描述
开 本: 32开纸 张: 胶版纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787505750906
本书是市面上首本完整解析《华为基本法》的图书，将原文103条内容进行逐条解读，把晦涩的原文掰开、揉碎，使得学习与借鉴的过程变得更加容易，帮助大家更轻松有效地吸收《华为基本法》的精髓，进而迁移复用到现实的企业管理中。
如今华为的发展已然超越了《华为基本法》的边界，华为的管理哲学也已经在基本法的基础上进行了多次优化升级。但尽管如此，中国的很多企业至今还没有到达华为在基本法起草时的管理水平。对大多数中国企业来说，学习现在八千多亿规模的华为是不合适的，太过于厚重的管理大家吃不消，学习“小而美的华为”更加恰当。
《华为基本法》总结和概括了华为公司的核心价值观和经营管理政策体系，是华为获得成功的重要基础，且对于其他中小型企业来说具有很强的学习价值。
本书对《华为基本法》中关于人力资源思想的条款进行了细致解读，希望能帮助企业管理者建立起关于经营决策和人才管理的思考框架，从而有效地对抗企业管理工作中可能出现的混乱与不确定性，从内部实现人才的激活和组织的自主驱动。
- 从战略层面解读人力资源
人力资源底层逻辑怎样限制华为的战略／ 003
什么样的员工才是财富／ 006
精神文化是公司的立足之本／ 009
价值分配的第一逻辑／ 013
华为独创的成长牵引力循环／ 017
- 把握人力资源中的利益内核
华为的价值创造理论／ 023
基础理论创新：知识资本化／ 028
价值分配的形式／ 034
价值分配应该怎么分／ 039
价值分配合理吗／ 048
第三章 为人力资源管理体系定基调
人力资源管理的基本目的／ 055
人力资源管理的基本准则 ／ 060
人力资源管理体制：拒绝终身雇佣制／ 080
内部劳动力市场：双向淘汰的角斗场／ 087
人力资源管理谁负责／ 099
第四章 明确员工的义务和权利
员工的义务／ 111
员工的权利／ 120
第五章 考核与评价的高阶逻辑
人力资源管理的人性基础／ 133
考评体系的框架结构／ 144
第六章 人才的选育用留
建立合理的人才结构／ 159
发钱的智慧／ 181
科学的用人之道／ 200
不同人才的差异化培养路径／ 221
推动人力资源不断增值／ 230
第七章 接班人的选择与培养
对接班人的要求／ 245
接班人如何产生／ 255
人力资源底层逻辑怎样限制华为的战略
原文：第一章第一节第一条（追求）
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
1998 年 3 月 26 日，《华为基本法》发布前，深圳明华国际会议中心的二楼会议室，这一条内容引起了长时间的激烈讨论。不少华为高层管理者不理解为什么华为“永不进入信息服务业”，他们认为信息服务业是一个很有前途的领域，没有必要在战略上限制潜在的发展机会。他们还提出证据，说世界上很多著名的跨国企业，都是兼营制造业和服务业的，比如国际商用机器公司（（International Business Machines Corporation，简称 IBM）就有网络硬件业务和各种信息咨询服务，这样 IBM 就可以通过服务来促进硬件产品的销售。
在当时看来，这种“硬件 服务”的业务模式是很不错的，可是华为为什么放弃学习先进经验，并且非要给自己划定一个禁区呢？
任正非亲自对这一点进行了解释，他说：“我们决心永不进入信息服务业，把自己定位成一个设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机意识和压力传递给每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。进入信息服务业有什么坏处呢？自己运营的网络，卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业生命的理解也会淡化，有问题也会推诿，这样是必死无疑的。
在国外，我们经常碰到参与电信私营化的机会，但均没有参加。当然，我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使我们必须把产品的性能做到最好，质量做到最高，成本降到最低，服务做到最优，否则就很难销售。这是欲生先置于死地，这样也许会把我们逼成一流的设备供应商。”
任正非的这一番话，让人醍醐灌顶，豁然开朗。不进入信息服务业并不是这个市场领域本身不好，而是它会妨碍内部机制永远处于激活状态，也就是会妨碍华为的人力资源底层逻辑发挥作用。我们一直认为人力资源是服务于战略的，很少考虑到人力资源管理逻辑反过来也会对企业战略产生制约，甚至想象不到战略还要因为人力资源管理拐个弯。把人力资源管理放到战略的高度来对待——任正非的这个思想，20 多年来几乎没有变化。2017 年 6 月 2 日—4 日，任正非在上海召开战略务虚会时说：“一个公司取得成功有两个关键，方向要大致正确，组织要充满活力。”这话与 20 年前的《华为基本法》第一条遥相呼应，揭示了华为二次创业硕果累累的最大秘诀——组织活力。其实，《华为基本法》涉及的人力资源相关条款都在围绕如何让组织充满活力而展开。
“使内部机制永远处于激活状态”，是蕴含在基本法中的人力资源管理最底层的逻辑。每家企业都可以对照这个逻辑，看看自己公司有没有未被激活的领域。比如有些企业，销售过程中需要客户经理与售前技术支持团队共同开展工作。但是公司机制中只有客户经理考核销售指标，售前技术团队只评价其技术水平，不承担销售指标。这时候，售前技术团队就是未被激活的状态，客户经理就会感受到与售前技术团队配合工作很困难，客户的需求总是得不到有效回应，方案设计总是非常缓慢，售前工程师总是抱怨加班太多，等等。
任何企业，只要有某些领域的部门或人员未被激活，就会表现出类似的工作疲态。这些问题就是人力资源管理需要面对和解决的问题。我们将从《华为基本法》之后关于人力资源主题的条款里，探寻到解决思路。
什么样的员工才是财富
原文：第一章第一节第二条（员工）
认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
员工紧跟在追求之后，这样的安排并不是随意的，而是显示了华为对员工价值的认知：实现企业追求，第一重要的要素是“员工”。
企业最大的财富是员工。几乎每家企业都是这么说，但很少有企业真的这样做。华为不一样的地方在于，它在“员工”这个词前面加了一个限定词，叫“认真负责和管理有效的”。也就是说，不是工资表上的所有人都算财富。如果要成为企业的财富，员工需要做到“认真负责”，否则就会成为企业的累赘与负担。
员工做到了“认真负责”，那企业需要做什么呢？
跟“认真负责”相匹配的，是企业“管理有效”。不然，即便招来的员工都是“认真负责”的人，企业若没有恰当的管理机制来确保对员工的有效管理，就无法保证让员工变成公司的财富。为此，华为建设了世界上最优秀的人力资源管理体系，系统地运用了大量最先进的人力资源管理工具，比如任职资格管理体系、个人事业承诺（Personal Business Commitment，简称 PBC）等。
此外，要想有效管理员工，必须处理好一组矛盾，就是尊重个性与公司集体奋斗之间的矛盾。因此华为提出，“尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求”。
任正非对这段话的解释是：“华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。”不尊重知识，不尊重个性，就没办法团结优秀员工；而不集体奋斗，公司就是一盘散沙。这个原则在大多数时候都容易坚持，但是在面对“有功的员工”的时候，容易出现问题。有太多企业老板被指责“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”。到底要如何对待有功的员工，这是个令人头痛的问题。这里说“不迁就有功的员工”，一句大白话就解决了无数企业家的困扰。只要从事业可持续成长的内在要求来考虑问题，逻辑就变得简洁清晰了。在竞争激烈的市场环境下，为了保持竞争力，企业不应该迁就历史功臣，要做一个道德先锋。
在有效管理的情况下，认真负责的员工是公司最大的财富。如果这个命题是成立的，那么管理好这笔最大的财富，就是管理者的基本职责。公司最大的财富你都不管，还管什么？
精神文化是公司的立足之本
原文：第一章第一节第四条（精神）
爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
认真负责和管理有效的员工是企业最大的财富，是我们渴求的。那么接下来的问题是，为什么这样的员工要到华为来呢？怎样才能凝聚一大批华为员工呢？这是我们在人力资源管理过程中，非常容易忽视的一个话题。大多数情况下，人们会想，公司出钱雇用就行。我们必须注意到一个事实，几乎所有公司的员工都是用钱雇来的，但是有多少公司是有凝聚力的呢？员工的劳动关系在公司，心思却不一定。
所以我们需要直面的问题是：如果物质层面的金钱不是公司凝聚力的充分理由，那我们该怎么办？
这时候我们就需要从精神和文化层面去思考。
在华为基本法起草之前，任正非就说：“用建立在国家文化基础上的企业文化，黏合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。”
“企业文化建立在国家文化的基础上”，这样简单的道理，很多企业往往容易忘记。不仅企业文化建立在国家文化的基础上，企业也是建立在国家的基础之上的啊！
1996 年《华为基本法》出第二次讨论稿时，关于凝聚力源泉的表述还不是现在我们看到的内容。当时是这么写的：“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉。”任正非看过之后亲笔在后面加上“爱公司、爱自己的亲人”。他解释说：“只提爱祖国、爱人民是空洞的，我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的家人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是。实事求是才有凝聚力。”
“公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的理想。”
什么叫反对空洞的理想呢？任正非又具体解释了：“要培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责。在此基础上关心他人，如支持希望工程。平时关心同事及周围有困难的人。修养自己，只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途。为国家，也为自己与亲人，这是两部发动机，我们要让它们都发动起来。在当时的情况下，任正非认为这样才是实事求是的，所以他说：“实事求是，合乎现阶段人们的思想水平，在客观上也实现了为国家。”
责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神——简单质朴的四个词语，勾勒出了华为的文化精髓。《华为基本法》发布 20多年之后，我们发现当时提出的华为企业文化精髓，与现在的华为文化仍然高度一致，证明华为是真的这样做了。依据企业实际情况，帮助员工建立远大而不空洞的目标，建设特点鲜明的企业文化，让员工在这样的精神状态下开展工作，是对公司最大的财富（员工）的保护，这样才能让公司良性发展。
原文：第一章第一节第六条（文化）
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
“一切工业产品都是人类智慧创造的”“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”这就非常明确地指出了“人的头脑”是华为所依靠的重要资源，从而与华为强调人力资源管理，进而大力度投入研发、管理和各种无形资产呼应起来了。
“精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。”这句话，则准确清晰地确定了物质文明与精神文明的矛盾处理原则。这个原则直接指向的结果就是要强化精神文明，强化人力资源管理。
最后是一句解释性的话语：“这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”在这里，文化与精神文明、无形资产基本上是一个意思。
这一条内容充分体现了任正非作为思想家的一面。因为这一条内容是高度抽象的，如果只着眼在日常的经营事务中，是可以永远不讨论、不考虑的。对于一些企业家来说，他们根本没空来考虑这种太抽象的问题。但是仔细斟酌、咀嚼之后，又能感受到这几乎是最高层面的行动指导，华为的核心竞争力正是这些无形的因素！所谓山高人为峰，华为就是依靠人的头脑来构筑战略制高点，以人的智慧来占据产业的“珠穆朗玛峰”。
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