描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787515821016
本书基于企业管理实践，汇集整理了36个通用的企业文化实践工具。这些工具内容立足原理，基于方法，借鉴案例，力求简明扼要、通俗易懂，真正做到“一看就会”；文章采用模板化写作，每个工具独立完整，方便实用，篇章之间互相支撑，浑然一体，真正做到“拿来即用”。
全书立足于企业人的立场，分为“顶层设计”“机制建设”“传播强化”“综合应用”四大板块，涉及管理者如何创建和垂范企业文化、如何运用机制保障与植入企业文化、如何通过沟通手段传播和强化企业文化、如何全方位进行企业文化建设与管理，解决了企业文化“做什么”的问题。
这些工具既可单独使用，又可组合运用，可以满足不同企业、不同阶段的企业文化实践需求，将飘在空中的企业文化落到实处。
第一部分 企业文化的顶层设计 9
第一节 领导者如何缔造企业文化 10
一、工具属性 10
二、操作方法 11
三、案例解读 13
第二节 企业文化理念体系：使命、愿景、精神、价值观、亚文化 20
一、工具属性 20
二、操作方法 27
三、案例解读 40
第三节 工作中的仪式 48
一、工具属性 48
二、操作方法 50
三、案例解读 51
第四节 榜样的力量 53
一、工具属性 53
二、操作方法 54
三、案例解读 58
第五节 企业文化符号的提炼 60
一、工具属性 60
二、操作方法 64
三、案例解读 71
第六节 企业历史读本 73
一、工具属性 73
二、操作方法 75
三、案例解读 78
第七节 企业文化主题年 84
一、工具属性 84
二、操作方法 86
三、案例解读 90
第八节 企业文化辩论赛：文化越辩越明 94
一、工具属性 94
二、操作方法 98
三、案例解读 102
第九节 企业文化手册：宣言企业文化 106
一、工具属性 106
二、操作方法 107
三、案例解读 111
第十节 企业礼仪手册：修炼企业内功 116
一、工具属性 116
二、操作方法 118
三、案例解读 123
第二部分 企业文化的机制建设 126
第十一节 胜任力模型的构建 127
一、工具属性 127
二、操作方法 130
三、案例解读 132
第十二节 怎样开展员工教育 141
一、工具属性 141
二、操作方法 144
三、案例解读 145
第十三节 从文化角度对企业中层骨干的培育 150
一、工具属性 150
二、操作方法 151
三、案例解读 153
第十四节 班组建设：激活企业“细胞”，浇灌文化“根须” 156
一、工具属性 156
二、操作方法 158
三、案例解读 161
第十五节 如何把文化“相人术”运用在面试中 166
一、工具属性 166
二、操作方法 167
三、案例解读 169
第十六节 文化价值观的360°考评 173
一、工具属性 173
二、操作方法 175
三、案例解读 178
第十七节 企业文化培训 183
一、工具属性 183
二、操作方法 185
三、案例分析 190
第十八节 校园招聘：企业文化第一课 196
一、工具属性 197
二、操作方法 198
三、案例解读 198
第十九节 企业内刊：软实力综合平台 204
一、工具属性 205
二、操作方法 206
三、案例解读 212
第二十节 内刊创新模型 218
一、工具属性 218
二、操作方法 219
三、案例解读 222
第二十一节 新媒体工具 229
一、工具属性 229
二、操作方法 232
三、案例解读 235
第三部分 企业文化的传播强化 244
第二十二节 企业要学会讲故事 245
一、工具属性 245
二、操作方法 247
三、案例解读 250
第二十三节 企业晚会：企业文化盛宴 254
一、工具属性 254
二、操作方法 256
三、案例解读 259
第二十四节 司歌唱响企业文化 264
一、工具属性 264
二、操作方法 266
三、案例解读 269
第二十五节 企业文化拓展活动 274
一、工具属性 274
二、操作方法 276
三、案例解读 280
第二十六节 节日活动策划 285
一、工具属性 285
二、操作方法 287
三、案例解读 291
第二十七节 文化故事会：讲述身边的事迹 296
一、工具属性 296
二、操作方法 297
三、案例解读 300
第二十八节 VI手册制作 304
一、基本属性 304
二、操作方法 307
三、案例解读 311
第二十九节 用漫画提升企业文化 314
一、工具属性 314
二、操作方法 316
三、案例解读 319
第三十节 企业文化微电影 321
一、工具属性 321
二、操作方法 324
三、案例解读 329
第三十一节 企业文化展厅 331
一、工具作用 331
二、操作方法 334
三、案例解读 337
第三十二节 企业建筑与雕塑 349
一、工具属性 349
二、操作方法 350
三、案例解读 352
第四部分 企业文化的综合应用 357
第三十三节 企业文化管理沙漏模型 357
一、工具属性 358
二、操作方法 362
三、案例解读 363
第三十四节 P-MEME企业文化落地模型 366
一、工具属性 367
二、操作方法 368
三、案例解读 369
第三十五节 构建企业文化同心圆 373
一、工具属性 373
二、操作方法 376
三、案例解读 378
第三十六节 企业文化金字塔的构建 383
一、工具属性 383
二、操作方法 384
三、案例解读 387
第一部分 企业文化的顶层设计
“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”
——《论语·子路》
第一节 领导者如何缔造企业文化
一、工具属性
（一）工具的基本属性
工具的基本属性如表1-1所示。
表1-1 工具的基本属性
（二）工具作用
领导者的个人文化是企业文化的种子，个人文化的优劣直接影响企业文化的优劣。企业文化具有鲜明的个性和差异性。不同的企业具有不同的成长经历和企业文化，这往往是由企业经营者的文化素质、性格特征及处理事情的能力等决定的，现实中企业领导人的风格对企业的经营风格具有决定作用。一个优秀的企业必然源于一个卓越的领导，组织越小，“英雄创造历史”的现象越明显。
领导者是企业“隐性”文化理念，即核心价值观、远景和使命的设计者和传播者。企业经营管理围绕的三个核心问题就是坚守核心价值观、实现愿景和完成使命。核心价值观、愿景和使命也是企业文化的“金三角”，是企业文化建设和管理的基石。
领导者是企业“显性”文化的践行者和代表者，其言行是企业文化的直接体现。了解一个公司企业文化最简单的方式是听、看这个组织领导者的言行。无论是组织外成员还是组织内的员工，只要通过听领导者说什么、看领导者做什么、领导者的言行是否一致三个方面，就可以了解这个组织的文化。
（三）基本原理
从心理学上而言，人们都会有尊崇权威的思想。由于中国独有的历史原因和文化背景，中国传统文化以血缘关系为基础，为子尊父是文化的特点之一。进而，“泛血缘”关系的为臣尊君思想也根深蒂固，人们往往将领导者的重要性看得很高，在企业中，对于有着“领导者为大”思想的中国企业来说就是员工尊崇领导。领导者是企业经营管理的主导者，自然是企业员工群体中的权威，而权威应该受到尊崇，与西方以契约精神为基础的文化有较大的区别。
从行为模式上而言，人们都有学习模范的行为习惯。学习好、贴近模范的“偶像”情结是每个人自然而然的行为习惯。领导者作为企业的代表人物，是企业自然的模范，自然会引起员工的模仿。领导者的好恶会成为员工行动的指南，领导者的价值选择是员工行为的风向标。员工做事首先是为了自己的利益，他们会评估自己的行为是否有利于保障利益和争取更大的利益，会随时调整自己的行为模式来迎合领导者的好恶。
二、操作方法
（一）基本原则
领导人在企业文化建设和管理方面言行一致，利用一切时空传播和践行企业文化核心主张。这个方法简单，成本低，但宣传效果非常好，尤其是领导人的个人文化特征明显，对推动企业文化的建设与管理效果很明显。
使用原则：企业领导者要主导企业文化、指引组织方向、决策组织战略、推行管理决策等各项工作，但精力有限、时间有限，需要领导者在经营管理的各个方面抓重要、做要点。如果说领导者在企业文化建设与管理中只做一件事，那就是结合企业的外部市场环境和内部经营状况的优劣势，明确定位适合企业长远发展需要的企业文化的“金三角”核心价值观、愿景和使命，并利用一切时空传播企业文化“金三角”，落实企业文化考核。
使用要点：领导者传播企业文化“金三角”的方法很多，要是面面俱到，很难取到良好的效果。企业领导者要通过传播让公众和每一位员工都了解企业文化的核心主张，这方面主要做好以下三点：
一是讲话，如内部讲话、讲故事、讲座授课、接受视频节目访谈、会议讲话等。
二是写文章，如内部邮件、内刊和内网文章、出版书籍、接受报刊采访等。
三是亲身示范，如以身作则示范理念、深入基层交流、参加员工面试等。
无论什么形式，内容的核心都是企业所倡导的文化理念，主要是使命、愿景和核心价值观。因为愿景是股东和员工最关注的，使命和核心价值观是公众、员工和政府最关注的。所以，只有这些话题才能引起大众的关注，才能成为大众热议的焦点，从而起到理念传播的作用。落实企业文化考核简单也最难，企业文化考核涉及企业招人、留人和用人的各个环节。企业文化不考核或考核不到位是企业文化落地难的首要原因。企业文化考核的基点是企业的核心价值观，凡背离企业核心价值观的言行都应及时予以考核。
（二）操作方法
第一步，领导班子可以通过“头脑风暴会”“核心问题法”等方法，明确定位适合企业长远发展需要的企业文化的“金三角”核心价值观、愿景和使命。
第二步，通过企业文化主管部门和中层管理者把“金三角”核心价值观、愿景和使命细化成企业的战略理念、经营理念和管理理念，从而形成企业的管理原则和制度流程。
第三步，领导者可利用一切时机，通过讲话、写文章、亲身示范等载体传播企业的“金三角”及各种理念。企业文化管理者的一项重要工作就是有意识地为领导者设计相关的时机。
第四步，建立企业文化相关考核制度，对违反企业文化核心价值理念的行为毫不留情地进行考核，及时辞退踩踏核心价值观红线的职员。
三、案例解读
（一）《马云“杀”卫哲事件》后的内部邮件
1.案例背景
2011年1月的一天，马云偶然上网收邮件，发现某封邮件有蹊跷。几个阿里巴巴老同事在邮件里讨论吃什么，一个女员工在邮件里随口说了句：“我还在看一个案子，可能个别员工涉及欺诈问题。”
马云非常好奇：什么案子会让一个女孩子这样抱怨
马云找她聊了聊，觉得可能有问题。后来通过调查，2009年及2010年，分别有1219名及1107名阿里巴巴会员涉及诈骗全球买家，且有迹象表明，为了做出业绩，有员工默许甚至参与协助那些欺诈公司规避认证环节加入阿里巴巴平台。
马云立即找到B2B电子商务总裁卫哲。事实上，卫哲和他的团队很早就知道阿里巴巴B2B平台上的商家欺诈问题，也一直在用常规方式调查、处理、防范并有了一定成效，作弊商家比例已从1.1%下降到0.8%。在该领域内横向比较，这个比例并不算高。但卫哲搞不清阿里巴巴员工跟作弊商家的关联度有多高。
马云认为卫哲触碰了阿里巴巴的高压线，“这个一亮，谁都跑不掉的。当我发现公司内部的员工对诚信问题居然睁一只眼闭一只眼的时候，那是大问题。假如B2B一万三千名员工中几个、十几个人有诚信问题还正常，但将近100个销售人员有诚信问题，这就是系统问题，是管理层的问题！”
后来，卫哲辞职，阿里巴巴继续增加核心价值观考评体系权重。
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