描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787514224542
★权威讲述内容行业的时代变迁，以及应对未来的数字变革之道
★如何打破“内容为王”的迷信，跳出内容行业普遍的经营陷阱，这本书带你突出重围
★沃尔玛、索尼、好莱坞WME等多家公司CEO联名推荐
★哈佛大学、耶鲁大学各教授争相赞许，文本已作为哈佛大学商学院内容课教材
★全球学术界、商界人士一致好评推荐
★《彭博商业周刊》年度图书
在流量红利期过去之后，我们该如何获得关注？
在内容行业步入寡头时代之前，我们该如何站稳立足？
本书围绕音乐、报纸、书籍、电视、电影、广告和教育等行业的数字变革展开，作者结合多年实践及教学经验，基于对内容行业全面持续的调查研究，阐述并尝试帮助读者理解过去20年来所发生的变化。
作者认为，应对数字变革，仅仅相信做好内容是不够的，关键在于拥有为内容寻找和建立联系的思维。这种思维，会帮助每一个内容行业从业者绕开“内容为王”的陷阱，找到引爆好内容和用户之间联系的“引火线”，走出迷惑，更好地实现个人与内容的价值。
引言
1.火灾管理
2.关于“内容陷阱”
3.致读者
章 分类广告——用户联系
发生在奥斯陆和深圳的故事
报纸行业面临的真正问题
网络效应
Schibsted
《纽约时报》的付费墙
电视：连接流媒体的管道
大众联系
基于成本的联系
中国式联系：腾讯
创造联系
第二章 演唱会——产品联系
杰里•马圭尔
音乐行业何去何从？
苹果公司与互补品
关于互补品的4条训诫
识别产品联系的挑战
溢出效应
获取关注度
国际管理集团（IMG）
唯有拓展，方可延续
第三章 情境——功能联系
两种截然不同的数字策略
联系与战略
从原子到比特
永恒适用的战略流程
敢于不模仿
第四章 人人都是媒体公司
希望与争论并存的广告业
重新构想广告业
站在十字路口的教育业
创立HBX
从战略到启动
教育的未来
后记
致谢
精选文献
尾注
所以，当几年后互联网横空出世时，我立刻便对它的力量着了迷——我们聆听、观看、阅读的内容，无不受其影响。互联网的影响终将扩大到众多其他领域，如汽车业与出租车业、酒店业与航空业、银行业与时尚业。但在那之前，某些事物会先受到互联网的冲击，面临被摧毁的威胁。首当其冲的便是音乐，而后是报纸，再是书籍、电影、电视，乃至教育。这些行业仍处于技术发展的前沿——换言之，它们正在被颠覆。它们是变革的实验室，在这里，破坏与重塑交织进行。它们就像煤矿里的金丝雀，扮演着产业走势晴雨表的角色。
同这些领域的几乎每个关注者一样，我也想弄清这背后的意义所在。这时我注意到了一些不寻常的情况。对未来动向做出预测早已变成司空见惯的做法，甚至成为一种时尚。人们想知道：电视或报纸的前景如何？下一个革新性思想将来自何方？什么会成为下一个重大事件？
尝试对未来进行预测常令人倍感兴奋，同时也难免让人疲惫不堪，况且这些预测往往错谬百出。我逐渐意识到，这类预测并无多少价值可言。鉴于此，我和哈佛商学院的同事菲力克斯?奥伯霍尔泽-吉（FelixOberholzer-Gee）在近10年前开设了一门有关数字战略的课程，目的不在于做出预测，而是更好地理解我们所处的世界。
这门课我们教了很多年。在教授的过程中，我在专家圈子又注意到一些新情况。人们每天都抛出一堆新观点，每周都炮制一番新理论、新方案。这其中很多都颇具吸引力，但任何试图紧跟潮流的人都会发现，这么做的疲惫程度一点不亚于时时留心各种迹象再据此做出预测。什么超精准定位、个性化、核心竞争力、焦点、加速器、孵化器、网络、平台、捆绑、颠覆……仿佛一眨眼的工夫，就有一个新概念出现，一个新名词诞生。
这让我意识到，真正的挑战不在于了解这些理论——了解理论总是容易的，而在于找出这些想法的现实意义，弄清它们之间的联系，认识它们的局限。换言之，懂得适时地舍弃它们。
上过这门课程的人有企业家、管理者，也有编辑、艺术家，还有律师、分析师和投资者。他们每个人都在经历一个飞速变化的世界，想与时俱进，想知道何时行动以及如何行动，想理解时下发生的一切。重要的是，他们渴望清晰明确的阐述和指引。
由此，我写下了这本书。
本书探讨了数字变革及应对策略。它阐述并尝试理解20年来所发生的变化。它关注眼下正发生的一切，同时清楚地知道未来必将迥然不同于今日。然而，若想做出正确的行动，我们不可把眼光局限于此时此地，也不应沉迷于对未来的幻想。恰恰相反，理解今日之事，需要我们忘掉今日之事，退后一步，去理解既往之事。若想知晓这疾驰的列车去向何方，就必须跳下列车，哪怕只有一瞬间。唯有先掌握游戏的既有规则，才可能在未来赢得游戏的胜利。
本书提出的诸多理论，前人或已有论述。但在理解每一理论的局限并将它们串联起来、寻找我们所犯的诸种常见错误并找寻正确解决方案的过程中，我逐渐意识到，应对数字变革，关键在于拥有某种思维模式。
这种思维模式，是我在成功应对或引领了数字变革的人身上观察到的。他们品性谦逊，承认有些事是自己不能控制的，但对掌控范围内的一切因素则随时准备好加以利用。他们从不佯装知晓所有答案，但自信能提出正确的问题。他们敢于同时代格格不入，敢于做不一样的尝试。自始至终，他们既看得见树木，又看得见整片森林。
从根本上看，本书的核心寓意即在于此。要想把事情做对，就必须理解小事是如何与大事联系起来的。更具体地说，有三件必做之事：一是看到自己的行动与他人的行动之间越发紧密的联系；二是将目光投向自身活动范围之外，聚焦于那些相关却无形的机遇；三是认识到人们的行动受其所处位置的影响。
把事情做对，需要你认识这些联系，而后尊重、创造并利用它们。这样做可使你避免一种危险——这种危险把许多人拖入失败的泥潭，它看似容易避开，实则极难躲避——我称之为“内容陷阱”。
本书的论证基于证据和案例，利用了经济学、营销学和战略学等多个领域的研究成果，参考了不同组织的经验。在给本书做调研的过程中，我游历世界各地，与全球企业应对数字挑战中的重要角色进行了对话。在书中，研究者、管理者、企业家和分析师们讲述了自己的故事，回顾了人生中那些走对与走错的路。在他们看来，大多数人究竟错过了什么呢？
一路走来，这本书变成了一场个人旅程。3年前，在哈佛商学院，我们开始重新构想课堂应该有的样子，并将我们对未来数字教育的构想付诸现实。我被几位富有灵感的同事吸引到这项工作中，他们邀请我担任负责人。随着工作的进行，我发现自己对这些问题的思考，既受益于本书中的思想，又反哺于本书中的思想。我们创建的数字课堂的某些特征即来源于本书，而在某种程度上，本书又是我们创建数字课堂的经验产物。随着这场旅程的延续，我不再只是数字事业的观察者，更成为一位参与者。
本书围绕音乐、报纸、书籍、电视、电影、广告和教育领域的数字变革展开。它们通常被称作信息商品，本质上依赖于信息、比特和字节的移动。但我希望，我所收获的经验教训能运用于远超这些领域之外的广阔天地。我们有理由相信，这一希望终将实现。要知道，在如今的时代，不论是商人、教育者、政治家，还是学生、艺术家、企业家，每个人都能直接与他人联络、互动。换言之，在今天，人人都是媒体公司。
——《华尔街日报》
正如BharatAnand在这本非常易读的书中所讲述的那样，现在这个时代，创造联系比内容更重要。他的见解将用几个步骤带您更进一步地理解数字革命，以及您该如何避免陷入“内容为王”的陷阱。
——《纽约时报》
这是一本精湛而发人深省的书，重塑了我对数字内容领域的理解。对于每个内容从业者，无论是经纪人，营销人员，还是创意人或是企业决策者，即使您认为自己没有时间，我都建议您阅读一下这本书。
——ArielEmanuel（WME联合首席执行官）
今天，在某种程度上，每家公司都是一家媒体公司，但阿南德强调，想要出色不仅仅是和你创造的内容有关，如果你还想要出众，那么你就必须得为自己的内容找到“引火线”。
——道格·麦克米尔（沃尔玛商店首席执行官）
阿南德在全球的内容行业领域有着长期关注和思考：多年来，我和我的团队从他那里学到了很多东西。他激发了我们以新的方式塑造思想，这就是您在阅读《引火线》时也将体验到的。
——KoosBekker（跨国传媒集团、腾讯*大股东Naspers主席）
在我的职业生涯中，我看到观众与电影，电视节目和音乐的关系已经被数字革命彻底改变。BharatAnand的这本书在分析这一变化如何影响媒体空间，特别是消费者如何与我们正在创造的内容相关时，是非常宝贵的见解。它有助于解释已发生的事情，并提供我们未来可能期望的答案。我完全推荐你读一读这本书。
——迈克尔·林顿（索尼影视娱乐公司董事长兼首席执行官）
“内容为王”可能是正确的，但是对内容的偏爱和固执只会让你在今天或者明天就被淘汰抛弃。在简明凝练的这本书中，阿南德向我们展示了如何在日益互联的世界中奠定内容公司的战略基础。理解“引火线”是解决您的内容创业困境的真正解决方案！
——BarryNalebuff（耶鲁大学管理学院教授）
巴拉特·阿南德写了我们学院ZUI好的一门内容商业的书籍，他结合了深刻的战略洞察力和丰富的实际案例。《引火线》既有纯粹阅读的乐趣，也是了解当今内容行业面临的数字革命的***书籍。在这个过程中，阿南德一次又一次地拆穿传统的认知。他确实是我们学院ZUI好的教授之一。
——大卫·加文（哈佛大学商学院工商管理专业教授）
几乎每家饱受“获得关注”和“收费”难题折磨的组织，都有“内容陷阱”式的思维模式，无论是在媒体界、金融界还是教育界，也无论是制作新闻报道还是设计手机。这一思维模式有三大表现形式，与黄石公园犯的三大错误很是类似：
1.对孤立的“导火线”过分关注，却认识不到使因素传播开来的各种条件。这类似于认为，导致成败的只是产品功能，而非那些促使用户分享和联系的因素。这是重点放错了地方，是混淆因果的结果。
2.不惜一切代价保持内容质量，却抓不住围绕着内容的种种机遇。这是产品边界划定得太过狭窄的错误。
3.不停寻求做法，认为存在一种应对数字大火的“正确模式”，却无法理解对抗大火的正确方式取决于燃火的具体情境。这是错把策略当成通用解决方案的错误。
这三个错误几乎普遍存在于每个数字领域。它们有共同之处：使人将事物看成互不相连的孤立个体，而非整体中相互联系的部分；令人只见树木，不见森林（在黄石案例中的确是不见“森林”）；让人忽视了真正关键的东西——“联系”。
正如我将在本书中论证的那样，联系是当下和可预见的未来里塑造数字化业务的核心力量。能否认识、利用并管理联系，决定着企业的成败。
与“内容陷阱”有三种表现形式一样，本书也有三类核心联系：用户间的联系、产品间的联系以及一个组织各项业务间的联系。不论单独来看还是综合来看，这三类联系能引导我们摆脱“内容陷阱”，并帮助我们解释大量案例的成与败。
我们称之为“联系三部曲”。
用户联系——为什么不应关注事件因何而起，而应关注事件缘何传播
“内容陷阱”的种形式是将重点放在“导火线”“火花”上，而非使火花变成熊熊大火的条件上。它认为烟蒂是造成黄石大火的原因。我们也将此类“导火线”视为业务成败的核心。在内容领域，我们重视消费者孤立的行为或喜好，却不关心是什么将这一切联系在了一起；我们只知道做出“好”的内容，却不关心促使用户分享的因素有哪些；我们专注于培养天才的创造性火花，或盯着某个威胁不放，一心要压制住它。但是，那些被认为是产品成功造成的意外结果，其实几乎都是导致产品成功的原因。
数字野火——数字行业中成与败的传播——更多地来源于个人之间的密切联系，而不来自内容的质量或内容背后的单独行动。允许人们沟通、分享，那么良性“导火线”就能以惊人的速度传播开来；但若切断联系，这些“导火线”就会变得平庸无奇。例如，媒体产品的盗版问题已存在几十年之久，绝非新鲜现象，数字技术改变的只是分享、传播内容的能力而已。
1984年，苹果推出了麦金塔电脑（Macintosh），一款在易用性、体验和稳定性方面均远远胜过当时任一竞品的个人电脑（PC）。10年后，麦金塔电脑的市场份额不足10%，而且数字还在迅速下跌。苹果之所以处境艰难，不是因为它没有做出优秀的产品，而是因为它未能充分发挥用户联系的力量。用户从个人电脑中获得的好处不是质量、易用性或稳定性，而是与朋友和同事分享文件的能力，亦即联系的能力。
本书部分的重点——用户联系，解释了中国的一家即时通讯公司何以成长为全球价值的互联网企业；解释了斯堪的纳维亚的一家报业公司何以成为西方世界数字转型为成功的报纸；解释了为何《纽约时报》2013年的付费墙尝试创造了数亿美元的年收入，但早期的付费墙收入却只是前者的九牛一毛；解释了为何人人期待的有线频道捆绑销售的解除不但遭到有线频道的抵制，而且很可能令观众后悔；还解释了为何一些了不起的数字广告机构的成功秘诀并非预测“导火线”，而是预测“大火”将在何时、以何种方式蔓延开来。
产品联系——如何让伤害产生助益
“内容陷阱”的第二个版本是不惜一切代价把着了火的树木保存下来。在数字领域，它关注的是可能遭遇灭顶之灾的内容，哪怕这内容是你全部的业务。然而，高明的策略看的是未来的利益，而非当下的伤害；重视的不是内容的毁灭或颠覆，而是隐藏在这之下的机遇。许多表面上的威胁，如果能合理利用，反而可以创造巨大的回报。
音乐盗版问题原本可以毁掉整个行业，却反而创造了捕获价值的新机遇。我将在第二部分考察这个令人匪夷所思的现象背后的道理，以及一类音乐产品的覆灭何以为邻近领域创造更多的价值。
这只是产品联系的一个例子。此类联系在媒体和娱乐业比比皆是。我将讲述一档节目的成功如何使印度星空电视网整体的市场份额大大增加并改变印度电视业的生态，探讨为何体育节目的要价远远高于收视率的合理范围，阐释为何媒体行业惊人的一些成就不是来源于对热门或畅销内容的预测（这纯属白费功夫），而是因为在这些内容出现后及时借助了它们的力量。我将考察“协同效应”之争的两方观点，思考为何系统性创造协同效应的尝试往往会失败，而对这一效应的事后利用却常能奏效。我还将详细阐述一位向运动员提供一系列常规服务的企业家何以成为体育界影响力的人物。所有这些成功，都不是靠加大对某一产品的投入获得的，而是靠管理产品组合赢得的。
认识产品联系，你会发现新的机遇。你将明白，为什么一种产品遭受的损害能在眼下或将来换来其他产品的发展。接受甚至拥抱盗版，降低产品质量，低价或免费出售产品——越来越多违反直觉行事的组织大获成功，而非惨遭失败。
随着重点越来越向核心产品收紧，组织往往投入更大的精力创作内容，以内容界定自己的业务，或维持内容的价格。这些虽是正常之举，终却越来越走向了成功的对立面。狭隘的产品视角会使企业抓不到产品间的联系，因而错失存在于别处的巨大机遇。
功能联系——为什么差异不仅正常，而且有利
“内容陷阱”的第三种形式源于认为“存在一种正确的应对大火的方式”——要么是灭火，要么是任其燃烧。在数字领域，内容企业大多热衷于寻找灵丹妙药，寻找保持价值、对抗颠覆的那一种正确的做法。“模仿竞争对手”“向他人学习”“拥抱做法”——在今天，几乎所有的商业建议都反复地向人们灌输这些概念。
然而，这些建议并不总是奏效。原因听起来很简单：情境至关重要，却总为我们所忽视。
正如我们所说的那样，在干燥条件下管理火灾与在潮湿条件下截然不同，哪怕是在同一个公园；管理小型林地的火灾与管理大型公园的火灾截然不同，哪怕是在相同的环境条件下；管理城市的火灾又与管理无人居住的公园的火灾截然不同。以这种方式陈述各种情况的差异，那么显而易见，适合某一情境的行动有可能完全不适合另一情境。然而在决策和行动的过程中，情境太多时候被当成了背景噪声。
今天，几乎每家图书出版商都会从对手身上寻找自己向电子书领域转型的方式和速度，几乎每家电视网都会参考别人的做法来制定自己的宽带策略，几乎每家报社都会以《纽约时报》为模板，尽可能地效仿它的模式。然而，此类尝试十有八九以惨败告终。
除了企业所处的外部情境外，还有企业自身所营造的内部情境，即企业做出的所有决策的集合。
应如何给数字产品定价？应如何设计移动应用程序？应如何组织数字业务和传统业务的架构？若以这种方式提出问题，就会倾向于照搬别人做出的个别政策或决定，却意识不到与之相关联的大量选择。数字产品的定价正确与否，取决于营销目标——是想让新用户体验，还是想吸引现有的忠实用户；移动应用的设计要与内容策略相匹配，反之亦然；是否将数字业务与母业务分隔开，取决于两类业务的产品是否互补。这些独立的功能决策，都与其他诸多功能决策密切相关，这就是“功能联系”。
成功的机构统揽功能联系的全貌来理解各个决策的具体情境。他们不到别处寻求答案，而是努力找到自己的答案。这是战略的一条基本原则。与众不同，不只是有利于战略的成功，而是实现后者的必要条件。在商业世界，如果你泯然众人，就只有死路一条。
商业策略无外乎两个问题：目标市场与制胜方式。要找到正确的答案，就必须生产正确的产品，了解消费者，掌握这些因素在市场上的变化情况。但我认为，光靠这一点已经越来越不够。理解市场格局，不仅要考虑产品和消费者（这是一大趋势），还要考虑到这些因素相互间的联系；理解制胜方式，不能指望从其他组织那里求得答案（这是另一趋势），而要依靠自身各项业务间的联系找到答案。
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