、股份,以及相关产业链与价值共同体上的所有人。所以,企业领导者应该聚合企业内外部所有的资源、能力,集合大家一起来创造价值。
这是一个英雄辈出的时代,更是一个集合智慧的时代。
目录
导语 驾驭不确定性是组织管理的核心挑战001
不确定性成为常态003
组织需要驾驭不确定性006
组织成员拥有持续创造力是根本解决之道007
第1章
变自生变012
新族群018
渠道新属性022
新进入者027
共享经济029
第2章
认识未知而非经验传承041
第3章
增长型组织思维047
自驱动变革文化056
符合市场与客观发展规律的企业逻辑061
管理不确定性的能力070
第4章
效率来自协同而非分工083
激励价值创造而非考核绩效088
新文化092
第5章
项:打破内部平衡111
第二项:基于契约的信任119
第三项:设立新激励132
第四项:授权各级员工147
第五项:创造可见绩效153
第六项:合作主体的共生系统160
第七项:领导者的新角色172
结束语 未来已来,请有尊严地放手!187
附录A204
参考文献211
导语
驾驭不确定性是组织管理的核心挑战
现今,如何让组织成员具有创造能力,感受工作的意义与价值,是组织驾驭不确定性的根本解决之道,也是为核心的组织管理与领导力挑战。
这不是学术层面的探讨,而是基于我亲身经历的经验之谈。在过去三年中,我与一家大型农牧企业一起,经历了完整的变革与转型。我和同事所面对的,不仅仅是企业本身的问题,也不仅仅是外部环境的问题,而是不确定性带来的全新挑战,是如何让每一个员工跟得上时代步伐的挑战。这个时代的不确定性远远超过了以往任何时期,无论是在变化的规模、速度还是迅猛程度上,都与过去根本不在同一个数量级上。
三年前,我用“变化”来描述所面对的环境,那时对于我们每个人来说,“变化”是一个需要面对的挑战,“如何与变化共舞”是一个核心命题。在当时看来,变化带给管理者的挑战已经是一个让人觉得非常困难的问题:互联网技术、新商业模式、颠覆与迭代等,这一系列变化,让人应接不暇,甚至很多传统企业患上了“互联网焦虑症”。
不确定性成为常态
然而,环境并未体谅人们的焦虑,而是按照自己的发展路径继续“高歌猛进”。在我置身于企业实践的这三年间,我清晰地感受到,“变化”已经无法定义现在的环境,我选择了以“不确定性”来定义环境。它比“变化”更能突显环境改变之剧烈。具体讲,它表现出以下三个特性:
,不可预测性。不确定性的个特征是不可预测性,甚至没有规律可循。“一切皆变,一切皆存在”“正在发生的未来”等,是人们对于现存环境的状态描述。维克托·迈尔-舍恩伯格和肯尼思·库克耶在《大数据时代》中写道:“虽然我们可以塑造当下,但未来从过去的‘完全可预测’转变为一块开放又原始、广阔而空白的帆布,所有人都可以在上面依据自己的价值,努力裁剪塑形。”这是今天这个时代环境魅力的地方:一切皆变,一切皆存在。
这让我想到生命的特征:没有人可以预测到一个生命个体终的结局,树一天天不同了,天空一天天不同了,花儿一天天不同了,小草一天天不同了,没有嘈杂,不断地和时令、气候以及周围的环境融合在一起;没有谁刻意地宣扬自己的变化,没有谁刻意地占有资源,每一个自己的变化都是为了与周围的一切和谐相处,都是自然而然的调整。我常常为小区中的植物所感动,时而粉红一片,时而碧绿荡漾,春风秋雨、盛夏凉冬,它们都展示着多姿的神采,也正因为这样的变化,社区总是处在生机盎然的勃发中。
其实,生命本身就是一个不确定性的载体,不管我们愿不愿意,它都在按照自己的规律变化着,一呼一吸之间,很多东西都在变化,没有痕迹,不露声色,但是一切都变了,这就是生命的本质,生命也因此具有了无限的可能性。
第二,多维性。坦白讲,如果按照我有限的认知,无论如何不会想到出租车司机竟然是个全面与互联网对接的职业,也不会想到出租车这个行业已“极速”互联网化。相信大家已经对Uber、滴滴等打车软件非常熟悉了。当你来到世界不同的城市,一个打车软件就可以帮助你去往世界各地,这样的便捷使得顾客无法不与其紧密地结合在一起,结果导致了出租车行业大范围的讨论和撞击,甚至很多政府为此要出新规。例如,北京有关“网约车”新规的出现就是一个很有意思的现象,北京大学国家发展研究院的教授为此也参与进来,其影响之大,已成为一个社会热点。但是,无论政府、原有的出租车行业以及相关人员如何去想,这些改变已存在于这个行业,不管你是否愿意,这就是现实。
很多时候,我们对环境的认识还停留在以往的经验里,比如会关注人口、GDP、消费指数、空气以及国家政策,的确这些都是影响外部环境的因素,甚至有些是关键因素。但是对于今天的环境而言,我们除了关注这些影响因素之外,更需要拥有一种认知环境本质特征的能力,因为环境的影响因素也会改变。出租车和出租车司机在滴滴打车软件出现之前,对其产生影响的因素也许是油价、天气、道路管制以及行业规则。然而,滴滴打车软件出现之后,虽然这些影响因素还在,但是影响作用发生了变化;乘客和出租车司机的关系也改变了,两者的关系因为“第三者”的出现,显现出不同的效率和结果。多维性带来的复杂性,让不确定性更加普遍。
第三,开放复杂性。开放复杂性是带来不确定性的更重要的一项特征。开放使得所有的边界都被打破,使一切皆有可能成为真实的存在。是这些变化太集中、太突然、太快速吗?似乎人们的意识流被一下子撕开了一个黑洞,不知道接下来还会发生什么。这种无穷无尽、深不可测的变化,这种完全没有边界的变化,其复杂程度让很多人觉得迷茫。其实这一切一直都存在着,只是人们已经渐渐适应了一种平衡—静态的生长,以至于意识不到“变化”本身的存在。是的,“一切皆有可能”—如果认识到这个变化本身的属性,也许可以帮助我们更从容地理解环境。
自己在年轻时,并不了解生命的本质。或许是工科出身的缘故,我认知世界的方式开始变得科学而理性,时间变成线性,岁月是一条演变的长河,生命一去不复返。因为禅修的缘故,用心去理解生命的意义,知道生命本质上是一种轮回,生命的终结也是起点,这时时间是一种循环。从时间可以挥霍,到时间是线性一去不复返,再到时间是生命的轮回,这是我认知时间的一个过程。假设这是过去、现在、未来的概念呈现,那么唯有透过现在,才有过去,也才有未来,这是一个完全开放的过程,是一个出现一切可能的过程,也是一个创造生命传奇的过程。
不可预测性、多维性、开放复杂性是“不确定性”不同于“变化”所具有的三个特征,也是我用来描述环境的缘由。正因为如此,我决定撰写这样一本书,在书中阐明管理者如何驾驭不确定性,从而在不确定性中给组织中的个体寻求一个空间,并不断赋能力、资源、平台给予个体,使其感受工作的意义与价值,从而与组织一起把握不确定性带来的机会。
组织需要驾驭不确定性
今天管理者的核心工作,是要确保组织可以跟得上环境的变化,让组织具有驾驭不确定性的能力。要做到这一点,其核心是要关注组织成员的成长,以及成员能够做出持续的价值创造。这需要企业的领导者具有创业精神并具有超越自身经验的能力,特别是那些曾经被证明成功的企业及企业领导者。要真正做到这点很不容易,因为前途未卜的风险往往会令人畏惧和退缩,因为可能的失败会让人变得犹豫不决。然而,若是不能面对不确定性,不能与不确定性共处,不求新、求变,风险同样是巨大的,甚至曾经辉煌的公司纷纷被淘汰出局,比如柯达、诺基亚、戴尔等。
在过去的三年中,我和新希望六和的同事面临着同样的抉择,公司早是从饲料生产与销售起家的,后来逐渐发展壮大。公司多年来持续优化产品价值与成本,帮助养殖户降低成本,缩短响应周期,提高养殖户的养殖水平,提供技术服务。通过这些努力,新希望六和成为中国农牧行业名,也奠定了其在饲料业务中的核心优势,并借此进入全球市场。但是从2012年开始,整个行业开始发生巨变,产能过剩、养殖规模化、消费者更关注食品安全、国家监管政策深化、谷物全球供应格局形成、行业技术进步以及新进入者,这一系列变化对新希望提出了从未有过的挑战。大家忽然发现,之前所有的经验似乎都无法应对新的挑战,甚至所拥有的核心优势,可能已经成为新发展的障碍。这意味着公司需要转型,需要开辟新业务,同时也意味着公司以及公司里的每一个员工必须建立新的核心能力。
很多企业都会遇到同样的问题,到底要不要发展新业务,要不要推动转型呢?虽然现有业务的竞争日趋激烈,利润空间不断受到挤压,但仍然是赚钱的。如果要发展新业务,就必须构建新能力,进入不熟悉的领域,同时必须做出巨大的调整,更难的是,有些老员工会被辞退,其中甚至包括那些对公司忠心耿耿的中层经理,他们曾经为公司做出了巨大的贡献,然而却无法适应未来业务发展的要求。同时,没有人能保证,新业务与转型就一定会成功,这只是目标与追求,因为整个过程充满了不确定性,这就是企业领导者需要面临的全新挑战。企业领导者必须面对这些艰难的抉择,带领企业前进,唯有如此,才可以保证公司能够与时俱进,甚至获得不确定性带来的新机会,在新一轮的变化中,赢得主动并获得新格局中的决定性位置。
组织成员拥有持续创造力是根本解决之道
凯文·凯利在《技术元素》一书中有一个论断:所有公司都难逃一死,所有城市都近乎不朽。因为公司的成长逻辑遵循着有机体的生长周期规律,好像人一样,有发展也有衰退,而城市则构筑了自我不断动态扩张的生态系统,在变化中有着不可预测的未来。凯文·凯利更将视野放开,从大自然中提炼出“无中生有”的九条规律,为终极生态系统的扩张奥秘追本溯源。然后视野一收,他竟然从现代公司里正在发生的事情中,找到了这九条规律存在的依据:它们都致力于打破边界、内向成长。
他进而判断,在互联网时代,控制会很快失灵,具有动态平衡的眼光才有利于组织茁壮成长。公司是有生命周期的,而事业的影响可以绵延不绝,这也正是人们所说信息时代更趋于人本回归的原因。凯文·凯利总结的大自然生长的九条规律,从无中生有,到变自生变,这种变化本身是结构化的。所以,大型复杂系统的做法就是协调变化。当多个复杂系统构成一个特大系统的时候,每个系统就开始产生影响直至终改变其他系统的组织结构。若你要做到从“无”中生出更多的“有”,就必须要有能自我变化的规则,就必须回归到人本身。
让我们来看看华为,华为的核心竞争力来源于组织和个人的核心竞争力;任正非将华为人个人的核心能力与组织的核心能力聚合,形成强大的冲击力。这种冲击力被任正非称之为“狼性”。关于对组织力量的理解,任正非对华为人(甚至包括华为下游供应商)赋予了公平原则、利益共享。他在危难时期承诺:“绝不让利益共同体吃亏”“我不知道我们的路能走多好,这需要全体员工的拥护,以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明,引出来的集体奋斗与集体智慧,若能为公司的强大、为祖国、为世界做出一点贡献,20多年的辛苦就值得了。”由此可见,华为的力量来源于组织整体,而绝非个人,这也是华为持续发展的动力所在,是任正非创造的华为组织整体的可持续力量。
任正非感慨道:“一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况在这个知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才能摸得到时代的脚。”这段话曾经给我巨大的震撼,因为在这之前我一直推崇另外一种观点:“站在巨人的肩膀上,你可以成为巨人”,而现在任先生的观点更让我理解一个人的渺小,更清晰地明白在一个巨大变化的环境中,只有认识到个人的局限,并借助于组织的力量才会与环境互动,而这也是华为能够驾驭变化的本质驱动力。
2016年11月29~30日,我在“春暖花开”微信公众号上做了一次关于个体与组织关系认知的调查,问题一抛出,回复极为踊跃。我筛选了一些问题放在附录A里,大家看到这些问题的时候,自然会明白,组织对于个体价值发挥的重要性和影响力,以及个体对此的渴求与企盼。因此,我认为,需要基于组织管理的视角,给出一个解决方案,帮助组织管理者创造出真正的“共享价值平台”,从而赋能给组织内的每个成员,让每个成员能够感受到价值创造的可能与成长。
这是一个极具挑战的时代,一方面个体变得更加强大,个体所拥有的知识、能力、信息以及独立的程度,使得个体更加明确地了解到自己的需求与价值;另一方面组织变得更加强大,组织所拥有的资源、平台、机会以及聚合影响力的程度,使得组织更加明确地了解到自己的属性与价值。这两个看似矛盾的存在,却有着另一层意义需要我们理解,那就是拥有强大个体的组织,会具有更强大的影响力,来驾驭不确定性,而强大的个体更需要嫁接在一个强大的组织平台上,才会释放出个体巨大的价值。
这是一个英雄辈出的时代,更是一个集合智慧的时代。
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