描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787515826707
本书是作者在白酒终端营销及管理岗位打拼近10年的经验结晶，总结及梳理出白酒营销人员系统运作市场的操作要点，并将要点转为成易学可复制的动作和工具表单，让85%的团队成员绩效≥85分。
本书可以帮助白酒终端营销人员用于自我提升，还可以帮助白酒中高层领导者用于中基层培训。
本书主要从以下几个方面助力白酒终端业代提升基本功：
- 终端拜访动作标准化手册；
- 业务团队管理规范表格工具；
- 区域市场建设和增长模型；
- 促销和价格管控模型；
- 烟酒店渠道管理模型；
- 白酒行业必备小知识整理归纳。
导读
从业8年，体验了行业黄金10年的疯狂，经历了行业断崖式下滑的阵痛，见证了行业的逐渐复苏。其间先后在中国营销模式及营销水平名列前茅的两大百亿级酒企工作，工作区域横跨华中区域、华北区域、华南区域，工作岗位从业务一线到职能管理，跨地域多岗位的工作经验，让我对白酒营销及从业人员的需求有了更多的思考。
虽然白酒行业20世纪80年代已经开始市场化，但很多酒企的营销管理工作，仍然是相当原始粗放，不成体系不系统，企业耗费大量资源却仍慨叹无人可用，而员工撞得头破血流却收效甚微。
三百六十行，行行的书籍汗牛充栋，而唯有白酒行业，市场容量高达万亿，传承上千年，研究白酒营销的书籍却屈指可数，准确地说不到10本。每个人的时间都是有限的，时间是最为珍贵的不可再生资源。为什么不能多一些让大家拿来即可用的路径指导书呢？故而三年前，我萌发了写一本白酒类营销书籍的想法。这本书要满足两个条件：
对白酒营销人员来说：拿来即可用，立即提升自己操作市场的段位，形成系统化的思考方式，为走向管理岗位夯实基础。
对用人单位来说：可以根据本书模块对业务人员进行系统的基础培训，让企业不增加营销成本，而是通过优化管理的方式批量化地生产营销特种兵，让85%的伙伴≥85分。
历时三年，集众多白酒前辈的智慧，《中高端白酒工具式营销》第一版终于与读者见面了。本书根据白酒营销人员进阶必备技能，分为七大模块：
第一章，业务团队日常管理模块。没有团队管理，便没有企业经营！主要涉及团队管理的几个核心点，并提供了相关表格。
第二章，如何招募白酒经销商。无商一身病，好商治百病！经销商管理命题较大，相关著作已经是汗牛充栋，本章只简单涉及经销商招募的环节。
第三章，区域市场建设与增量模型。把问题放大100倍，构建系统化的解决方案！本书最核心的章节，涉及区域经理面对的核心渠道问题。
第四章，如何做好促销及价格管控。价格是产品的生命线，保价便是保命。
第五章，烟酒店渠道管理。烟酒店作为目前白酒销售主渠道，总结归纳常用工具，抛砖引玉。
第六章，终端团队人员招募及管理。小技巧，大用途。
第七章，酒类行业从业人员必备基础知识。基本功是走向卓越的基础！本章收集整理了白酒从业人员必备的酒类知识，以便大家在与客户、与消费者交流的过程中更有底气。
每个章节看起来都很简单，但是做起来却并不容易。要想取得良好的效果，读者必须要学会举一反三的思考方式，同时，结合企业自身的特点，构建自己独特的营销体系。
第一节 练好这五招，让终端业代告别“放羊”状态
快消品终端业务代表是营销团队里面最难“伺候”的一个群体——团队数量庞大、工资不高且发展前景很不明朗、团队成员年龄参差不齐、酷爱好勇斗狠，关键还是室外作业，不像其他行业的销售要么有“金手铐”，看在人民币的面子上不敢乱来；要么素质好，自己不想也不愿意乱来，或者像其他室内工作的销售一样，主管后面一站，哪个挂QQ、哪个上厕所耗了几分钟一目了然，销售想乱来也乱来不了。
故终端业务代表的特性及管理的缺失极易造成如下“放羊”状态：
9:30开完晨会了，10:00还可以看到业务代表们在办事处附近的早餐店侃大山；到市场要么是站在门口吆喝“老板，要货不”，不要货拍拍屁股就溜；要么是蹲在一个环境好有空调的店玩游戏不亦乐乎，玩到快12:00收工回家吃饭。
还有部分业务代表一出门头脑便处于游离状态，先在城西拜访几家店，突然想起城东的老张店好久没去了，然后径直骑车过去，之后又从城东骑回城西继续拜访，还没拜访几家店，一看表快12点了，坏了，今日拜访任务还差得远……接下来就是锻炼拍照技术的时候了。
大家想想自己团队的工作状况是否如此呢？终端业务代表们每天为应付公司各项考勤制度及表格弄得心力交瘁，公司“日费百金”却收获寥寥。所以现在有人说，终端拜访效率的高低已经升级到了决定市场运作成败的高度。其他一切工作，无论是差异化的市场投入，还是让人爱不释手的促销品，分分钟便能被模仿且能被超越，而唯独企业自身修炼的管理体系却是他人难以复制的。所以本节我们练好下面这五招，让业代告别“放羊”状态。
第一招 工作精细化：事事有人做、人人有事做
如何使终端拜访工作精细化？我们把业务代表终端拜访的工作内容拆解成拜访准备、收单、开单、陈列、收款、退换货、广宣布置、客诉、质量问题、压货话术、促销执行、客户异议处理、聊天话题库等一系列最基本动作，围绕这些基本动作梳理具体的工作内容及具体工作标准，业务人员做起事情来便会有迹可循，管理者检核起来也会有“法”可依。
为什么中餐是世界上最好吃的食物之一，但是做得有规模的中餐店却屈指可数？而相对口味不那么好的麦当劳、KFC却能将店开往全世界，还保证口味全球统一不变，核心秘诀便是将营运过程中的每一个模块进行极限分解并标准化，让任何一个智力正常的人都能看得懂并标准执行。
针对业务人员每天的拜访工作，要严格地做好“五定”——定人、定线、定时、定量、定效。
定人，便是要把任务目标责任落实具体到人，不允许出现一个店两个人负责或者一个人都不负责的情况，也就是要量化、固化每个人的具体工作。
定线，便是固化拜访线路，简单来讲就是制定好拜访线路图，避免一个店一天去三次或一个店三个月不去一次的情况。业务人员严格按照当天的线路规划一个店一个店去跑，不允许出现挑肥拣瘦凭自己好恶选店跑的情况。避免业务人员“只跑大店，不跑小店；只跑老店，不跑新店；只跑客情店，不跑问题店”的情况。
定时，可以分为两方面，一是业代每天的基本工作时间要固定，二是核心终端的拜访时间、频率要保证。确定业务代表基本工作时间主要是为了确定几个关键时间点，一是早上出门第一家终端的拜访要有时间限制，不然就容易出现9:30开完晨会了，10:00还可以看到业务代表们在办事处附近的早餐店侃大山的情况；二是每个店的停留时间须限定基本工作时间（特殊情况须要报备），比如一家店待满20分钟才算完成有效拜访指标，不然极容易出现业务代表在一个店磨洋工，一待一上午的情况；三是晚上最后一家店的拜访时间要确定，避免有的业务代表上午匆匆把今天的拜访指标跑完，下午便干私活去了。
定量，也就是定工作量，每天必须跑多少家终端要说清楚，有的大仙级的业务人员每天只跑4家不到的终端，这种情况在业务人员里面绝不占少数。白酒的产品特性比较特殊，需要与终端做深入的政策沟通及客情交流，虽然不能简单从拜访数量上要求，但中高端白酒业代人员一天10家左右的总拜访量是比较合适的，有效拜访量可能只有8家以上。具体还是要根据终端网点的分布、城市交通情况、阶段工作任务综合来确定。
定效，也就是定效果，业务代表跑每家店，去了得有成果拿回来，要么是销量成果（卖货了），要么是过程成果（贴海报了或客诉处理或整理陈列或贴了推拉贴等）。要是业务代表一个店去了一遍，什么成果都没有，那么对不起，我得罚你。
通过以上的“五定”能让业务代表感觉到混日子是不行的，能够初步形成一种做事的风气与氛围。但是光靠“五定”显然还是不够的，正所谓人性本恶，“上有政策，下有对策”，所以我们还得借助下面四招。
第二招 三精十步骤：动作标准化，威力无穷化
上面“五定”讲的是战场之外的事情，下面我们来讲讲具体的作战方针和策略，即“三精十步骤”。就是要求业代严格地按照“三精十步骤”的程序进行具体的拜访工作。
部队的执行力在团体里面一定是最强的，部队训练战士会反复地训练“齐步走”这个动作，以达到思想及指挥的统一，当团队所有人的动作达到统一时，爆发出的能力一定是惊人的。
白酒行业的“齐步走”动作便是“三精十步骤”。“三精十步骤”的具体流程请参照下一节内容。
第三招 奖罚常态化：功臣享荣华富贵，“疲民”受严刑拷打
什么是功臣？功臣就是指哪打哪，能实现既定目标的人。什么是疲民？疲民就是吊儿郎当、偷奸耍滑，完不成销售业绩的人。制定以业绩为导向的考核体系，让“想干事、能干事、干成事”的功臣赚到预期，甚至超预期的薪酬与奖励，这样功臣便会越干越来劲；同时让不想干事、甚至背后故意捣蛋、怨声载道的“疲民”，不仅拿不到钱，还要受鞭子抽，这样“疲民”便会慢慢变为功臣，即使变不成功臣也能有所收敛。
奖惩常态化的三个关键：随时奖惩、天天奖惩、店店奖惩。
什么是随时奖惩？就是随时去任意一家终端，价格体系、广宣布置、首推率、陈列等各项核心工作要求必须合格，要是不达标，那就只能狼牙棒伺候了。随时检核奖惩能让业代有一种如影随形的压力，“举头三尺有神明”，从而不敢偷懒。目前绝大多数主管在检核工作方面是缺失的，或者说没有系统性地形成制度，多以随机性为主。
什么是天天奖惩？就是每天都把数据、成果拿出来晒一晒，每天进行复盘，让做得好的地方及时得到奖励，有待提升的地方及时得到警醒。惩罚不一定非得用现金，表演节目、名誉处罚比单纯罚款效果要好。
什么是店店奖惩？就是每一家店都得说明新品铺不进去是什么原因？陈列没摆好是什么原因？老板不主推是什么原因？解决方式是啥，什么时候解决？不说出个子丑寅卯，狼牙棒伺候。
第四招 检核
检核，就是检查核实。简单来讲，就是检核终端动销6要素，即铺货率、拜访率、首推率、氛围度、促销度、客情度。
检核铺货率包括目标网点的进店情况、品项情况（高端产品进店情况）等。
检核首推率就是看店家对我们产品的态度。要是去几个目标终端，店家都是推的竞品，那么其中肯定有隐情。
检核拜访率简单来讲就是看业务代表是否按终端拜访“三精十步骤”的要求认真做了。
检核氛围度就是看广宣的布置及维护、陈列面的维护情况。
检核促销度就是看促销的执行情况，促销的方向有无偏差、促销品有无截留等。企业做促销其实可以分为五大核心目的：提升销量、消费者沟通、推广品牌、打击竞品、深化客情。根据品牌、企业所处的阶段及竞争环境，每次促销都有所侧重，故检核时要看是否达到既定目标。
检核客情度便是看业务代表与终端的黏性。有一个很简单的判断标准，如果店家知道业务代表的姓名和固定来的时间，说明该业务代表的客情基本合格；要是店家都不知道负责自家店的业务代表是男是女，说明业务代表的基础工作效果惨不忍睹，终端拜访工作形同虚设。不要小看这个要求，你去自家的区域终端看看，有多少老板记得你们品牌的要货电话。
第五招 晨会管理：不达业绩不罢休
高效晨会的五个核心步骤：
（1）喊口号。为什么一定要喊口号？大家刚从家中百米冲刺来上班，这时会议桌上有喝豆浆的，有整理资料的，还有讨论昨晚电视剧的，成员十有八九都没有进入工作状态。喊口号相当于是上课打铃，告诉大家正式上班了，手头上的事情全部停下来，同时也是在给大家打气，提振精神。
口号喊什么？建议大家给自己的团队起个队名，然后设计几句简单的口号，这样可以增强仪式感，增强团队的凝聚力。
（2）公布昨日检核情况及奖惩措施。把需要引起大家重视的地方强化检核，检核的结果通报一定要深入细致，让业务代表没有狡辩的机会及勇气，同时检核通报得越细致，业务代表才会知道主管是在动真格的。每日的检核及奖惩能够让大家时时绷紧神经。
（3）业务代表述职。业务代表汇报昨天工作情况及工作成果，上报今日工作路线及工作计划。主管根据业务代表汇报内容做出点评及做好问题解答。
（4）培训。借晨会的机会让大家再次熟练促销政策、销售技巧、工作标准等内容，并做好演练。（每次晨会可专项练一项即可，以免信息量太大，大家消化不了）
（5）工作安排。安排工作要具体量化（如跑多少家店，做多少家陈列），有执行标准（如陈列多少瓶才算合格）、有时间节点（三天一考核还是五天一考核）、有奖惩（完不成任务将受何种处罚）。
值得注意的是，早会成败的关键在于提前做好充分的准备，包括数据上的及话术上的，建议最好是会前把要点做好记录，以免会上丢三落四，或者避免无法回答团队比较敏感的问题。
企业如果能够把以上团队管理五招形成系统化的措施及标准，团队的整体工作状态及成效将会有很大的改观。避免一年只忙两节压货突击完成销量，其他时间进入“度假”模式的情况，实现业务人员动作效果达到85分以上的标准。
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