描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787010200415
内容简介
《新时代中国领导人才开发与管理》包括我们从大会论文中精心挑选和修改后的24篇发言稿与论文。其中*部分是大会致辞与大会嘉宾9篇主题发言稿，第二部分是经过专家评选的15篇与会代表的论文。这些论文涉及党政机关、企事业单位、科研院校等各领域中的领导人才开发、评价与管理等相关论题内容。
目 录
前言
部分 致辞、主题演讲与点评
致辞部分
郝平致辞
何宪致辞
梁田庚致辞
俞可平致辞
主题演讲与点评一
领导者选拔任用中的政治素质问题
中国领导力的构建与提升
新发展时代的领导人才素质
演讲内容点评一
主题演讲与点评二
一个被忽视的问题——劳动过程中的人才保护
党政干部绩效管理的迷失与困惑
集体领导力的有效性
变动时代的关键领导力——自转领导
演讲内容点评二
主题演讲与点评三
体制内外人才流动机制
中国传统文化与组织中领导行为
演讲内容点评三
第二部分 大会论文集
党政领导人才标准与评价专题
“敢于担当”型干部评价体系的构建思考
基于“一带一路”的领导人才的群际心理研究
厅局级领导干部重要行为特征的结构研究
基于人才评价的领导干部能上能下制度建设研究
党政领导人才开发与管理专题
基层干部工作压力源研究
——以四川省凉山州为例
中国省部级女性领导干部晋升的影响因素研究
——基于新中国成立以来省部级女性领导干部履历的数据分析
企事业领导人才开发与管理专题
家长式领导风格与员工离职意向关联性研究
——台湾地区中小企业的案例研究
人力资本产权视角下高校高层次人才校际无序流动与治理
大学生职业价值观对职业决策自我效能的影响：领悟社会支持和自信的
中介作用
西部高校高层次人才引进问题研究
领导人才管理和企业战略协同作用研究
领导者幽默风格与员工行为关系之研究
——一个调节式中介的检验
其他相关研究
国外创新人才识别维度研究
——基于国外相关文献的统计分析
新环境下人力资源部门战略地位与管理效能分析
在线试读
《新时代中国领导人才开发与管理》：
我是从这样一个对绩效管理的理解出发，去探讨绩效管理的问题，去探讨领导干部主导的绩效管理这项管理工作。作为绩效管理的系统，它的核心功能用一句话说，就是要化组织的战略为所有人的行动的过程，我认为这是绩效管理的核心。绩效管理它干什么呢？绩效管理化战略为行动，这里头的战略是个广义的，它包含了战略本身，也包含了比战略更高的使命、核心价值观、愿景。绩效管理是干这个的，是把组织的根本的使命、核心价值观，还有组织构建的愿景目标，还有实现这个愿景目标所选择的战略，把这些大的宏观的东西如何转化为所有人员的行动，包括一把手的行动，这是绩效管理要做的事情。
基于这样的认识，我建立了一个叫作战略性绩效管理系统模型，这里面包括三个目的、四个环节、五个关键决策，我把它叫绩效管理的“345”，要明确三个目的，遵循四个环节，抓住五个关键的决策。
在这个模型当中，它有顶层设计，我把它叫绩效管理的顶层设计，这个顶层设计当中的四个要素是一个组织的灵魂，也是绩效管理的起点，更是绩效管理的终点。
我们简单地看一下，关于使命、核心价值观、愿景的重要性的发现者，是吉姆科林斯、波拉斯，他们在研究的时候发现的。所以在管理世界里出现了所谓的使命、核心价值观、愿景的概念，是在20世纪90年代初。所谓使命是一个组织的定义、作用、核心价值观，现在党的十九大之后满大街都贴“牢记初心、不忘使命”。使命用简单的话概括，叫作使命陈述，告诉天下人我们是干什么的。无论是企业组织还是政府组织，都可以用一个简单、激动鼓舞人心、激励员工的话进行使命陈述。
这是香港廉政公署的，这样的使命陈述就是不太成功的，太长了。使命陈述一定要简单明了，告诉天下人我是谁、我是干什么的。如果企业使命陈述的话，必须是超越金钱利润之上的存在的理由，你不能叫我们企业是为股东创造的价值，那不叫使命。
核心价值观是一个组织为了践行组织的使命，要求组织内的所有成员在行动和决策的时候需要共同遵守的行为准则，不宜太多，3至5个。这个组织为了干这个事，为了替天行道，要求弟兄们在行动和决策的时候要遵守这么两条。这是廉政公署的，这就属于太多了，记不住，超过了5个，没法记住，这里头肯定有不是核心的。这个在实践当中很多组织对绩效管理顶层设计的要素理解得不透，甚至歪了，等一会儿我们看一些例子。
愿景讲的是一个组织自己给自己定的胆大包天的、有时间限制的奋斗目标，它一定要有时间限制，没有时间限制的不叫愿景。我们看一下这是中国的企业，500强排，看它的使命陈述，发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工，你单纯看使命陈述看不出来它是谁，它的愿景是建设一流的什么企业，是五百年以后还是一万年以后？没有时间限制，这也是一个误区。
这个企业现在备受关注（华为），打开它的网页，愿景使命顺序就搞错了，一定是使命在前边，先讲我是谁、我是干什么的，然后才是通过努力我想把我变成什么样子。它的愿景陈述也是有问题的，丰富人们的沟通和生活，这根本就不是愿景，我倒觉得它像个使命。底下使命这一段话根本就不是使命，我看倒像个战略，底下写着核心价值观说了一大堆他没说是什么，后实现什么什么的愿景，把那个当愿景，这都是卖弄。
这个也是一个不小的公司，它的也叫愿景使命，顺序搞错了。第二个我看了半天不知道哪个是它的愿景、哪个是使命。在绩效管理实践当中，顶层设计的东西设计得一塌糊涂的到处都是，因为上边这些不明晰的话，你里头的术的层面就无法实现。
顶层设计中还有一个叫战略的东西，我们回顾战略管理的发展历史，我们会发现战略管理是从20世纪60年代的公司战略开始的，发展到80年代的竞争战略，60、70、80这三个年代是研究战略如何制定的问题，而90年代之后战略管理的重心从战略制定转向了战略执行。在公司层面，我们经常把公司战略划分为若干个，三类或者四类，或者更多。在竞争战略上，我们大部分介绍的是迈克尔波特六七十年代美国企业的竞争管理实践，归纳总结在1986年的三种分类，这个已经过时了。到了90年代以后，通用的公司战略划分已经成了这样，现在还有人停留在那三种基本的竞争战略，已经过时了，在这儿就不说了。
这是战略，比如说这两个企业都在同一个产业里头，生产的东西从外边看都是一样的，都是四个轮子一个方向盘，但是这两个企业顶层设计完全不一样。这是丰田的顶层设计，核心价值观、使命、愿景；这是BMW的核心竞争力、使命、愿景和战略。丰田基于这样的顶层设计来设计的，而BMW是基于这样的顶层设计来设计的，这两个组织绩效是完全不一样的。你拿丰田的那套绩效指标去考核宝马的话，宝马早就关门了；同样的道理，你用宝马的绩效体系指标去考核丰田，丰田早就破产了。这叫战略性绩效管理，就是化房顶上的东西为所有人行动的过程，是一把手的过程，是领导干部的事。
……
我是从这样一个对绩效管理的理解出发，去探讨绩效管理的问题，去探讨领导干部主导的绩效管理这项管理工作。作为绩效管理的系统，它的核心功能用一句话说，就是要化组织的战略为所有人的行动的过程，我认为这是绩效管理的核心。绩效管理它干什么呢？绩效管理化战略为行动，这里头的战略是个广义的，它包含了战略本身，也包含了比战略更高的使命、核心价值观、愿景。绩效管理是干这个的，是把组织的根本的使命、核心价值观，还有组织构建的愿景目标，还有实现这个愿景目标所选择的战略，把这些大的宏观的东西如何转化为所有人员的行动，包括一把手的行动，这是绩效管理要做的事情。
基于这样的认识，我建立了一个叫作战略性绩效管理系统模型，这里面包括三个目的、四个环节、五个关键决策，我把它叫绩效管理的“345”，要明确三个目的，遵循四个环节，抓住五个关键的决策。
在这个模型当中，它有顶层设计，我把它叫绩效管理的顶层设计，这个顶层设计当中的四个要素是一个组织的灵魂，也是绩效管理的起点，更是绩效管理的终点。
我们简单地看一下，关于使命、核心价值观、愿景的重要性的发现者，是吉姆科林斯、波拉斯，他们在研究的时候发现的。所以在管理世界里出现了所谓的使命、核心价值观、愿景的概念，是在20世纪90年代初。所谓使命是一个组织的定义、作用、核心价值观，现在党的十九大之后满大街都贴“牢记初心、不忘使命”。使命用简单的话概括，叫作使命陈述，告诉天下人我们是干什么的。无论是企业组织还是政府组织，都可以用一个简单、激动鼓舞人心、激励员工的话进行使命陈述。
这是香港廉政公署的，这样的使命陈述就是不太成功的，太长了。使命陈述一定要简单明了，告诉天下人我是谁、我是干什么的。如果企业使命陈述的话，必须是超越金钱利润之上的存在的理由，你不能叫我们企业是为股东创造的价值，那不叫使命。
核心价值观是一个组织为了践行组织的使命，要求组织内的所有成员在行动和决策的时候需要共同遵守的行为准则，不宜太多，3至5个。这个组织为了干这个事，为了替天行道，要求弟兄们在行动和决策的时候要遵守这么两条。这是廉政公署的，这就属于太多了，记不住，超过了5个，没法记住，这里头肯定有不是核心的。这个在实践当中很多组织对绩效管理顶层设计的要素理解得不透，甚至歪了，等一会儿我们看一些例子。
愿景讲的是一个组织自己给自己定的胆大包天的、有时间限制的奋斗目标，它一定要有时间限制，没有时间限制的不叫愿景。我们看一下这是中国的企业，500强排，看它的使命陈述，发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工，你单纯看使命陈述看不出来它是谁，它的愿景是建设一流的什么企业，是五百年以后还是一万年以后？没有时间限制，这也是一个误区。
这个企业现在备受关注（华为），打开它的网页，愿景使命顺序就搞错了，一定是使命在前边，先讲我是谁、我是干什么的，然后才是通过努力我想把我变成什么样子。它的愿景陈述也是有问题的，丰富人们的沟通和生活，这根本就不是愿景，我倒觉得它像个使命。底下使命这一段话根本就不是使命，我看倒像个战略，底下写着核心价值观说了一大堆他没说是什么，后实现什么什么的愿景，把那个当愿景，这都是卖弄。
这个也是一个不小的公司，它的也叫愿景使命，顺序搞错了。第二个我看了半天不知道哪个是它的愿景、哪个是使命。在绩效管理实践当中，顶层设计的东西设计得一塌糊涂的到处都是，因为上边这些不明晰的话，你里头的术的层面就无法实现。
顶层设计中还有一个叫战略的东西，我们回顾战略管理的发展历史，我们会发现战略管理是从20世纪60年代的公司战略开始的，发展到80年代的竞争战略，60、70、80这三个年代是研究战略如何制定的问题，而90年代之后战略管理的重心从战略制定转向了战略执行。在公司层面，我们经常把公司战略划分为若干个，三类或者四类，或者更多。在竞争战略上，我们大部分介绍的是迈克尔波特六七十年代美国企业的竞争管理实践，归纳总结在1986年的三种分类，这个已经过时了。到了90年代以后，通用的公司战略划分已经成了这样，现在还有人停留在那三种基本的竞争战略，已经过时了，在这儿就不说了。
这是战略，比如说这两个企业都在同一个产业里头，生产的东西从外边看都是一样的，都是四个轮子一个方向盘，但是这两个企业顶层设计完全不一样。这是丰田的顶层设计，核心价值观、使命、愿景；这是BMW的核心竞争力、使命、愿景和战略。丰田基于这样的顶层设计来设计的，而BMW是基于这样的顶层设计来设计的，这两个组织绩效是完全不一样的。你拿丰田的那套绩效指标去考核宝马的话，宝马早就关门了；同样的道理，你用宝马的绩效体系指标去考核丰田，丰田早就破产了。这叫战略性绩效管理，就是化房顶上的东西为所有人行动的过程，是一把手的过程，是领导干部的事。
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