描述
开 本: 大32开纸 张: 胶版纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787508653594
编辑推荐
Google掌门人***国内引进作品
首次公开谷歌内部的管理与运营方法
全面解密执掌谷歌10余年的内幕故事
谷歌创始人拉里佩奇作序推荐
1.Google掌门人埃里克施密特***国内引进作品。
《重新定义公司》是***官方公开认可的谷歌高层著作。本书也是国内首次引进出版，谷歌前首席执行官首次公开谷歌从崛起到称霸10年的运营之道。
2.二十一世纪***挑战工业时代德鲁克管理范式的巨作。
公司要在快速变化的时代成功，就必须改掉过时的管理方式，吸引“创意精英”加入团队，并且创造让他们可以成长茁壮的环境。
如何打造企业文化以吸引人才、如何创造合适的环境留住创意精英，以上问题是德鲁克范式下以科层制为特征、以管理为核心职能的公司影响自身存亡的关键问题，这些公司将在21世纪面临前所未有的挑战。
《重新定义公司》正是为改变而写！首次公开Google独树一帜的管理哲学。谷歌掌门人亲自分析了公司内部实际运作的逻辑与思维，包括大家普遍好奇的人才策略、沟通模式、创新之道、如何进行破坏性颠覆，以及如何发展与维持独特的Google文化。
3.苹果只可仰望，谷歌可以模仿。
谷歌真正颠覆了公司的组织形态，全球的各大公司都在学习和模仿谷歌。《重新定义公司》的作者施密特指出，公司若想在互联网时代站稳脚跟，就得制定新的商业规则，并在本书中开诚布公地解答了谷歌引领互联网时代的管理秘籍。
4.首次公开谷歌创新背后的精彩故事，以及只有内部高层才知道的决策大事件。
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》披露了谷歌商业化（AdWords）的离奇故事，以及如何自发创新的Gmail的诞生，近年面对Facebook竞争压力下，催生Google 的故事，还有如何造就出无人驾驶汽车、ProjectLoon等创新背后的故事。
5.谷歌用自己重新定义了“谷歌”，用Alphabet重新定义了“公司”！
21世纪是社群与平台经济的年代，消费者与供货商双向交流。单面向的公司管理模式不再管用，你需要的是“重新定义公司”。
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》献给所有在快速演变中运转的领导者与未来人才的你。不论是管理者、创业者，还是科技界、教育界人士，都能从《重新定义公司》中得到智慧。
首次公开谷歌内部的管理与运营方法
全面解密执掌谷歌10余年的内幕故事
谷歌创始人拉里佩奇作序推荐
1.Google掌门人埃里克施密特***国内引进作品。
《重新定义公司》是***官方公开认可的谷歌高层著作。本书也是国内首次引进出版，谷歌前首席执行官首次公开谷歌从崛起到称霸10年的运营之道。
2.二十一世纪***挑战工业时代德鲁克管理范式的巨作。
公司要在快速变化的时代成功，就必须改掉过时的管理方式，吸引“创意精英”加入团队，并且创造让他们可以成长茁壮的环境。
如何打造企业文化以吸引人才、如何创造合适的环境留住创意精英，以上问题是德鲁克范式下以科层制为特征、以管理为核心职能的公司影响自身存亡的关键问题，这些公司将在21世纪面临前所未有的挑战。
《重新定义公司》正是为改变而写！首次公开Google独树一帜的管理哲学。谷歌掌门人亲自分析了公司内部实际运作的逻辑与思维，包括大家普遍好奇的人才策略、沟通模式、创新之道、如何进行破坏性颠覆，以及如何发展与维持独特的Google文化。
3.苹果只可仰望，谷歌可以模仿。
谷歌真正颠覆了公司的组织形态，全球的各大公司都在学习和模仿谷歌。《重新定义公司》的作者施密特指出，公司若想在互联网时代站稳脚跟，就得制定新的商业规则，并在本书中开诚布公地解答了谷歌引领互联网时代的管理秘籍。
4.首次公开谷歌创新背后的精彩故事，以及只有内部高层才知道的决策大事件。
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》披露了谷歌商业化（AdWords）的离奇故事，以及如何自发创新的Gmail的诞生，近年面对Facebook竞争压力下，催生Google 的故事，还有如何造就出无人驾驶汽车、ProjectLoon等创新背后的故事。
5.谷歌用自己重新定义了“谷歌”，用Alphabet重新定义了“公司”！
21世纪是社群与平台经济的年代，消费者与供货商双向交流。单面向的公司管理模式不再管用，你需要的是“重新定义公司”。
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》献给所有在快速演变中运转的领导者与未来人才的你。不论是管理者、创业者，还是科技界、教育界人士，都能从《重新定义公司》中得到智慧。
内容简介
Google掌门人本国内引进作品
首次公开谷歌内部的管理与运营方法
全面解密执掌谷歌10余年的内幕故事
谷歌创始人拉里佩奇作序推荐
今日的谷歌是全球*标志性的企业，在各个领域都有创新突破，并向技术的极限推进。
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》作者是谷歌执行董事长埃里克施密特和前高级副总裁乔纳森罗森伯格，他们亲自分享十余年来帮助谷歌成长所领悟到的管理启示：科技正在改变商业的方方面面，这种改变速度空前，而且仍在加速，公司若想在互联网时代站稳脚跟，就要制定新的商业规则。
《重新定义公司》披露了谷歌如何颠覆传统的MBA模式，建立独树一帜的管理哲学，作者分享了外界普遍好奇的企业文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道。埃里克施密特和乔纳森罗森伯格列举了谷歌历史上众多只有内部人员才知道的实例，其中许多事件更是次为广大读者公布。他们旨在将谷歌的管理秘密转化为人人皆可用的经验，帮助我们迎接变化世界中的巨大挑战。
Google独树一帜的管理哲学：
．办公室拥挤杂乱没关系，重点在让员工能高度互动，充满活力。
．要达成真正的共识，需要有人提出异议。
．Google的优先要务是成长，而非只有营收，成长是为创造营收提供更好的基础。
．以竞争者为傲，但别追随他们。一味聚焦竞争对手，永远无法发展出任何真正创新的东西。
．招聘是重要的事。先考虑有学习新事物能力与记录的人，而非仅考虑是否有特定职位经历。
．雇用员工思考，而非雇用他们做工作。
．用70/20/10法则激发创新：70％资源投入核心事业，20％资源投入新产品，10％资源分配给全新的大胆计划。
首次公开谷歌内部的管理与运营方法
全面解密执掌谷歌10余年的内幕故事
谷歌创始人拉里佩奇作序推荐
今日的谷歌是全球*标志性的企业，在各个领域都有创新突破，并向技术的极限推进。
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》作者是谷歌执行董事长埃里克施密特和前高级副总裁乔纳森罗森伯格，他们亲自分享十余年来帮助谷歌成长所领悟到的管理启示：科技正在改变商业的方方面面，这种改变速度空前，而且仍在加速，公司若想在互联网时代站稳脚跟，就要制定新的商业规则。
《重新定义公司》披露了谷歌如何颠覆传统的MBA模式，建立独树一帜的管理哲学，作者分享了外界普遍好奇的企业文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道。埃里克施密特和乔纳森罗森伯格列举了谷歌历史上众多只有内部人员才知道的实例，其中许多事件更是次为广大读者公布。他们旨在将谷歌的管理秘密转化为人人皆可用的经验，帮助我们迎接变化世界中的巨大挑战。
Google独树一帜的管理哲学：
．办公室拥挤杂乱没关系，重点在让员工能高度互动，充满活力。
．要达成真正的共识，需要有人提出异议。
．Google的优先要务是成长，而非只有营收，成长是为创造营收提供更好的基础。
．以竞争者为傲，但别追随他们。一味聚焦竞争对手，永远无法发展出任何真正创新的东西。
．招聘是重要的事。先考虑有学习新事物能力与记录的人，而非仅考虑是否有特定职位经历。
．雇用员工思考，而非雇用他们做工作。
．用70/20/10法则激发创新：70％资源投入核心事业，20％资源投入新产品，10％资源分配给全新的大胆计划。
目 录
推荐序 赋能：创意时代的组织原则 曾鸣
序言 谷歌的“痴心妄想” 拉里佩奇
前言 谷歌是如何运营的
“去和工程师谈谈”
芬兰计划
当神奇不再是神奇
速度定成败
创意精英
谷歌的管理之道
待建的金字塔
章文化：相信自己的口号
拥挤出成绩
一起吃住，一起工作
别听父母的：杂乱是种美德
别听“河马”的话
7的法则
切莫自扫门前雪
重组工作的关键
贝佐斯的“两个比萨”原则
组织要以有影响力的人物为中心
驱逐恶棍，保护明星
“过劳”有道
营造说“好”的企业文化
快乐工作强扭不来
别光着身子就行
跟我来
不作恶
第二章战略：你的计划是错误的
信赖技术洞见，而非市场调查
组合创新时代的到来
别去找快马
为成长而优化
科斯与企业的性质
专注的力量
开放为王
选择封闭系统的前提
莫被竞争对手牵着鼻子走
第三章人才：招聘是你重要的工作
羊群效应
有激情的人不把“激情”挂嘴边
雇用学习型动物
机场测试
客观评价人才
加大光圈甄才
全员出动招募人才
面试是重要的技能
将面试时间设为30分钟
自有主张
设立招聘委员会
宁缺毋滥
给优秀人才超出常规的回报
换出巧克力，留下葡萄干
爱他，就让他走（但得先做完这些）
宁可“漏聘”，也不“误聘”
第四章决策：共识的真正含义
用数据做决策
谨防“摇头娃娃”的附和
该响铃时就响铃
少做决策
每天开会
“你们两边说得都对”
每场会议都需要有主人
马背原则
把80%的时间花在80%的收入上
接班人计划
第五章沟通：当牛的路由器
心态开放
掌握细节
为讲真话营造安全的环境
制造话题
祷文不会因重复而失色
以旅行报告作为会议的开场
自我评价
电邮常识
备一本情境手册
靠关系而非层级
第六章创新：缔造原始的混沌
创新是什么？
了解环境
首席执行官必须兼任首席创新官
聚焦用户
往大处想
制定（近乎）遥不可及的目标
70/20/10原则
20%时间制
创意无处不在
交付，迭代
败得漂亮
与钱无关
结语 想象无止境
从唐顿庄园到Diapers.com
平台世界，谁胜谁负？
社交网络的出现
把难题提出来
政府应鼓励破坏性创新
大问题都是信息问题
未来一片光明
下一代创意精英
注释
词汇表
致谢
媒体评论
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》会呈现谷歌很重要的理念，我衷心希望你能汲取这些想法，做一些人们认为不可能做到的事。
──谷歌联合创始人 拉里佩奇（Larry Page）
获得合适的产品需要吸引并管理一批新的有技术悟性的员工，《重新定义公司：谷歌是如何运营的》是一本实用、易理解的指南，并教你如何做到这一点。
——谷歌执行董事长 埃里克施密特
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》对我很有启发。书的核心观点简单明了：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创造人才，营造合适的氛围，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化，《重新定义公司》中丰富的例子和经验总结，常常让人掩卷思考。
──*执行副总裁兼参谋长 曾鸣
谷歌如何为创意精英打造独特的企业文化？谷歌前首席执行官埃里克施密特和前高级副总裁乔纳森罗森伯格终于揭晓了谜底。
──《财富》杂志（Fortune）
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》从商业角度出发，是一本涵盖丰富信息与多重创造力的谷歌指南。
──科克斯书评（Kirkus Reviews）
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》是一本充满能量、令人兴奋的创业入门书，帮助个人迎向一个鼓舞人心的未来。
──《出版人周刊》（Publisher’s Weekly）
谷歌执行董事长施密特新书《重新定义公司：谷歌是如何运营的》阐述了如何在互联网时代引领创新：
1）人才：同时有技术 创意 商机嗅觉的人
2）放权给小而快的团队
3）战略基础要稳定，但策略计划必须不断调整
4）先成长后赚钱
5）了解但不模仿对手
6）基于技术趋势的大梦想
7）少写计划，多动手
8）重视数据
──创新工场董事长兼首席执行官 李开复
施密特和罗森伯格合著的《重新定义公司：谷歌是如何运营的》不仅仅带给读者Google商业成功背后那些饶有趣味的史实，更有价值的是，在故事背后，他们无比诚恳和透明地向读者阐述了Google十五年积淀的企业文化、战略形成、人才理念、独特的共识决策模式和Google对创新的理解。这些激进的管理实践不仅对科技行业是必然，对其他行业来说，也只是时间早晚而已。即使在中国的TMT创业者，也会觉得他们描述的管理趋势是务实和入世的。
——明道创始人 任向晖
──谷歌联合创始人 拉里佩奇（Larry Page）
获得合适的产品需要吸引并管理一批新的有技术悟性的员工，《重新定义公司：谷歌是如何运营的》是一本实用、易理解的指南，并教你如何做到这一点。
——谷歌执行董事长 埃里克施密特
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》对我很有启发。书的核心观点简单明了：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创造人才，营造合适的氛围，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化，《重新定义公司》中丰富的例子和经验总结，常常让人掩卷思考。
──*执行副总裁兼参谋长 曾鸣
谷歌如何为创意精英打造独特的企业文化？谷歌前首席执行官埃里克施密特和前高级副总裁乔纳森罗森伯格终于揭晓了谜底。
──《财富》杂志（Fortune）
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》从商业角度出发，是一本涵盖丰富信息与多重创造力的谷歌指南。
──科克斯书评（Kirkus Reviews）
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》是一本充满能量、令人兴奋的创业入门书，帮助个人迎向一个鼓舞人心的未来。
──《出版人周刊》（Publisher’s Weekly）
谷歌执行董事长施密特新书《重新定义公司：谷歌是如何运营的》阐述了如何在互联网时代引领创新：
1）人才：同时有技术 创意 商机嗅觉的人
2）放权给小而快的团队
3）战略基础要稳定，但策略计划必须不断调整
4）先成长后赚钱
5）了解但不模仿对手
6）基于技术趋势的大梦想
7）少写计划，多动手
8）重视数据
──创新工场董事长兼首席执行官 李开复
施密特和罗森伯格合著的《重新定义公司：谷歌是如何运营的》不仅仅带给读者Google商业成功背后那些饶有趣味的史实，更有价值的是，在故事背后，他们无比诚恳和透明地向读者阐述了Google十五年积淀的企业文化、战略形成、人才理念、独特的共识决策模式和Google对创新的理解。这些激进的管理实践不仅对科技行业是必然，对其他行业来说，也只是时间早晚而已。即使在中国的TMT创业者，也会觉得他们描述的管理趋势是务实和入世的。
——明道创始人 任向晖
在线试读
第二章
战略：你的计划是错误的
我们不知道读者从事什么事业，所处何种行业，因此我们不会越俎代庖地指导你如何制订商业计划。但我们敢百分百地打包票：如果你有商业计划，那你的计划一定是错误的。只要是MBA式的商业计划，无论经过怎样的深思熟虑，一定在某些方面存在硬伤。如果你硬要一心一意按照这份有瑕疵的计划一步步走下去，那么就会像企业家埃里克莱斯说的一样“实现失败”。54因此，风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。既然计划会错，那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵，并及时做出调整。
那么，新创企业在没有计划的情况下该如何吸引优秀人才和其他重要资源（比如资金）呢？实际上，制订计划无可厚非，但是要明白，随着你对产品和市场了解的加深及事业的发展，计划也要随之做出调整。要取得成功，除了对计划及时反复调整之外，我们还需注意制订计划的基础。互联网时代为科技和社会结构带来的剧变，让我们从学校和职场中学到的一些曾经广为接受的战略原理变得不再适用。55因此，你的计划虽然可以调整，但必须以合乎现今社会运作方式的基本原理为基础，并在转型时以这些原理为指导。计划可变，基础则应岿然不动。
计划的无常可能会让一些想加入团队的人望而却步，因为绝大部分人都不喜欢不确定性。而创意精英与一般人不同，他们就爱自己动脑筋想对策。就像乔纳森给一位员工写的评语一样，创意精英们“适应性强，能够在这令人眩晕的环境中保持随机应变的灵敏”。56实际上，一纸宣称能解决一切问题的计划得不到创意精英的信赖，他们宁愿为“不完美”的计划投入精力和热情，只要这计划建立在正确的基础上。
这个经验，是乔纳森的团队传授给他的。那是2002年，乔纳森刚加入谷歌时，谷歌对商业计划的战略基础考虑得非常全面。但是，这些原则并没有被仔细记录下来。实际上，自从1998年谷歌成立以来，就没有一个人专门拿出时间来完整记录谷歌的战略。乔纳森立马采取行动，想要填补这个不容忽视的漏洞。他习惯那种笔墨未干就注定过时的传统商业计划，于是便想要制订一份这样的计划。但由玛丽莎迈耶、萨拉尔卡曼加以及苏珊沃西基组成的助理团队却及时阻止了他。57他们认为，谷歌并不需要记录什么商业计划（甚至连商业计划也不需要），但为了招纳新人和保证大家前进方向的一致，谷歌必须把计划所依据的基本原则记录下来。他们三个人说，只要把基本原则告诉谷歌人，接下来他们就知道怎么做了。
于是，题为“谷歌战略：过去、现在与未来”的计划应运而生。2002年10月，我们把计划提交给董事会（翌年夏天，迈克莫里茨之所以让我们递交一份更加全面的商业计划，正是由这份计划案而起的）。在此后的数年，这份计划的一部分内容仍被用来概述谷歌的运作方式。计划中所述的原则与20世纪90年代大部分高科技互联网企业的原则大相径庭：用基于技术洞见的创新方式解决重大难题，优化规模而非收入，让能影响每个人的优秀产品带动市场增长……时至今日，这些原则仍是互联网时代企业成功的基本指南。
信赖技术洞见，而非市场调查
20世纪90年代中期，拉里和谢尔盖开始着手进行他们的博士论文研究项目，这个项目就是谷歌的前身。当时，主要的几家搜索引擎是按照网站的内容为搜索结果排序的。如果键入“大学”这个搜索词，你有可能会搜出一所大学的网站，也有可能搜到一家书店或是自行车店的网站。在参观一家搜索引擎公司的时候，拉里提出了他在使用引擎搜索“大学”一词时出现的状况。工作人员告诉拉里，这件事责任在用户自身，他们应该让自己的搜索请求更加准确。
因此，拉里和谢尔盖找到了一个更好的方法。他们发现，通过调查某个网页与哪些其他页面链接，可以判断出此网页的质量（即网页的内容与用户搜索请求的关联性）。一家与其他许多网站链接的网站，一般而言内容的质量更高。58谷歌搜索引擎甫一问世就脱颖而出，究其原因，除了为网页排序的方式之外，还有许多其他的因素。比如，谷歌搜索引擎比较重视学术性网站上搜到的结果就是一个突破。但归根结底，利用网站的链接结构作为路径来寻找匹配结果的技术洞见，才是整个搜索引擎各种优越性的源泉。
从那以后，谷歌几乎所有的成功产品都是由坚实的技术洞见作为基础的，而那些不尽如人意的产品则大多缺少技术洞见的支持。谷歌赚钱的广告引擎AdWords背后的洞见是：在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费。59通过计算，按主题而非出处为新闻归类的技术洞见，催生了能将成千上万媒体渠道的新闻标题汇集在一起的谷歌新闻网站。而谷歌的开源浏览器Chrome基于的技术洞见是，随着网站越发复杂和强大，浏览器也应随之提速。随便选一款新颖而强大的谷歌产品，你都会在产品背后发现至少一项重要的技术洞见，也就是那种可以在科技杂志上占一席版面的突破性洞见。谷歌的KnowledgeGraph搜索功能，就是为了将互联网上有关某个人物、地点或事件的大量杂乱信息加以组织整理，以易于浏览的格式展现出来。YouTube内容识别系统为每个视频及音频文件建立独有的数据描述，以此与全球版权数据库的内容相比对，以便于版权所有者在YouTube网站上找到自己所拥有的视频和音频内容（甚至可以从中获利）。在庞大的多语种用户群的共同建设下，谷歌翻译软件的性能日渐提升。Hangouts（一对一或多人实时视频聊天工具）实现了各种视频代码的云端转换，而不再依靠电子设备来转换视频格式，让用户只需一键操作，便可轻松在全球范围内使用任何电子设备进行视频会议。
产品计划由产品负责人制订，但产品计划常常（几乎总是）会遗漏为重要的因素：创造这些新功能、新产品或是新平台，其背后依据的技术洞见是什么？这所谓的技术洞见，是指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。依靠技术洞见生产出来的产品，可以与同类竞争产品拉开显著差距。而这样一来，产品不仅得到了显著的提升，且无须大肆宣传也照样能让消费者感受到其独一无二的魅力。
有的时候，技术洞见可以信手拈来。比如美国家居用品品牌OXO，就是靠对居家用品的创新设计而建立的。但大多数情况下，技术洞见都来之不易。正因如此，多数企业都不愿以技术洞见作为企业战略的基础，而是运用传统的MBA模式依据企业的有利条件来做决策（所谓有利条件，就是迈克尔波特所说的竞争优势60），
并利用有利条件扩张到邻近的市场。如果你的企业已经在运转中，且用利润百分比来衡量企业的业绩，这样的手段的确非常有效。但如果你仅仅处在起步阶段，这个方法就不适用了。如果你目光狭窄，仅仅想靠发展企业竞争优势来占领相关市场，那么你绝不可能敲开行业大门或实现业务转型，也休想将秀的创意精英招入麾下。
企业还可以在定价、市场、分销以及销售方面利用一些巧妙手段，以求扩大企业的市场占有率及提升利润。想想超市食品区那些打着“升级新配方”噱头的产品吧，而实际上，除了食品包装和广告宣传上有所创新以外，食品的内容仍是换汤不换药。商家的这些花招往往是通过市场调查总结出来的，常常需要召集一批顾问，让他们将企业的潜在顾客群细分为千禧一代、X一代，连10岁以下的小孩也要具体分年龄层，搞得设计师不得不拿多达31种口味的产品来应对。那么，雇用这些市场调查顾问有没有什么好处呢？我们觉得的好处就是：想挑这些顾问的毛病非常容易，他们一旦犯错，你就可以让他们卷铺盖走人了。
20世纪90年代末，乔纳森主管的产品团队。正是这家公司背后的技术洞见，使得为千家万户输送电视节目的同轴电缆与宽带网线之间的转换成为可能。研发的电缆调制解调器可谓一项突破性的产品，无奈却遭遇“市场调查”这个大敌。有线电视网络运营商的数据表明，多数有线电视用户都拥有使用英特尔80286及80386处理器的个人电脑，因此，的调制解调器也必须支持这些系统。但的工程师明白，这些老款的处理器即便连接宽带也根本无法展现出宽带的优越性能，因此把调制解调器硬推给这些电脑用户，完全是种浪费。但有线电视运营商仍然固执己见，他们将市场调查的结果奉为不可动摇的标准，鼓动为过时的电脑用户推销不适用的服务。根据摩尔定律，个人电脑的性能大约每过两年就会提高一倍，因此不用多久，这些老旧的电脑都会被淘汰。61然而很遗憾，市场调查却没能将摩尔定律考虑在内。
虽然终在这场争论中占了上风，但它无法不受市场调查结果的误导。曾让潜在顾客回答他们为关注的性能是什么，答案显示，大家关心的是速度。于是，公司便在市场营销中极力强调“高速”。宽带网线的速度的确很快，但一旦接通服务，能抓住用户的心的，却是宽带网线“保持在线”这一特点。有了宽带网线，用户不用忍受调制解调器的拨号声和嘶嘶作响，也不必再等待服务器的层层连接，就能方便上网了。乔纳森和他的同事们将顾客的回答作为市场营销的重点，但市场调查不能指导你去解决连消费者自己也没想到可以解决的问题。与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。
不断改进以及使用巧妙的商业手段无可厚非，但如果把市场调查看得比技术创新还要重要，那就本末倒置了。大多数企业都是以技术洞见为基础起步的，但在前进的路上却往往偏离了航道（这就是舍本逐末）。人们越来越重视西装革履，却忽视了实验室里穿的工作服。从时尚方面来说，这或许不算什么错误，但这样的洞见无疑是企业的陷阱，也为竞争者提供了偷袭的机会。
将技术洞见作为产品的基础，是谷歌一直秉承的一条重要原则。2009年的一件事，更让我们对这条原则的重要性有了深入了解。当时，我们在评估谷歌的产品线时发现了一条规律：秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的，而在那些稍逊一筹的产品身上，技术优势就不那么突出了。鉴于谷歌品牌的影响力，任何产品只要打着谷歌的旗号，就一定能在市场上赢得一定的关注。如果用使用者的人数来衡量产品的表现，我们可以自欺欺人地相信我们的产品是成功的。但事实并非如此，因为有的时候，一些产品一开始展现的势头很快就停滞了。几乎所有这种昙花一现的产品，背后都缺少技术洞见的支撑。
举例来说，谷歌曾计划将我们在网络广告方面的优势推广到其他广告市场，比如纸媒、广播以及电视等平台。这些构想都很巧妙，背后也有创意人才的支持，却缺少让性价比越来越高且让产品拥有突出优势的基本技术洞见。终，谷歌向三个媒体平台的扩张计划都以失败告终。回顾其他遭遇失利的谷歌产品（个性化浏览工具iGoogle、桌面搜索工具Desktop、方便用户整理网络资料的Notebook、网页注解Sidewiki、百科全书服务Knol、健康管理程序Health，甚至包括著名的阅读工具Reader），这些产品要么从构想之初就缺少技术洞见的支持，要么就是依靠的洞见随着互联网的发展逐渐过时了。
组合创新时代的到来
那么，该到哪儿去寻找这些神奇的洞见呢？在互联网时代，所有企业都有机会利用科技以创新的方式解决重大问题。借用谷歌经济学家哈尔瓦里安的话，人类正迈进一个“组合创新”的新时代。当我们的环境中充斥着丰富多样的素材，可供我们通过组合和再组合进行新的创作时，就表示组合创新时代来临了。举例来说，19世纪，诸如齿轮、滑轮、链条以及凸轮等机械装置的设计标准化，奠定了生产制造业的繁荣。20世纪，汽油发动机带动了汽车、摩托车及飞机的更新换代。20世纪50年代前，集成电路的普及带动了诸多电器的发展。在以上例子中，科技发明的浪潮都是各种要素共同引发的。
当今，这些要素指的是信息、连接以及计算能力。世界上所有的信息、近乎无限强大的计算能力、通达全球的技术，都为未来的发明者们所用。他们拥有开源软件以及应用程序编程接口62，让他们轻而易举地以别人的工作成果为基础进行开拓。这些准发明家们懂得使用标准的网络协议和语言，可以以集体形式或（在得到准许的前提下）以个人身份在数据平台上获取交通、天气、经济交易、人类遗传学以及他人的社交圈等信息。因此，寻找技术洞见的途径之一，就是将这些可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。
除了这些普遍的技术之外，每个行业都有自己的技术及设计专长。我们俩的工作从未离开计算机公司，而计算机公司的技术专长自然就是计算机科学。但其他行业的技术专长则可能涉及医学、数学、生物学、化学、航空学、地理、机器人学、心理学、统计学等。娱乐产业依靠的技术专长非常特别，包括编剧、表演、作曲以及作词等；消费品企业将科技与设计糅合在一起，研发出具有突破性的产品；而金融服务公司会利用技术专长来打造新的证券及交易平台（只要不遇到经济泡沫破灭或收到一纸诉状，这些公司通常都能赚得盆满钵满）。因此，无论你从事什么业务，你所在的行业都潜藏着一个巨大的技术知识库。在你的公司里，哪些人是极客？是那些在实验室或工作室中进行有趣创新的人吗？无论他们在研究什么，这就是你的技术。找到你的极客，看看他们在研究什么，这样，你就挖掘到了迈向成功的技术洞见。
找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对这个解决方案加以拓展，这也是寻找技术洞见的一个方法。这种方法非常符合长久以来尊崇的创新传统。新科技往往是为了解决非常具体的问题而问世的，且在刚刚出现时都非常粗糙。在成为蒸汽机车的动力之前，蒸汽机一直是人们从矿井里抽水的工具。63马可尼在卖无线电设备时，把它当作船上与岸上的通信方法，并没有想到有朝一日人们会在上面听到广播节目。20世纪60年代，激光技术问世，而贝尔实验室却并不看好激光的商业潜力，曾一度想过放弃申请专利。即使是互联网，也在甫一问世时被人认为是科学家与学者之间交流研究成果的工具。虽然互联网的创造者才智过人，却无法想象互联网有朝一日竟能成为共享图片视频、沟通社交以及学习各种知识的平台，更无法预见我们今天对互联网的其他诸多用途。
我们喜欢用成人娱乐业的例子来解释从具体问题的解决方案出发进行拓展的方法。成人娱乐业者很早就将科技为己所用。在谷歌搜索引擎的快速发展阶段，与成人话题有关的内容成为搜索热点。众所周知，当时的色情网站屏蔽功能几乎形同虚设。美国法院法官波特斯图尔特曾这样对色情网站下过定义：“只要用谷歌搜索一下，就知道色情网站是什么了。”因此我们安排了一小组工程师，通过计算技术来解决法官大人所影射的这种情况。通过几种技术洞见的糅合，这些工程师终于大功告成：他们找到了一种理解图像内容（也就是皮肤）的方法，并可以通过用户使用图像的方法来界定图像所处的背景。（当用户搜索与色情相关的词条时，如果搜出的是出自医学教材的图片，那么用户通常不会去点击，即便点击也不会在页面上停留太久。）因此，在拦截不雅图像方面，谷歌研究出的SafeSearch过滤器的功能是全网其他过滤器无可比拟的。在这个例子中，我们针对一个具体问题（拦截成人内容）研发出了一种解决方案（也就是SafeSearch）。
战略：你的计划是错误的
我们不知道读者从事什么事业，所处何种行业，因此我们不会越俎代庖地指导你如何制订商业计划。但我们敢百分百地打包票：如果你有商业计划，那你的计划一定是错误的。只要是MBA式的商业计划，无论经过怎样的深思熟虑，一定在某些方面存在硬伤。如果你硬要一心一意按照这份有瑕疵的计划一步步走下去，那么就会像企业家埃里克莱斯说的一样“实现失败”。54因此，风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。既然计划会错，那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵，并及时做出调整。
那么，新创企业在没有计划的情况下该如何吸引优秀人才和其他重要资源（比如资金）呢？实际上，制订计划无可厚非，但是要明白，随着你对产品和市场了解的加深及事业的发展，计划也要随之做出调整。要取得成功，除了对计划及时反复调整之外，我们还需注意制订计划的基础。互联网时代为科技和社会结构带来的剧变，让我们从学校和职场中学到的一些曾经广为接受的战略原理变得不再适用。55因此，你的计划虽然可以调整，但必须以合乎现今社会运作方式的基本原理为基础，并在转型时以这些原理为指导。计划可变，基础则应岿然不动。
计划的无常可能会让一些想加入团队的人望而却步，因为绝大部分人都不喜欢不确定性。而创意精英与一般人不同，他们就爱自己动脑筋想对策。就像乔纳森给一位员工写的评语一样，创意精英们“适应性强，能够在这令人眩晕的环境中保持随机应变的灵敏”。56实际上，一纸宣称能解决一切问题的计划得不到创意精英的信赖，他们宁愿为“不完美”的计划投入精力和热情，只要这计划建立在正确的基础上。
这个经验，是乔纳森的团队传授给他的。那是2002年，乔纳森刚加入谷歌时，谷歌对商业计划的战略基础考虑得非常全面。但是，这些原则并没有被仔细记录下来。实际上，自从1998年谷歌成立以来，就没有一个人专门拿出时间来完整记录谷歌的战略。乔纳森立马采取行动，想要填补这个不容忽视的漏洞。他习惯那种笔墨未干就注定过时的传统商业计划，于是便想要制订一份这样的计划。但由玛丽莎迈耶、萨拉尔卡曼加以及苏珊沃西基组成的助理团队却及时阻止了他。57他们认为，谷歌并不需要记录什么商业计划（甚至连商业计划也不需要），但为了招纳新人和保证大家前进方向的一致，谷歌必须把计划所依据的基本原则记录下来。他们三个人说，只要把基本原则告诉谷歌人，接下来他们就知道怎么做了。
于是，题为“谷歌战略：过去、现在与未来”的计划应运而生。2002年10月，我们把计划提交给董事会（翌年夏天，迈克莫里茨之所以让我们递交一份更加全面的商业计划，正是由这份计划案而起的）。在此后的数年，这份计划的一部分内容仍被用来概述谷歌的运作方式。计划中所述的原则与20世纪90年代大部分高科技互联网企业的原则大相径庭：用基于技术洞见的创新方式解决重大难题，优化规模而非收入，让能影响每个人的优秀产品带动市场增长……时至今日，这些原则仍是互联网时代企业成功的基本指南。
信赖技术洞见，而非市场调查
20世纪90年代中期，拉里和谢尔盖开始着手进行他们的博士论文研究项目，这个项目就是谷歌的前身。当时，主要的几家搜索引擎是按照网站的内容为搜索结果排序的。如果键入“大学”这个搜索词，你有可能会搜出一所大学的网站，也有可能搜到一家书店或是自行车店的网站。在参观一家搜索引擎公司的时候，拉里提出了他在使用引擎搜索“大学”一词时出现的状况。工作人员告诉拉里，这件事责任在用户自身，他们应该让自己的搜索请求更加准确。
因此，拉里和谢尔盖找到了一个更好的方法。他们发现，通过调查某个网页与哪些其他页面链接，可以判断出此网页的质量（即网页的内容与用户搜索请求的关联性）。一家与其他许多网站链接的网站，一般而言内容的质量更高。58谷歌搜索引擎甫一问世就脱颖而出，究其原因，除了为网页排序的方式之外，还有许多其他的因素。比如，谷歌搜索引擎比较重视学术性网站上搜到的结果就是一个突破。但归根结底，利用网站的链接结构作为路径来寻找匹配结果的技术洞见，才是整个搜索引擎各种优越性的源泉。
从那以后，谷歌几乎所有的成功产品都是由坚实的技术洞见作为基础的，而那些不尽如人意的产品则大多缺少技术洞见的支持。谷歌赚钱的广告引擎AdWords背后的洞见是：在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费。59通过计算，按主题而非出处为新闻归类的技术洞见，催生了能将成千上万媒体渠道的新闻标题汇集在一起的谷歌新闻网站。而谷歌的开源浏览器Chrome基于的技术洞见是，随着网站越发复杂和强大，浏览器也应随之提速。随便选一款新颖而强大的谷歌产品，你都会在产品背后发现至少一项重要的技术洞见，也就是那种可以在科技杂志上占一席版面的突破性洞见。谷歌的KnowledgeGraph搜索功能，就是为了将互联网上有关某个人物、地点或事件的大量杂乱信息加以组织整理，以易于浏览的格式展现出来。YouTube内容识别系统为每个视频及音频文件建立独有的数据描述，以此与全球版权数据库的内容相比对，以便于版权所有者在YouTube网站上找到自己所拥有的视频和音频内容（甚至可以从中获利）。在庞大的多语种用户群的共同建设下，谷歌翻译软件的性能日渐提升。Hangouts（一对一或多人实时视频聊天工具）实现了各种视频代码的云端转换，而不再依靠电子设备来转换视频格式，让用户只需一键操作，便可轻松在全球范围内使用任何电子设备进行视频会议。
产品计划由产品负责人制订，但产品计划常常（几乎总是）会遗漏为重要的因素：创造这些新功能、新产品或是新平台，其背后依据的技术洞见是什么？这所谓的技术洞见，是指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。依靠技术洞见生产出来的产品，可以与同类竞争产品拉开显著差距。而这样一来，产品不仅得到了显著的提升，且无须大肆宣传也照样能让消费者感受到其独一无二的魅力。
有的时候，技术洞见可以信手拈来。比如美国家居用品品牌OXO，就是靠对居家用品的创新设计而建立的。但大多数情况下，技术洞见都来之不易。正因如此，多数企业都不愿以技术洞见作为企业战略的基础，而是运用传统的MBA模式依据企业的有利条件来做决策（所谓有利条件，就是迈克尔波特所说的竞争优势60），
并利用有利条件扩张到邻近的市场。如果你的企业已经在运转中，且用利润百分比来衡量企业的业绩，这样的手段的确非常有效。但如果你仅仅处在起步阶段，这个方法就不适用了。如果你目光狭窄，仅仅想靠发展企业竞争优势来占领相关市场，那么你绝不可能敲开行业大门或实现业务转型，也休想将秀的创意精英招入麾下。
企业还可以在定价、市场、分销以及销售方面利用一些巧妙手段，以求扩大企业的市场占有率及提升利润。想想超市食品区那些打着“升级新配方”噱头的产品吧，而实际上，除了食品包装和广告宣传上有所创新以外，食品的内容仍是换汤不换药。商家的这些花招往往是通过市场调查总结出来的，常常需要召集一批顾问，让他们将企业的潜在顾客群细分为千禧一代、X一代，连10岁以下的小孩也要具体分年龄层，搞得设计师不得不拿多达31种口味的产品来应对。那么，雇用这些市场调查顾问有没有什么好处呢？我们觉得的好处就是：想挑这些顾问的毛病非常容易，他们一旦犯错，你就可以让他们卷铺盖走人了。
20世纪90年代末，乔纳森主管的产品团队。正是这家公司背后的技术洞见，使得为千家万户输送电视节目的同轴电缆与宽带网线之间的转换成为可能。研发的电缆调制解调器可谓一项突破性的产品，无奈却遭遇“市场调查”这个大敌。有线电视网络运营商的数据表明，多数有线电视用户都拥有使用英特尔80286及80386处理器的个人电脑，因此，的调制解调器也必须支持这些系统。但的工程师明白，这些老款的处理器即便连接宽带也根本无法展现出宽带的优越性能，因此把调制解调器硬推给这些电脑用户，完全是种浪费。但有线电视运营商仍然固执己见，他们将市场调查的结果奉为不可动摇的标准，鼓动为过时的电脑用户推销不适用的服务。根据摩尔定律，个人电脑的性能大约每过两年就会提高一倍，因此不用多久，这些老旧的电脑都会被淘汰。61然而很遗憾，市场调查却没能将摩尔定律考虑在内。
虽然终在这场争论中占了上风，但它无法不受市场调查结果的误导。曾让潜在顾客回答他们为关注的性能是什么，答案显示，大家关心的是速度。于是，公司便在市场营销中极力强调“高速”。宽带网线的速度的确很快，但一旦接通服务，能抓住用户的心的，却是宽带网线“保持在线”这一特点。有了宽带网线，用户不用忍受调制解调器的拨号声和嘶嘶作响，也不必再等待服务器的层层连接，就能方便上网了。乔纳森和他的同事们将顾客的回答作为市场营销的重点，但市场调查不能指导你去解决连消费者自己也没想到可以解决的问题。与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。
不断改进以及使用巧妙的商业手段无可厚非，但如果把市场调查看得比技术创新还要重要，那就本末倒置了。大多数企业都是以技术洞见为基础起步的，但在前进的路上却往往偏离了航道（这就是舍本逐末）。人们越来越重视西装革履，却忽视了实验室里穿的工作服。从时尚方面来说，这或许不算什么错误，但这样的洞见无疑是企业的陷阱，也为竞争者提供了偷袭的机会。
将技术洞见作为产品的基础，是谷歌一直秉承的一条重要原则。2009年的一件事，更让我们对这条原则的重要性有了深入了解。当时，我们在评估谷歌的产品线时发现了一条规律：秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的，而在那些稍逊一筹的产品身上，技术优势就不那么突出了。鉴于谷歌品牌的影响力，任何产品只要打着谷歌的旗号，就一定能在市场上赢得一定的关注。如果用使用者的人数来衡量产品的表现，我们可以自欺欺人地相信我们的产品是成功的。但事实并非如此，因为有的时候，一些产品一开始展现的势头很快就停滞了。几乎所有这种昙花一现的产品，背后都缺少技术洞见的支撑。
举例来说，谷歌曾计划将我们在网络广告方面的优势推广到其他广告市场，比如纸媒、广播以及电视等平台。这些构想都很巧妙，背后也有创意人才的支持，却缺少让性价比越来越高且让产品拥有突出优势的基本技术洞见。终，谷歌向三个媒体平台的扩张计划都以失败告终。回顾其他遭遇失利的谷歌产品（个性化浏览工具iGoogle、桌面搜索工具Desktop、方便用户整理网络资料的Notebook、网页注解Sidewiki、百科全书服务Knol、健康管理程序Health，甚至包括著名的阅读工具Reader），这些产品要么从构想之初就缺少技术洞见的支持，要么就是依靠的洞见随着互联网的发展逐渐过时了。
组合创新时代的到来
那么，该到哪儿去寻找这些神奇的洞见呢？在互联网时代，所有企业都有机会利用科技以创新的方式解决重大问题。借用谷歌经济学家哈尔瓦里安的话，人类正迈进一个“组合创新”的新时代。当我们的环境中充斥着丰富多样的素材，可供我们通过组合和再组合进行新的创作时，就表示组合创新时代来临了。举例来说，19世纪，诸如齿轮、滑轮、链条以及凸轮等机械装置的设计标准化，奠定了生产制造业的繁荣。20世纪，汽油发动机带动了汽车、摩托车及飞机的更新换代。20世纪50年代前，集成电路的普及带动了诸多电器的发展。在以上例子中，科技发明的浪潮都是各种要素共同引发的。
当今，这些要素指的是信息、连接以及计算能力。世界上所有的信息、近乎无限强大的计算能力、通达全球的技术，都为未来的发明者们所用。他们拥有开源软件以及应用程序编程接口62，让他们轻而易举地以别人的工作成果为基础进行开拓。这些准发明家们懂得使用标准的网络协议和语言，可以以集体形式或（在得到准许的前提下）以个人身份在数据平台上获取交通、天气、经济交易、人类遗传学以及他人的社交圈等信息。因此，寻找技术洞见的途径之一，就是将这些可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。
除了这些普遍的技术之外，每个行业都有自己的技术及设计专长。我们俩的工作从未离开计算机公司，而计算机公司的技术专长自然就是计算机科学。但其他行业的技术专长则可能涉及医学、数学、生物学、化学、航空学、地理、机器人学、心理学、统计学等。娱乐产业依靠的技术专长非常特别，包括编剧、表演、作曲以及作词等；消费品企业将科技与设计糅合在一起，研发出具有突破性的产品；而金融服务公司会利用技术专长来打造新的证券及交易平台（只要不遇到经济泡沫破灭或收到一纸诉状，这些公司通常都能赚得盆满钵满）。因此，无论你从事什么业务，你所在的行业都潜藏着一个巨大的技术知识库。在你的公司里，哪些人是极客？是那些在实验室或工作室中进行有趣创新的人吗？无论他们在研究什么，这就是你的技术。找到你的极客，看看他们在研究什么，这样，你就挖掘到了迈向成功的技术洞见。
找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对这个解决方案加以拓展，这也是寻找技术洞见的一个方法。这种方法非常符合长久以来尊崇的创新传统。新科技往往是为了解决非常具体的问题而问世的，且在刚刚出现时都非常粗糙。在成为蒸汽机车的动力之前，蒸汽机一直是人们从矿井里抽水的工具。63马可尼在卖无线电设备时，把它当作船上与岸上的通信方法，并没有想到有朝一日人们会在上面听到广播节目。20世纪60年代，激光技术问世，而贝尔实验室却并不看好激光的商业潜力，曾一度想过放弃申请专利。即使是互联网，也在甫一问世时被人认为是科学家与学者之间交流研究成果的工具。虽然互联网的创造者才智过人，却无法想象互联网有朝一日竟能成为共享图片视频、沟通社交以及学习各种知识的平台，更无法预见我们今天对互联网的其他诸多用途。
我们喜欢用成人娱乐业的例子来解释从具体问题的解决方案出发进行拓展的方法。成人娱乐业者很早就将科技为己所用。在谷歌搜索引擎的快速发展阶段，与成人话题有关的内容成为搜索热点。众所周知，当时的色情网站屏蔽功能几乎形同虚设。美国法院法官波特斯图尔特曾这样对色情网站下过定义：“只要用谷歌搜索一下，就知道色情网站是什么了。”因此我们安排了一小组工程师，通过计算技术来解决法官大人所影射的这种情况。通过几种技术洞见的糅合，这些工程师终于大功告成：他们找到了一种理解图像内容（也就是皮肤）的方法，并可以通过用户使用图像的方法来界定图像所处的背景。（当用户搜索与色情相关的词条时，如果搜出的是出自医学教材的图片，那么用户通常不会去点击，即便点击也不会在页面上停留太久。）因此，在拦截不雅图像方面，谷歌研究出的SafeSearch过滤器的功能是全网其他过滤器无可比拟的。在这个例子中，我们针对一个具体问题（拦截成人内容）研发出了一种解决方案（也就是SafeSearch）。
……
书摘插画
雪焰178417 –
谷歌是一家让我感到轻切的公司，最早接触搜索引擎就是它。但现在不用了，我也不知道为什么。为了纪念最早接触英特网，了解谷歌，对现有工作有所帮助，所以买了。未读。
追忆似水年华 –
企业创始人的思想决定了企业的文化。对人性的深刻认识才能深化文化内涵。在大环境，公司现金流充足，公司发展快速的前提下，自由发挥员工的创新能力才能体现。而创新反馈给公司又带来新的发展。这是多层次的最佳理想体现。GOOGLE如果在其它条件下能否如此的生存发展？
石头.剪刀.布 –
谷歌公司是一个伟大的公司，需要学习的地方挺多的，朋友推荐的，还不错，推荐给大家。
taoye2 –
作者是谷歌的一位前高管，作为管理者他提出现代科技型公司的新概念，我儿子在谷歌公司就职，此书可供他了解谷歌是怎样运营的公司。
龙城老猴 –
感触太深了，颠覆了我一直以来的管理思路和知识结构，对今后的管理公司有着巨大帮助，买一部电子版的，再买一部纸质的作为案头必备！
蓝湖112 –
什么是公司？一般公司和谷歌这类的创新公司有什么区别？谷歌为何这么成功？这本书阐述了谷歌的公司文化、战略和制度等内容，非常有用！
风铃下的竖… –
施密特国内引进的第一部作品，不可多得～主要冲着新书买的，到手后发现的的确确是一本质量很高的作品。内容详实，引人入胜。