描述
开 本: 16开纸 张: 纯质纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787516417348
有的朋友认为，深度分销是以渠道为中心的营销模式，其理念已经陈旧。深度分销发轫之初，的确将渠道因素放在重要的地位。但目前它的核心理念是贴近顾客，以顾客为中心。所谓“深度”强调植根市场，精耕细作（市场运作做得深、做得细）；这也意味着注重市场生态的培育。一份耕耘，一份收获；种瓜得瓜，种豆得豆，是对深度分销理念的准确概括。
深度分销是我国企业根据中国市场特点创造的一种营销策略和市场运作模式。在我国多层次立体市场上，制造商通过掌控渠道价值链，将管理触角延伸至零售经销商层面以及顾客所在的其他现场；植根于市场深处精耕细作，挖掘顾客需求，构筑区域市场竞争壁垒。互联网时代到来后，深度分销作为开放系统，在立体渠道整体考量、线上线下相互引流等方面又有新的进展。实践证明，深度分销是推动销售增长的有力武器；是中国企业营销方面的*实践和对世界的贡献。
作者是我国*早参与深度分销实践的专家之一。作为深度分销的倡导者、推动者和亲历者，作者对深度分销的总结、分析，既有历史价值，也有现实借鉴意义。全书包括流道价值链、流道模式选择、渠道策略与渠道管理、零售经销商管理、深度分销的*实践、营销团队建设等六大部分，体现“理念—策略—操作”的内在逻辑。
全书策略性、实用性强，富有经营智慧。适用于企业领导人、营销管理人员、MBA及EMBA学员阅读。似乎可以这样说，凡是有经销商（代理商）的企业，都应该读一读本书。
导读 2
目录 2
篇 流通价值链 6
章 什么是流通价值链 7
一、流通价值链的涵义 7
二、流通价值链上的经营形态 8
三、流通价值链上的运动要素 8
四、流通价值链的演变趋势 10
五、流通价值链的竞争 12
第二章 均衡生成合力：流通价值链上的利益分布 16
一、几种不合理的利益分布 16
二、不要破坏流通生态 19
三、改变流通价值链利益分布的商业模式创新 20
第三章 商流物流分离 23
一、零售物流模式 23
二、区域配送中心模式 24
第二篇 流通模式的选择 27
第四章 怎样选择流通模式 28
一、3种基本流通模式 28
二、类变量：产品 31
三、第二类变量：顾客 32
四、第三类变量：下游渠道资源 33
五、第四类变量：企业内部因素 33
六、第五类变量：竞争对手的渠道策略 34
七、流通模式的创新 35
八、常见的线下流通模式 36
第五章 分销模式辨析 42
一、分销和代理经销的定义 42
二、大分销与小分销 43
三、独占式、选择式和密集式分销 45
四、介入式分销和非介入式分销 46
五、我国的三种分销网络 47
第六章 直营（直供）的几种模式 50
一、基本模式：制造商直接面向零售商 50
二、制造商全资区域销售机构面向零售商 51
三、制造商控股型区域销售机构面向零售商 52
四、制造商与分货商合作的“准直营” 53
五、制造商建构垂直零售网络（加盟专卖店体系） 54
第七章 深度分销成功的关键是什么？ 57
一、深度分销生成的土壤 57
二、深度分销的操作要点 58
三、“人”是深度分销的关键 59
四、如何解决成熟企业的深度分销难题？ 60
五、后深度分销时代的厂商均衡分工模式 61
第八章 复合（立体）渠道模式 64
一、两个“复合渠道模式”案例 64
二、复合通路模式下的渠道重心 66
三、渠道体系内部冲突的避免与管理 67
第三篇 渠道策略与渠道管理 69
第九章 渠道策略新内涵 70
一、渠道策略的新内涵 70
二、零售巨头崛起，厂家怎么办？ 72
三、厂家与分销商：什么是新型厂商关系？ 76
第十章 不确定时期的渠道策略迷失 79
一、不确定的流通环境 79
二、分销商（批发型代理/经销商）管理上的失当和不足 79
三、未能在大型零售商和中小零售商之间保持平衡 81
四、未能在线上零售体系和线下零售体系之间保持平衡 82
五、“内部化”与“外部化”的两难选择 83
六、渠道变革的“休克疗法” 84
第十一章 渠道选择和开发 88
一、渠道体系优化 88
二、渠道评估和选择 89
三、渠道开发 92
四、渠道规则 93
第十二章 渠道定位和渠道满意 96
一、渠道分类 96
二、渠道定位 97
三、渠道满意 99
四、厂商协同和一体化 101
第十三章 渠道驱动：灌水还是常流？ 102
一、灌水型政策 102
二、常流型政策 103
三、从推动转向拉动 105
第四篇 零售终端管理 108
第十四章 读解零售信息 109
一、商圈和业态 109
二、零售店（网点）信息 111
三、零售店经验特点小结 119
第十五章 结构产生能量：区域市场上的零售布局 121
一、两个务必 121
二、零售宽度 121
三、零售体系的内部结构 125
第十六章 零售终端建设 128
一、合格零售终端的标准 128
二、顾客体验空间背景和环境的营造 129
三、终端建设中的关键环节 130
四、零售终端的主题推广活动 132
第十七章 导购和引流 135
一、导购能力的提升 135
二、营销决战在店外：顾客引流和掘流 138
第十八章 基于零售终端的产品管理 142
一、零售终端产品的出样管理 142
二、产品在零售终端的横向竞争基准 145
三、产品生命周期和零售终端的关联 146
第五篇 深度分销的实践 147
第十九章 县域市场的营销策略（家电） 148
一、县域市场的战略意义 148
二、农村顾客的消费心理和行为特征 149
三、县域市场的渠道模式 151
四、深度分销的新形态：隐性渠道向市场深部延伸 153
五、县域市场的渠道利益保护 154
六、县域市场的整合传播：“空袭”和“陆战”结合 156
七、县域市场开发的效率问题 157
第二十章 区域市场密集开发（饲料） 159
一、区域市场的寡头 159
二、农村区域市场密集开发的主要做法 160
三、区域市场密集开发模式的进一步分析 163
第二十一章 终端的力量（手机） 166
一、引人注目的OPPO、vivo 166
二、市场定位、价值诉求和传播策略 167
三、立体市场终端全覆盖 168
四、终端的力量 169
五、零售商利益的保护 170
六、零售终端赋能平台 171
七、终端竞争力的根本保证 172
八、向OPPO、vivo学什么？ 172
第二十二章 面向中小经销商的统仓统配服务（快消品） 174
一、中小经销商的困境和转型方向 174
二、传统经销商的颠覆者 175
三、统仓统配平台模式 177
四、统仓统配模式为中小经销商创造的价值 179
五、统仓统配推进中的难题 181
第六篇 营销团队建设 182
第二十三章 如何打造狼性营销团队 183
一、营销团队战斗力的衰退 183
二、营销团队的狼性文化 184
三、两种动力，两个关键 185
四、怎样保持营销团队的激情 186
第二十五章 向一线营销团队赋能 188
一、向一线营销团队赋能的组织形态和体制安排 188
二、营销人员的选材标准 189
三、营销人员能力的结构化开发 190
四、一线营销人员的作业模式 191
深度分销是我国企业根据中国市场特点创造的一种营销策略和市场运作模式。实践证明，它是推动销售迅速提升、构建市场竞争壁垒的有效武器。目前，我国消费品领域的领导品牌，大部分都是依托深度分销发展起来的。
近年来，随着电子商务的发展，深度分销似乎已经过时。在喧嚣的舆论世界里，它无疑被边缘化了。互联网电子商务巨头们挟资本之利，以低价收割流量，击破制造商（品牌商）原有的价值均衡，在社会零售版图上的份额则快速提升。当潮水逐渐退去，不难发现，互联网电子商务虚拟空间里，并没有孕育出多少深得消费者认可的领先品牌，反而有些依托线下渠道及传播网络的品牌，却取得了巨大的成功。事实很简单，直至今日，大部分消费品线下销售的比重依然在70%以上。
另人诧异的是，有些品牌丢弃了占70%市场容量的优势领域，用低价把流量引到线上。有些朋友认为，线上流量源于年轻顾客，它们代表未来。但问题是，失去了当下的流量，连生存都成问题，还有未来的机会吗？有的朋友认为，线上流量具有大数据属性，有利于认知、了解顾客的特征。实际上，没有什么数据比面对面接触顾客获取的数据（信息）更真切、更丰富的了。好比年轻人谈恋爱，柳前月下的依偎，难道不比线上隔空抒情更有意思。
当然，我不会否定电子商务的功能、作用，也不会否认线上数据流的价值。未来的营销模式必然是全域媒体、立体渠道。深度分销是一个开放系统，它从起初的零售终端理货、零售网点布局，到后来的商流物流信息流合理组合、流通链条上利益均衡分布、厂商一体化管理，直到现在的顾客所在现场掘流、线上线下相互引流……一直在演进变化，不停地回应各种挑战和问题。深度分销当然不是适用于所有市场环境的灵丹妙药。但是，在互联网时代，它仍然具有强劲的生命力，这恐怕是没有疑义的。近年来，国内某些品牌，将深度分销移植到国外市场，尤其是人口密集的东南亚、南亚市场及非洲市场，取得了令人瞩目的成绩。这说明，深度分销能够超越国界，有一定的普适性。可以说，深度分销是我国企业对世界营销的独特贡献。
有的朋友认为，深度分销是以渠道为中心的营销模式，其理念已经陈旧。深度分销发轫之初，的确将渠道因素放在重要的地位。但目前它的核心理念是贴近顾客，以顾客为中心。所谓“深度”强调植根市场，精耕细作（市场运作做得深、做得细）；这也意味着注重市场生态的培育。一份耕耘，一份收获；种瓜得瓜，种豆得豆，是对深度分销理念的准确概括。还有朋友认为，深度分销是人海战术，关键在于执行。这固然有一定道理。但是，“深度”首先是指深度思考和深度谋划，把市场特征看清楚，将操作方法想明白。执行固然重要，但知在行前，知行合一，才是深度分销的精髓。随着互联网技术的发展，营销人员和团队管理的效率将有所提高，会在一定程度上缓解营销团队人员规模的压力。但是，有一点在此强调，欲想在中国多层次市场上获取成功，没有人是万万不能的。
深度分销不是某个企业、某个人发明的，它是许多企业不约而同的选择。20多年前，作为营销咨询领域的新人，我就有幸参与了一些著名企业深度分销的实践。作为深度分销的倡导者、推动者和亲历者，对其进行总结和分析，是一种历史责任；同时也是个人生命历程的记录。当然，揭示、概括深度分销的原理、策略框架和操作方法，重要的意义还是在于向国内企业提供借鉴。
说明：书中不少地方出现了顾客、用户、消费者等概念。顾客通常是指企业交易的对象。在大多数情况下，顾客和用户是合一的。但是，互联网商业模式下，有时用户并不是付费者，也就不是企业交易的对象。这样一来，顾客和用户的含义有了差别。书中绝大多数情形下，顾客和用户是同一个意思；但偶尔也会根据实际情况两者并用。消费者是社会视角下的消费品使用者。本书在宏观分析市场形势时，才会使用消费者一词。
章 什么是流通价值链
一、流通价值链的含义
理解渠道策略和渠道管理问题，需以流通价值链为知识基础和前提。
流通一词，有广义、狭义多种解释。广义的流通，泛指一切商品和货币的买卖、交易和交换；狭义的流通，则是指商品从生产领域（制造者）向消费领域（使用者/用户）的运动，亦即生产和消费之间的中介和桥梁。本章对流通概念取其狭义。
流通价值链以流通为中心，包含生产、流通、消费多个环节，环环相扣，呈链接状（图1-1）。其中，流通环节又可分解为分销（狭义，和“批发”含义接近）、零售等具体形态。从更广的角度看，流通价值链涉及为其提供支撑和服务的金融体系、物流体系、通信及信息服务体系等。流通价值链具有运动属性，是商品价值实现的过程；经过流通价值链的运行，商品完成“惊险一跃”，从生产者转移至消费者（使用者）。
分析流通价值链，有宏观、微观两个角度。前者考察全社会范围内流通价值链的组合、特征、变化以及趋势，流通生态的演变、优化，以及流通系统和其他社会经济系统（如制造、消费、物流、金融、信息、政府部门等）的相互关系；这是产业角度和整体市场角度的分析。后者从流通价值链上相关主体（如制造商、流通商乃至消费者）的角度，探讨如何优化流通（渠道）价值链的结构，提高流通价值链的运行效率。本书主要是后一个角度即微观角度的分析。
二、流通价值链上的经营形态
在一个完整的流通价值链上，存在制造、分销、零售多种经营形态（图1-2）：
在诸经营形态中，制造、零售均不需要专门解释。而分销概念由于国内各行业的定义相差较大，有必要详细解说。分销（Distribution）一词，是我国改革开放以来引进的新概念，在计划经济时代很少使用。广义来说，分销和流通含义大致相同，均指商品从生产领域向消费领域转移；因此广义分销既包括了批发，也包括了零售，即所有的商品销售。而物流由于不涉及商品交易——通过提供位置移动服务而收取服务费，通常从分销中抽离、独立出来。当然，相当多的分销企业包含物流功能，但物流企业却未必是分销企业。在现实经济活动中，分销企业和物流企业存在交集。但在理论上，分销是分销，物流是物流。
广义的分销，立足于“销”字；而狭义的分销，立足于“分”字，即强调将商品分别销售至各个零售渠道。这与我国计划经济时代“批发”的意思基本相同。仔细辨析字义，“批发”意在纵向地将商品向下发送，而“分销”则有横向分散化的含义。我国电脑、手机等工厂部门所使用的“分销”，基本上与国际惯例接轨，采取这一概念的狭义。而在家具、建材、白色家电、服装等广泛的销售领域，均按“分销”的中文字面之义，将其定义为面向消费者分别销售的零售。在此提醒读者朋友，本书中出现的“分销”，均是指与“批发”含义相近的狭义分销。
需要指出的是，流通价值链上的零售，不仅仅指线下有形商场、店铺的零售，也包括线上电子商务形态的零售，以及微商等社群形态的零售。
三、流通价值链上的运动要素
流通价值链是有运动方向的。从上游（制造商）至下游（消费者），存在促使商品价值实现的“推力”：制造商给予渠道（分销商、零售商）压力，而渠道有将商品转移至消费者的驱动力。而从下游（消费者）至上游（制造商），则存在消费者主动要求商品价值实现的“拉力”，即消费者源于自身需求和对商品价值认同的力量。“推力”和“拉力”的统一，使流通价值链不断生成功能、产生价值。
如果把流通价值链比作轨道，在上面运行的要素主要有商流、物流和信息流。其中，商流是核心，其内容是交易活动和行为。它由两个运动方向相反的“子流”组成：一是自上游至下游的商品所有权（无形的权利）的流动（不能笼统地称为商品的流动，这样容易与物流混同。尤其当商流、物流相分离时，这种区分就更为重要），二是自下游至上游的资金流动，即商品销售的货款回流。
商流、物流、信息流中，物流（商品物质形态的空间移动）是商流顺畅的支撑和保证。总的来说，物流跟随商流，受商流的牵引。但为了提升商品转移（既包括商品所有权转移，也包括商品物质形态的转移）的速度和效率，商流、物流可以相互分离，可以有多种组合方式。所谓“分离”，一方面指物流的网络、结构、路径与商流可以不一致，物流方案可依据和考量空间半径、运输条件、运送周期、配送时间地点要求、商品安全需要、费用限制等因素合理设计和安排；二是指物流、商流的经营主体不一致，即引入了商品交易双方之外的第三方物流主体（机构）。
与商流、物流相比，流通价值链上的信息流更具基础和平台属性，是商流、物流有效运行的前提。从内容上说，信息流也包括“下行”和“上行”两个子流：“上行”信息主要包括消费者（用户）的需求信息，下级渠道向上级渠道的订货及回款信息，以及渠道向上游制造商（供应商）的订货及回款信息；“下行”信息主要包括渠道对消费者（用户）的销售信息，各层级渠道的“进、销、存”（进货、销售、存货）信息，上游制造商（供应商）向下游渠道的销售信息以及自身的存货信息和生产信息等。就信息流的特征而言，整个流通价值链的信息流应具有一致性（上下游信息系统“无缝”对接，相互兼容，标准相同）、共享性（重要信息彼此开放共享）和即时性（信息一旦产生和流动，即可发现和使用）。
近年来，流通价值链变化的主要影响因素是信息流的互联网化。互联网的发展不仅使流通价值链上的流通形态更加丰富（出现了BtoB、BtoC、CtoC等多种电子商务），也使上游制造商的渠道模式更加复杂和立体；同时，在互联网的作用下，流动价值链的运动方式从以往的“推动式”逐步变成了“拉动式”，流通价值链上各类主体之间的分工也更加深化。
四、流通价值链的演变趋势
流通价值链是整个市场系统的有机组成部分，一方面它受外部大环境的影响而不断发生变化，另一方面，其演变亦有内在的机理和逻辑，并且影响着外部环境。从较长远的角度看，流通价值链的演变呈现出以下方向和趋势：
，流通环节减少，渠道结构扁平化。有人云，世界是平的，流通价值链也越来越平。传统的多层级分销，在国内市场已不多见；而电子商务的兴起，则使生产者和消费者（使用者）的对接变得直接、顺畅。交通、通信、互联网等基础设施的建设和完善，为流通价值链扁平化创造了条件。总的来说，交易成本（从买方角度看，即商品价格之外的全部付出）降低，消费者（使用者）权利意识的增强和地位的提升，社会流通体系效率、速度的提高，既是流通价值链扁平化的结果，同时也是流通价值链持续扁平化的内在动力。
第二，商流、物流、信息流运动速度趋快，这是消费者（使用者）需求变化速度加快的产物，同时也是制造及渠道领域竞争更加激烈、各竞争主体奋力追求竞争优势所造成的。和流通价值链扁平化一样，这也得益于交通、通信、互联网等基础设施的进步。流通价值链运动速度（在制造商和渠道商的财务报表上以“库存周转速度”“应收账款周转速度”等指标来表达和衡量）的持续提升，源于消费品领域的营销战略、渠道模式乃至商业模式的创新，同时也引发相关行业内部竞争格局的变化。一些跟不上流通价值链运动速度的企业，将会在“生产——流通——消费”的快速循环中被甩出去。以服装行业为例，ZARA等国外休闲服装品牌进入中国市场后，其“快时尚”的运作模式，给国内同类产品企业带来巨大压力。
第三，流通模式趋于多样化。首先，在社会结构复杂化、消费者群体细分化的牵引下，各种商业形态及零售业态在不断细分和创新。以线下零售业为例，近几十年来，我国从以传统百货公司为主的业态结构，演变为便利店、超市、超市型百货公司、百货公司、专卖店、专卖店集合（超级商店和大型购物中心）多种业态丰富多彩的复杂格局。其次，随着全社会交通物流体系、通信及互联网服务体系、金融服务体系的发展，上游制造商（供应商）与下游渠道商以及消费者（用户）之间的组合方式也多样化了，直销、分销、直供、半直销、半分销、半直供等多种流通模式并存，立体式、复合式流通模式和通路结构越来越成为主流。这两方面结合起来，一幅复杂的流通模式图景出现在我们面前：它是如此的斑斓复杂，又是如此的动态和不确定。对流通价值链上的大部分参与者来说，既是竞争制胜的机会，也是殊难驾驭的挑战。
第四，上下游一体化程度加深。既然是“价值链”，客观上就蕴含着链接越来越稳固紧密，衔接越来越顺畅（即所谓的“无缝”），促使商品价值实现的合力越来越强劲的内在要求。上下游一体化程度加深，主要体现在三个方面，一是厂商之间、商商之间形成规范化、多样化的对接机制，包括产权机制（厂商双向参股）、组织机制（如共组团队、共建组织平台等）、流程机制和信息机制，保证流通价值链运行时上下游相互融入、协同作业。二是厂商之间、商商之间合作规则朝“重复博弈”（长期合作）、双赢共享、减少交易成本方面演进，使双方合作关系摆脱“零和博弈”的困扰，更加规范、稳定和密切。三是在重大市场活动、营销事件尤其是区域市场的开发上，上下游几个方面共同组织、统一指挥、相互配合、协同行动。
第五，流通价值链上各环节的利益分配趋于均衡（参见第2章）。不均衡主要有两种表现：一是通路价值链断裂，即上游商品制造者利益份额较大，而下游渠道利益偏少，毛利偏低，影响渠道的销售意愿，制约渠道服务能力、服务水平以及通路价值的提升。二是需求受到抑制，即渠道（包括分销和零售商，尤其是指零售商）利益份额较大，毛利较高，从而导致商品价格较高，对需求产生负向作用。还有一种需求受到抑制的情形是，由于渠道（主要是零售商）相对制造商而言，更加强势、话语权更大，挤压和切分制造商利益，致使制造商不断降低产品成本和品质，产品的内在价值和附加值不能提升，从而不能满足部分消费者对产品价值和品质的要求。
利益分布不均衡的主要原因在于上下游环节的谈判地位和话语权不同。而这背后，涉及上下游各环节不同的集中度——垄断程度高的一方通常能切分较多利益（比如家电产业链上天猫、，药品产业链上的大型医院），也涉及上下游各环节之间的信息对称性——通常掌握用户信息的一方更加主动。而驱动、促使、推动流通价值链上利益结构均衡化的因素和力量主要有：
，上下游各环节博弈时处于弱势的一方，通过调整竞争策略、改善和提升竞争能力、提高同业内组织化程度和集中度、构建业内战略联盟等方式和手段，努力改变不利地位、提升话语权。
第二，上下游各环节博弈时处于强势的一方中，总会有企业（通常是挑战者或试图“破坏性创新”者）以“不均衡”为契机，通过改变利益在上下游的分布——这常常意味着商业模式的创新——来获取市场机会和竞争优势，并改变同业内的竞争格局。
第三，上下游服务环节中的新进入者和替代者有可能改变其所在环节的行业集中度和利益格局，使流通价值链上的利益分布出现变化。例如，大量的汽车美容检修企业（属于汽车后市场）兴起后，对传统的汽车品牌4S店在汽车保养服务方面的垄断地位造成冲击，在一定程度上改变了汽车润滑油、轮胎等产品的附加值分布，对这些产品的制造商、供应商是有利的。
总的来说，流通价值链上利益结构的均衡化，是竞争深化的体现，往往也是行业生命周期进入成熟期的标志。
五、流通价值链的竞争
企业与企业之间的竞争，可以说是一条价值链与另一条价值链之间的竞争。而企业流通价值链（即渠道链），作为整体价值链的重要组成部分，在一定的市场环境下，有可能成为企业竞争的焦点和关键环节。
以彩电企业为例，中国品牌与外国品牌竞争的过程中，之所以在销售规模和市场份额上逐步超越了对方，一个重要原因在于渠道链（尤其是三、四级市场）的优势。而外资彩电品牌在中国市场业绩的增长长期受制于中国特有的渠道环境。众所周知，我国是一个从现代化都市到边远乡村的多层级立体市场，这使得渠道层次多且分散度高；加上市场经济的发育和成长处于初级阶段，许多渠道企业的经营规模小、经营素质较低。面对这样一个与国外成熟市场迥异的渠道环境，外资彩电品牌很难突破和驾驭——既有销售组织、团队及管理上的难题，也有文化上的陌生和冲突。由于中国市场缺乏一个能和外资彩电品牌对接的高效率通路体系，因此渠道能力成了其短板，尤其制约它们进入通路结构复杂的农村市场。与此恰恰相反，复杂、混乱的通路环境，是国产彩电品牌“鱼在水，鸟在林，自由来往”的大有作为的广阔天地；而“以农村包围城市”的竞争策略，也就有了依据（外资品牌进不去）和坚实的保证（与通道结盟）。正因为如此，国内彩电企业才会创造出“设郡县”（重视县级市场，以“县”为市场运作及管理的空间单位）、“多产粮”（小区域内精耕细作）、“高筑墙”（维护市场秩序，保障相对封闭的区域市场内渠道利益）的营销模式（这9个字的策略，源于笔者1998年为TCL销售公司撰写的咨询报告《广阔天地里的精耕细作》），才会产生数以万计的销售人员重心下移、掌控终端的深度分销奇观。
随着现代家电连锁零售业态以及电子商务的崛起，我国市场的渠道环境已发生重大变化。连锁业态、电子商务的出现和扩张，很大程度上为外资彩电品牌解决了渠道效率问题。同时，随着连锁业态和电子商务向中小城市乃至城镇的延伸、渗透，长期困扰外资彩电品牌的农村市场（包括县城市场）难题得到一定的缓解。由于外资彩电品牌在同等品质、性能条件下相对于国产彩电品牌有一定的品牌溢价（售价高一些），相应地产品毛利空间往往更大一些，给予零售环节的回报有可能更高一些，因此受到部分连锁零售和电子商务企业的青睐。此外，部分外资彩电品牌急于扩大份额，采取了比国产彩电品牌更为激进的价格策略，也迎合了一些连锁零售和电子商务企业价格竞争的愿望，为它们提供了求之不得的激活市场的武器。需要指出的是，某些外资彩电品牌对线上零售价格缺乏管理，甚至被电子商务寡头拖进价格战的泥淖，破坏了整体通路生态，总体上是得不偿失的；同时，也使销售更加依赖于少数寡头。
渠道环境的变化对国产彩电品牌产生了三方面的不利影响：一是利益受到连锁零售和电子商务业态的挤逼；二是农村市场（三、四级市场）的优势受到削弱；三是给予传统渠道的盈利空间由于连锁零售和电子商务业态的价格冲击而受到侵蚀，保护传统渠道资源的难度增加。在新的渠道环境下，国产彩电品牌一方面利用自身的市场地位优势（行业充分整合之后寡头竞争格局已经形成）与连锁零售及电子商务寡头构建新型合作关系——平等、均衡、长期、双赢，另一方面将传统渠道作为和外资品牌竞争的防御屏障——以往传统渠道是国产彩电品牌主要的市场攻击手段，现在则应让位于产品。所谓传统渠道，即区域性的中小型经销商以及非连锁业态的中小型零售商。它们虽然相比于连锁及电子商务属于弱势流通形态，但在可预见的未来依然具有一定的生命力。中国市场的渠道生态变化是渐进而非突变型的。从时间上度量，现有三、四级市场传统渠道占半壁江山的渠道环境还可能会延续相当长的一段时间；从空间上考量，变化是由点到面、由发达地区到不发达地区、由一二级城市向三、四级城市逐步展开的。因此，本土彩电企业通过与经销商、零售商结成利益共同体，通过垂直可控的流通链与外资彩电品牌相抗衡，还是行之有效的。这就要求国内彩电企业在销售政策、市场资源投入等方面注重不同业态之间的平衡，花更大的气力帮助、辅导广大基层经销商。这样做，同时意味着对农村市场的保护。近来，创维等许多国产品牌在这方面做了大量工作。
流通价值链之间的竞争，不仅发生在企业之间，而且也往往发生在具有替代关系的行业之间。近年来，我国家庭装修市场上，两种具有一定替代关系的产品——地板（包括实木地板、实木复合地板、强化地板等）和瓷砖（又称地砖）出现了此消彼长的趋势：铺地砖的面积比例越来越高。按理论，地板产品（尤其是工业化的复合、强化类产品）具有便宜、环保、便于施工和拆装等优点，何故抵挡不过瓷砖的竞争呢？原因是多方面的。我国瓷砖企业的产品创新近年来整体上有重大突破（如仿古砖、仿大理石砖、微晶石砖、仿木纹砖等），尤其是产品的审美价值有了显著提升，从而打开了产品的价格空间（一些高端产品的市场零售价已达到甚至超过大理石和实木地板）。在此背景下，瓷砖经销商（主要指零售商）的毛利空间要高于地板。这不仅有利于经销商销售意愿的提升，也有利于吸引实力、能力较强的经销商进入瓷砖零售行业，有助于瓷砖经销商做强做大。由于利益机制强劲，厂商之间的配合、协同会更加紧密，厂家对渠道的影响力和控制力也会增强，从而提高渠道链的张力。此外，装修公司和设计师——它们通常被称作隐性渠道——也更乐于向消费者推荐瓷砖产品，因为其设计含量和价值更大、可能获取的佣金更多、施工费用更高（按照行业惯例，瓷砖的铺设费用不在产品价格之内，归入装修公司的施工报价，而地板的铺设费用则与产品价格打包在一起，施工亦由零售商负责）。
面对流通价值链竞争的不利局面，地板企业目前已开始了经营战略转型：不再热衷于规模竞争和价格竞争，在环保、审美等维度上提高产品的价值，进一步挖掘产品的功能，延展产品的适用情境（如开发适合于我国北方地区室内“地热”供暖的实木复合产品，开发长宽规格较大的“大板”，将其用于墙面装饰等）。同时借助于附加值较高的新产品，适度调整厂商之间的利益结构，使经销商以及家装公司、设计师有更强的销售、推广愿望。随着商品房中精装修房比例的提高，产品价格实惠、施工更为方便的地板产品在地面铺设面积中的比例将会有所提升，但困扰地板企业的新问题是：面对强势的房地产企业，话语权较弱，利润空间受到严重挤压，甚至出现全行业普遍不盈利的现象。
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