描述
开 本: 32开纸 张: 纯质纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787515354842
成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。
而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。
从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。
第一章 关键人才决定企业成长 4
一、案例：后发优势 4
二、关键人才价值 5
1.成功因素是什么 5
2.人才的二八定律 7
3.重视关键人才 9
第二章 谁是关键人才 11
一、价值链模型：倾向有价值的环节 11
1.案例：该不该给她股权 11
2.关键人才界定 12
3.价值链模型 13
二、产品制胜：重视研发人员 15
1.案例：为什么同岗不同薪 15
2.产品领先 15
3.创新类人才 17
三、贴近客户：重视市场人员 18
1.案例：为什么仍然用淘宝 18
2.小米和咪蒙 18
3.市场类人才 20
四、运作制胜：重视运营人员 21
1.Dell 21
2.沃尔玛 22
3.麦当劳 23
4.运营类人才 24
五、不同时期关注点不同 24
1.案例：职能人员不干了 24
2.企业生命周期 25
第三章 如何选拔关键人才 28
一、选拔比培养更重要 28
1.奥数与谷歌的启示 28
2.乔布斯法则 29
3.大胆用人、谨慎选拔 30
二、三有人才：一看能力 31
1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32
2.一只蓝花瓶的故事 33
3.看功劳不看苦劳 34
三、三有人才：二看潜力 35
1.案例：提拔谁当行政经理 35
2.TCL如何选拔外派人员 36
3.人才冰山模型 37
四、三有人才：三看态度 38
1. 所有的长久来自一致的价值观 38
2.价值观与人才流失 40
3.价值观的重要性 41
4.态度说明一切 43
第四章 如何培养关键人才 44
一、专心、专注才有专家 44
1.案例：怎样提高小A的专业能力 44
2.专业的力量 45
二、螺旋上升 47
1.适当多样化 47
2.最优成长路径 48
3.中小企业也可以 49
三、领导力来自分享与开放 50
1.案例：导师制为何推行不下去 50
2.管理的一半是沟通 52
四、7-2-1法则：干中学 54
1.案例：持续8年的管理提升 54
2.团队学习 56
五、自我成长：要我学变我要学 59
1.北大纵横“逼迫”我成长 59
2.成就自我学习的能力 61
六、分层分类：开展人才测评 62
1.能力素质模型的3个层次 63
2.能力素质模型的应用 64
第五章 如何激励关键人才 66
一、公平激励 66
1.公平感最重要 66
2.员工的三种类型 68
3.怎样做才不让雷锋吃亏 69
二、打开天花板 71
1.因天花板而倦怠 71
2.聚焦发展 72
三、有愿景的团队最无敌 74
1.双因素理论 74
2.物质激励与精神激励 75
四、有竞争的地方进化最快 77
1.活力激发 77
2.某服务公司的做法
人是企业最重要的资产之一。企业发展遇到的瓶颈，基本都人才队伍建设问题的影子：有的是缺乏领军人物，有的是人才断档、后继无人，还有是人心不稳、缺乏积极性，又或者成员内部互相拆台、没有协同。
这些问题得不到解决，并非负责人看不见或不重视，绝大部份原因是缺乏有效的方法和途径。市场上虽然不乏各种理论，但如何联系实际地应用还有很多不足。
掌握了道，就能万变不离其宗，以不变应万变。本书就是从道的层面，讲述如何对关键人才开展培养与激励。
本书从结构上分为五个部分：
第一章探讨关键人才对企业发展的重要性。俗话说：擒贼先擒王。解决队伍建设的关键问题，实现事半功倍的功效。
第二章界定谁是关键人才。通过寻找关键岗位，将有限的培养和激励资源投入到最产生价值的地方。
第三章确定关键人才的特征，岗位虽然关键，但如果不合适的人在关键岗位上，不仅创造不出应有的价值，反而有可能给团队带来极大的风险。因此关键岗位人才管理，不能离开选拔的话题。关键人才的管理，也不能只在培养下功夫，更应该走到前段，在选拔上做文章。
第四章是如何培养关键人才，很多企业都想打造专业化队伍、复合型人才，但是如何实现，这条路径并不是很清楚，本章内容提供了一些具体的理念和方法。
第五章是如何激励关键人才。按照双因素理论，非物质激励更能激发人才的内在动力、发挥出更大、更持久的作用。本章将聚焦非物质激励，提供一些案例供读者选择。
我是一名有着20年咨询经验、与中国咨询业同步成长的咨询师，平时大部分时间投身于一线辅导企业深度开展管理提升。它们既有初创期的私人企业，也有正处于高速增长或者转型期的企业，还有大型央企等。这些年与各类发展阶段不同、文化各异的企业打交道，让我既深入理解西方管理理论的精髓，又充分体会到企业管理在中国国情的实践，更好地为企业服务。
本书中绝大部份案例来自我的咨询亲历，希望这些真实的管理案例为读者提供有价值的实操借鉴。
关于关键人才的定义有不少说法，有人认为是稀缺的、难培养的；有人认为是技术能力强、管理能力高的；还有人直接定义为中高层管理干部，甚至是后备人才队伍。关键人才在教科书上没有明确的定义，在不同的企业也有较大差别。
比如中兴通讯将关键人员分为研发人员、管理人员和市场人员三个部分，其中研发人员为二级主任工程师以上的人员，管理人员则为部长以上级别的人员，此外还有部分重要的市场营销人员。
而沃尔玛在确定自己的关键人才时，认为应该包括三类人：
第一类是有特殊的专业才能和经验，而且短时间内在市场上很难找到的人才。他们也许职位不高，上升的空间也不大，但对公司而言却非常关键。
第二类是管理人员的继任者中，那些有能力担任两个甚至两个以上职位的候选人。也就是说关键人才是强有力的后备人才，但又不是所有的后备人才。
第三类是所有在任的管理人员和继任者中，有两级甚至更多级别上升空间的人。这些是沃尔玛重点关注的人群，有充足的发展潜力的人才。
看起来差别很多，不过也有不少共同点：
第一个共同点，他们的关键人才都包括两类人，即在任的管理者、中层干部，还包括一部分后备人才。
第二个共同点，这些人都具备公司发展需要的关键性的知识技能和资源。
区别点在于沃尔玛的关键人才还包括一些职位不高、上升空间也许不大，但具备特殊才能经验，对公司很重要的人才。
之所以如此，我认为首先有行业的影响。沃尔玛是连锁商超，本质上属于第三产业、服务行业，除了管理人员，还有大量从事一线的理货、收银、物流等一线操作型员工。这些岗位的价值主要在于执行，而不是决策或者管理。虽然工作很普通，但是对于商超很重要。如果出点纰漏，比如收银总是出错，或者中饱私囊，物流人员控制进出的权力向供应商寻租，就会影响企业品牌、声誉和效率。因此，即使不需要他们做复杂的管理决策，也不必非得晋升到管理层，能把手头的工作尽职尽责、干的又快又好，对于沃尔玛也是有价值的。因此，沃尔玛把这类岗位中优秀的人才，即使没有太大的上升空间，认为是自己的关键人才，这是有道理的。
另外，与沃尔玛的文化有关。在西方，沃尔玛一直被认为是一家有特色文化的公司，管理人员有60%是从小时工干起来的。在人才选用上，公司更看重能力和团队协作精神，学历与文凭并不占重要地位。我想，重视一线操作员工，也是这家企业价值观的一部分。
区别之二，就是沃尔玛确定的关键人才偏重能力与潜力，中兴通讯则偏重责任。这个差别，我认为既有两家企业文化差异的因素，还也有培训体系和管理能力差异的影响。从管理上看，沃尔玛需要投入的资源更多；而中兴通讯这样划分便于管理，更适用于国内公司。
这就得到一个判断，企业的关键人才与职位高低、薪酬高低没有必然的联系，而是与企业的关键环节有关。这些关键环节要么能承担重要的管理责任，要么其工作绩效对战略目标实现有重要影响。换句话说，这些岗位的绩效很差，企业的经营目标也基本没戏。
承担管理责任的环节比较容易确定，在一个企业里，基本上中层干部都可以算得上关键人才。对企业战略目标有重大影响的，除了管理单位，就要考虑为企业提供主要价值的部分。
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