描述
是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787508643397
◆独家破解东东网拒绝亚马逊收购内情、建龙集团收购通钢时缘何闹出人命、钢铁大鳄米塔尔迅速成长的秘诀、德隆集团崩溃的深层原因…….
◆寓投资并购于国学经典《易经》，为您展现巨无霸企业并购中的技巧和经验！
一、为什么要读《易经》
二、怎么读《易经》
三、做投资怎么用《易经》
部分 上经三十卦
一、乾卦 嘉吉成名路：自强不息 坐拥天下
二、坤卦 思科并购：有钱一起赚
三、屯卦 东东拒绝亚马逊：做草头王还是打工仔 取决于你想要什么
四、蒙卦 凯恩收购乙烯公司：别人的愚昧 就是你赚钱的机会
五、需卦 巴蒂亚卖Hotmail：谈生意要会吊胃口
六、讼卦 建龙重组通钢失败：沟通不好害死人
七、师卦 潍柴并购湘火炬：别拿老总不当将军
八、比卦 苏格兰皇家银行联合并购：精诚合作 竞争者走开
九、小畜卦 万向海外并购：积小成大 厚积薄发
十、履卦 明基并购西门子遭遇惨败：握手前先算好账
十一、泰卦 米塔尔的巨头路：买你就要你赚钱
十二、否卦 美国电话电报公司莽撞并购：路偏了就别再撞南墙
十三、同人卦 黑石的发家秘诀：我为人人，人人为我
十四、大有卦 索尼兵败哥伦比亚：手上钱一多，人就容易傻
十五、谦卦 李嘉诚以退为进：能吃亏才能办大事
十六、豫卦 施格兰盲目转型：仰天笑太久，容易栽跟头
十七、随卦 百富勤先盛后衰：过了河好把桥留着
十八、蛊卦 联想深陷IBM 泥沼：蛇吞象不仅要牙好，还要胃也好
十九、临卦 桂格做垮施耐普：当领导怎能没有两把刷子
二十、观卦 胜腾并购遭遇财务欺诈：没有调查不仅仅是没有发言权
二十一、噬嗑卦 吉列反并购：对野蛮人就要下狠手
二十二、贲卦 雷诺整合日产：效率与人情，两手都要硬
二十三、剥卦 光明失手西斯尔：骄兵易败，鲁莽的兵更容易败
二十四、复卦 联合利华并购瘦身：集中火力，才能当
二十五、无妄卦 中铝并购遭毁约：不测风云年年有，中国企业冤屈多
二十六、大畜卦 鹰君集团的大起大落：留得青山在，不怕没柴烧
二十八、大过卦 西部矿业收购获各琦：老大不做主，没人跟你走
二十九、坎卦 淡定的暴雪：有实力自然有定力
三十、离卦 阿里巴巴借助资本壮大：让萧何帮你，但别让他毁了你
第二部分 下经三十四卦
三十一、咸卦 宝马饮恨卖罗孚：道不同不相为谋
三十二、恒卦 雀巢并购路：有恒心就能把强项发挥到极致
三十三、遁卦 新桥借并购退出：功成名就之后记得身退
三十四、大壮卦 帝国烟草的并购弯路：碗里有饭就别往锅里看
三十五、晋卦 海尔多元化：有实力才能往上升
三十六、明夷卦 王安电脑盛极而衰：越是富豪越要能认得清形势
三十七、家人卦 中联重科并购整合路：家和万事兴
三十八、睽卦 TCL 整合阿尔卡特不力：新官上任，火不要乱烧
三十九、蹇卦 五矿并购OZ ：退一步海阔天空
四十、解卦 丽珠集团股权之争：解铃有帮手，不求系铃人
四十一、损卦 赛博高价收购苏泊尔：不要以为高位接盘就是傻
四十二、益卦 可口可乐并购汇源被否：赚钱的时候多给别人留条活路
四十三、卦 达能与娃哈哈的纷争：分手也要有讲究
四十四、卦 西北轴承被吞并：跟女强人结婚前一定要三思
四十五、萃卦 GE 安防并购整合：不仅要看数量还看质量
四十六、升卦 宝洁的中国战略：打江山、坐江山，都要步步为营
四十七、困卦 雅虎中国发展困局：落难的时候，除了自己谁都靠不住
四十八、井卦 eBay 并购易趣：没水喝的时候，钱再多也没用
四十九、革卦 青岛啤酒扩张：有准备就不怕抓不住好时机
五十、鼎卦 复星医药并购整合：人是有价值的财富
五十一、震卦 戴勒姆与克莱斯勒分手：即便是豪门也不能没有敬畏心
五十二、艮卦 德隆倒塌：不懂适可而止，很可能就得死
五十三、渐卦 沃尔玛并购好又多：没把握的时候就先投石问路
五十四、归妹卦 美国在线和时代华纳合并：强强联合的时候也要讲时机
五十五、丰卦 保时捷并购大众被反咬一口：跟亲兄弟做生意也不能太大意
五十六、旅卦 平安并购富通遭亏损：在外行走，小心失手
五十七、巽卦 维旺迪快速扩张吞恶果：不谦逊，再多的家产也会败光
五十八、兑卦 上汽整合双龙遭抵制：出门做生意要能镇得住场子
五十九、涣卦 俄罗斯铝业扩张：有根基才能稳扎稳打
六十、节卦 华源帝国的倒塌：玩太大容易把自己套进去
六十一、中孚卦 费伦第并购被骗：看文件要记得验真假
六十二、小过卦 新浪击退盛大的恶意并购：关键时候靠得住，小毛病就可以被原谅
六十三、既济卦 惠普康柏整合难：笑到后的才叫赢家
六十四、未济卦 中海油并购先输后赢：吃过亏人才更智慧
第三部分 《易经》的基础知识
一、《易经》的起源与影响
二、《易经》的知识体系
参考资料
跋：投资的术与道
赛博高价收购苏泊尔：不要以为高位接盘就是傻
【卦意小解】
解决问题一定会有损失，损卦着重说怎么面对损失这个问题。损失已经发生了，就要保持“去者不追”的宽宏，还斤斤计较的话，不仅于事无补还会惹人厌烦，反而扩大损失的范围。
损卦还强调一点，当损则损。有些损失是一定要发生的，这时候就不要小气，要通过这些损失追求更多的益处。在并购中，企业怀着谨慎的心态做事，即便有一些损失，终的结果仍将获得大利益。
【案例】
损卦告诉我们，对待有些损失你要大方点，这些损失看似是损失，其实它是有意义的。比如有的企业做并购溢价比较高，如果我们轻易判定它人傻钱多很可能是我们眼光不够长远，对它来说高溢价上的损失跟错过战略机遇的损失比起来，可能就不是损失，甚至是必要的开路钱。赛博高价并购苏泊尔就是如此，价钱上的这点损失是它为自己的战略布局作的让步。
赛博是法国的企业，在高端小家电领域名气很大，个高压锅就是它发明的 ，它在厨具、电熨斗这些领域有很多叫得响的牌子。在法国本土站稳之后，赛博就一直在全球小家电市场上攻城略地，而它在布局全球、打开欧美市场的时候，主要也是依靠并购。赛博的欧美市场近些年出现了日益萎缩的态势。一是欧美人力成本高，赛博在生产上承担的成本也就越来越重，还有一个就是欧美市场基本上也呈现出饱和的状态。所以这个时候赛博的战略重心就自然发生转移，在欧美市场萎缩的同时，赛博发现亚洲市场，尤其是以中国为中心的东亚市场却生机勃勃，中国表现出来的巨大购买力使得赛博觉得有必要转向东亚深耕细作。
当然，赛博早在1995年就进入了中国。当时它看重的是中国较低的人力成本，并不怎么看重中国市场，主要还是把中国当做生产基地。等到欧美市场开始疲软，中国经过几十年发展爆发出来强大的消费力，赛博的战略中心就开始向以中国为中心的东亚转移了。
并购苏泊尔便是赛博从欧美转向中国的重要一步。赛博自己攻占中国市场，不是很容易。一个主要原因是赛博产品主攻高端市场，中国小家电虽然有走向高端的趋势，但目前中低端才是赚钱的主流，赛博要渡过这段转型期一个人强撑是很难的。另一个，赛博1995年就已经进入中国，但它却一直保持在中国生产、出口海外的发展模式，可见它很有可能是根本就没做起来中国市场。这些因素都促使赛博在进攻中国市场的时候更倾向于借力，挑一个优势互补的企业把它并购过来就在情理之中了。2006年赛博向苏泊尔发出要约，经过一番波折，2008年赛博就高价入主苏泊尔 。
当然，赛博之所以开高价，也是因为苏泊尔值得这样做。首先，苏泊尔是中国炊具市场上的大佬。苏泊尔从1994年开始做炊具，2004年在中小板上市，提起压力锅没人不知道苏泊尔。其次，苏泊尔有赛博非常想要的东西。苏泊尔人力成本低，销售路子广，也很明白在中国市场怎么做容易出头，这都是赛博没有的。加之，苏泊尔的产品主打中低端，这也是纯做高端的赛博所急需的资源。所以，即便收购过程屡屡受挫，而且价格还高，但这对于赛博而言都是值得的。
四十二 益卦
可口可乐并购汇源被否：赚钱的时候多给别人留条活路
【卦意小解】
我们常说损益损益，是说“损”到了一定程度就转变为“益”。《易经》中益在损后，是在说“先损后益”这个浅显的道理。益卦也就主要围绕着如何求益保益这一主题来展开讨论的。益卦有一点说到争益、守益的时候要学会分益，这是我们以前讲益卦的时候很少谈到的。
分益就是利益均沾，这对于维持合作伙伴关系稳定以及防范潜在风险很有益处。当然在分益的时候，一定注意要有真诚的态度，人同此心、心同此理，很多时候我们在分益的时候如果以施舍人身份自居，容易让别人不舒服，这样反而达不到分益所追求的效果。
【案例】
怎样保有自己的好处？一个秘诀就是要善于给别人好处。很多并购终没能成功的主要原因就是影响到了别人的收益。可口可乐并购汇源为什么会失败？这就是因为这项并购威胁到了其他人的生存。
可口可乐是全球的饮料公司。它的主打产品就是可口可乐这种碳酸和糖的混合物，可口可乐是凭借宣传起家的典范，在二战时期因为宣传做得极好，美军到哪里，可口可乐就在哪里建分销渠道，所以二战一结束，可口可乐一下子就发展起来了。
1927年可口可乐登陆中国，在上海和天津建立两个浓缩液生产基地。可口可乐一直把中国市场视为一个重要的战略重心，中国市场的业务对可口可乐的利润贡献也很大。但它有一个问题就是主攻碳酸饮料，这几年出于健康的考虑，市场对碳酸饮料的兴趣是慢慢往下降的。而瓶装水、运动饮料和果汁这些发展很快的市场上位子也被人抢光了。可口可乐盘子虽大，但这个联合舰队要在细分战场占据压倒性胜利也不是那么容易的，比如娃哈哈的瓶装水比它强，汇源的果汁比它做得好，茶饮料方面它又比不过康师傅和统一。对可口可乐而言，要迅速扩大在这几个细分市场的份额快的方法那就是买下他们几家的其中一个。可口可乐当时的一个大动作就是打算买下汇源。
被可口可乐并购，汇源有好处没？答案是确定的 。汇源集团的前身是朱新礼在1992年创立的山东淄博汇源公司，一开始就主攻浓缩果汁的生产销售，产业化做得相当成功。汇源有个优势就是它对原料的控制，汇源不仅有自己的一系列配套生产链，它还控制着大量的水果生产基地和果园，这使得汇源在成本控制上就很占优势。其次，汇源毕竟在中国深耕细作了多年，各种渠道关系都比较稳固。但汇源也有非常明显的劣势，其中很重要的一个劣势就是缺钱。汇源对下游强有力控制的优势给自己带来一个包袱，就是需要在原来基地维系、产业链条建设上耗费大量的资金投入，除此之外汇源的销售模式还是传统的承包销售方法，这种成本比较高的运作模式也会牵制汇源的资金链。
这造成的一个问题，就是只要金融市场流动性变弱一点，汇源的资金链就容易紧张，而我们国内资本市场还处于发展状态，经济稍微一变化，民营筹集资金就会难上加难。资金链紧张，反过来又影响汇源的进一步发展。无疑，搭上可口可乐这艘船能够解决资金紧张的潜在问题。
既然可口可乐和汇源双方存在利益互补，那么结果是什么呢？中国商务部2009年3月18日宣布，根据中国反垄断法认定这项并购会影响到我国境内市场竞争，所以这个并购案终并未被通过。为什么？这个原因很简单：可口可乐和汇源这起并购案一但成功必定会打破中国市场原来已有的那种微妙的势力均衡，这会让其他人没活路。
从可口可乐打算借汇源占领的那个市场看，这个市场可以算得上是一个完全竞争的市场，大家起跑线都差不多，产品线也没什么差异，渠道和市场推广模式都半斤八两，这就造成了迄今为止各企业的市场份额都不会出现一方独大的局面。这种力量相互制衡的一个结果就是市场淘汰赛，以降低生产和运营成本为核心的力量角逐，这个时候谁先在压缩成本上成功了，谁就是以后的领头羊，这种竞争会带来管理升级和产业升级，其实是良性的。
现在各路诸侯割据一方，维持平衡各练内功，结果可口可乐和汇源打算联手要一统天下，这个时候没人会放心。一旦可口可乐和汇源联手，市场规则肯定就会受影响。以中国市场历来的草莽传统，他们完全可以依据自己并购之后形成的超强实力抢先吹起恶性竞争号角，荡平四海之后，再杀个回马枪，把矛头对准消费者，也不是不可能。
在势力均衡的时候，能力超强者就是所有人的敌人。所以可口可乐并购汇源一案被依据反垄断相关法规否决一点都不冤。阻碍可口可乐前进的一个主要原因是，它在追求自己利益的时候威胁到了除它之外所有参与者的根本利益，但它并没有妥善地处理好这个问题。要说它之所以失败，就是败给了自己给市场带来的这种潜在威胁上。
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