描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787121351846
第1章 教练型经理人何去何从 1
在未知世界里的教练 3
教练型经理人模型及发展型教练 5
教练与学习 9
为什么没有更多的教练型经理人 11
重要的是关系 13
教练并不同于指导 14
成为“教练型经理人” 16
第2章 教练型经理人模型综述 20
Tonia和Ashok 21
我们对这个案例的回应 27
教练型经理人模型 29
教练文化 31
教练心态 32
关系使一切变为可能 33
被教练者 36
机会 37
反思 38
反馈 39
持续跟进与行动计划 42
体验教练 43
第3章 教练心态 45
学习教练技能的经理 50
任何人都可以学习教练技能吗 55
教练心态：辅助的态度 56
教练型经理人 64
第4章 可教练的“被教练者” 65
“可教练性”的问题 65
员工想要从教练中得到什么 70
可教练者的特征 72
印象管理的问题 75
教练的障碍：何为明显的“缺乏可教练性” 76
狂妄自大：自我估计过高者 77
对工作明显缺乏兴趣 81
个人压力的影响 82
多样性和可教练性 83
职业发展阶段与员工需求、经理需求之间的不匹配 83
可教练性：把每位员工当作一个个体 86
第5章 友善的教练文化和教练关系 87
友善的教练文化 88
友善的教练文化的价值与实践 93
信任与开放 94
宽恕错误，因为错误对学习有帮助 95
雇用合适的员工 96
关注长期学习的兴趣，而不仅是今天的绩效 97
薪酬体系鼓励经理花时间教练 98
员工因自身的价值而受到重视 99
教练型经理人与被教练者的关系 99
信任的决定因素 101
在团队层面建立信任并打造友善的教练文化 105
说明你的教练意图 106
让自己变得平易近人 108
阐明并传达教练与评估的区别 110
鼓励员工对你进行教练 112
帮助团队成员应对团队以外的威胁 112
在多元化世界中的教练关系 113
文化智商 115
长期保护友善的教练文化 119
教练型经理人自我评估表 120
第6章 机会 124
教练型经理人专注于业务运营 125
不仅关注结果，还要关注过程：工作是如何完成的 126
所有学习机会的共通之处 131
被教练者对于学习机会的看法 133
教练型经理人应注意什么？是胜任力 135
创业学习 143
优势和劣势 146
机会：总结 147
第7章 反思 149
什么是反思 150
时机 156
鼓励反思 157
提出反思性的问题，倾听以取得理解 158
学习提出有用的问题 163
帮助员工建立主人翁精神 166
反思需要时间——它并不一定能让你如愿 168
第8章 反馈 170
为什么绩效数据——即使是观察到的数据——都是可疑的 174
真正的问题：从选定的数据中得出推论的倾向 176
误差与期望：所见即所得 182
从直接观察和其他收集绩效数据的方法中获取价值 183
被教练者的角色 186
教练型经理人是观察者：从局外人的观点提升学习和绩效 188
反馈和教练 188
反馈的好处 189
反馈存在的问题 190
使反馈有用——小结 196
提供平衡反馈的基础 197
反馈的情感影响 206
将反馈这个不完美工具的价值化 210
反馈提供者的发展 211
第9章 持续跟进与行动计划 213
已设定的发展和行动计划 215
制定目标 217
人们如何改变 223
解冻 224
改变 225
再冷冻 226
为学习与改变做出承诺 227
面对面和更多元化的跟进 229
总结：目标设定与跟进工作 231
第10章 发展型教练和绩效问题 233
产生绩效问题的原因 236
不称职的经理与沟通不良的期望 237
一致性的问题 238
对的人在错误的岗位上 241
个人问题 243
性格 247
团队问题 250
组织变革 250
应对绩效问题：一些教练指引 251
第11章 教练和职业发展 253
职业与职业发展的转变 257
知道自己要什么 258
发展型教练与职业发展 262
学习目标和职业发展 264
你认识谁确实很重要：关系网、支持者、阻碍者 269
用发展型教练解决职业顾虑并促进职业发展 275
职业故事 277
后一点 283
第12章 教练与管理学教育 284
问题的本质 285
学习转化 287
从课堂学习中获取利益 294
定义学习目标 296
选择正确的学习项目 297
跟进 297
管理发展项目与教练型经理人 298
第13章 远程教练 299
信任和虚拟团队 307
发信息怎么样？回到教练的本质 313
远程教练：关键点总结 316
第14章 结语 318
再次强调，技术很重要 318
人口结构的变化 320
经理与员工的关系仍是关键 320
对教练的后一句话：旧与新 322
附录 有效教练行为评估 323
作为经理人，你是把时间花在有问题的员工身上，还是更关注绩效优异的员工？你是否知道，如何对有助于公司业务发展并想学习的员工进行教练以提升绩效？
作为经理人，你可能仔细地观察过员工是如何完成某个任务的，但你能否自如地跟员工讨论你所观察到的，而且这个讨论还是用员工觉得真正可以促进他成长的方式？
对于经理人而言，本书正好能够告诉你如何与员工进行以学习为导向的讨论，这恰恰能帮助员工及经理停下来思考目前所做的事情并从中汲取得失成败的经验，这样的“土壤”能有效地帮助经理与员工共同成长。成长意味着对岗位工作的胜任，胜任终将意味着绩效优异从而获得奖金乃至职位晋升。而一个不断成长的团队对公司而言将使公司的整体竞争力得以提升。
本书之所以能有如此神奇的力量，源于作者对管理问题的深刻反思。事实上，当你能够发现问题的时候，便已经走在了解决问题的路上。
本书介绍了教练文化，也就是说，如果我们所在的团队及公司能给有才能的人提供成长的机会，给他们安排重要而艰巨的任务并从中发掘他们的学习潜能，这样的文化氛围将有利于作为经理人的你与员工展开教练对话。如果缺乏这样的前提，你便需要通过阅读本书，学习如何在团队乃至公司里推动教练文化的形成。
本书还介绍了教练心态，一方面你要有积极的推动人才发展的态度，另一方面你应该让员工对工作全盘负责并能主动自觉地完成。现在，你是否致力于思考如何让每个人都能够为公司的发展更卖力并把工作做得更好？是否敏锐地意识到你要帮助别人找到他们想要做的并且能做的事？对此，如果你还没有完全做到，可以通过阅读本书来更好地塑造你的教练心态。
本书更介绍了如何使教练与被教练者双方能快速建立信任的关系，经理如何协助员工调整好被教练的心态等方方面面。总而言之，通过本书所深入剖析的各式案例，作为经理人，你可以重新审视自己的角色。
有别于以往的版本，本书提出了“机会—反思—反馈—持续跟进/行动计划”这样简化的教练对话模型，将全方位拓宽我们的管理思路。当你试着在实际工作中应用该模型时，你会发现，困扰你的各式管理问题将被逐步简化。
后，特别想与读者分享我从这本书中得到的收获。作为一名职业经理人，我在外企驰骋了二十多年，而在2017年遭遇重疾命悬一线，好不容易把命捡回来却又眼睁睁地看着挚友离世。接踵而至的不幸极大地刺激了我去思考：在有限的生命时光里，该如何度过才是更有意义的？在高负荷工作之余的九十多个日夜里，在翻译本书的过程中，让我在某种程度上找到了答案，即生命不息，学习不止。我特别感谢本书对我的指引，让我在接下来的日子里能活得更加有意义。如果你如我一般幸运，有机会对本书“细嚼慢咽”一番，你将重新审视经理乃至人生中所要扮演的不同角色，这样的机会能让你开启不一样的人生，取得非同一般的成就。
周小燕
前言
经理职责的变化如此之大，但仍有许多方面保持不变。优秀的经理要帮助公司中的其他人取得成功，这仍然是经理角色的关键方面之一。考虑到大多数组织内部竞争激烈，助人成功便成了经理工作中重要的一个方面。现代化的通信和组织管理工具已经使得经理的大部分工作变得有点机械化。然而，帮助他人明确需要做什么并学会如何做，仍然需要高度的个性化与人性化。经理必须知道该做什么，考虑谁能承担，并且让员工清楚承担意味着什么，以及如何更好地完成他们的工作。经理的这项核心任务从来没有改变。
到底发生了怎样的改变？我们确信，经理工作发生变化是必然的。要知道，预测一个组织如何取得成功远比过去更难，我们会在书中提供事例来说明这一点。当我们撰写《成为教练型经理人》（第1版）时，我们从未曾想到这本书会被巴布森学院（Babson College）及许多院校用作在线课程。我们并不了解，也不热衷如何在网上运营课程。在我们撰写第2版的时候，对于在线教育我们有了相当多的经验。（虽然在线教育并非灵丹妙药，但是可利用在线平台为教育做出有益的贡献。）
高等教育正在发生颠覆性的改变，医疗保健、制造业、金融服务和其他所有行业都是如此。形形色色的手机应用软件正在改变着我们的一切。我们无法预测5年后这些行业会是什么样的，但我们可以肯定，它们一定不会像今天这样。
我们和其他人在职业和组织发展领域通过教育所学到的，就是一份工作可以用一定程度的确定性来描述。根据职位描述，我们可以清楚岗位所需要的能力。管理者可以雇用那些具备这些能力的人，或者通过培训和教练来帮助组织中的个人发展这些能力。能力模型有一定的局限性，但能力模型本身是可靠的，而且是线性的。它假设我们可以预测在工作中有效的表现会是什么样子的。尽管没有人相信工作描述不会改变，然而从变化的速度来看，初描述的关键要素在短期内还是相对静态的。
我们不再相信这种假设足以帮助员工迎接挑战，更不用说经理了。是的，随着时间的推移，一些专业工作的模型是相对稳定的，但我们在在线教育方面的经验表明，即使在可能被认为是“传统”的职业中，也很难预测在5年内要做什么。通过提供在线教育服务的案例，我们可以告诉你，尽管我们和其他许多人一样，似乎拥有了这种能力，但我们仍然不知道有效地提供在线教育服务意味着什么。不管别人说什么，我们一直都在做各种的尝试！在这种背景下，管理者该如何帮助别人学会做事呢？
幸运的是，我们的雇主巴布森学院帮助我们解决了这个问题（这似乎是个自相矛盾的说法）。我们的朋友Len Schlesinger，当他还是巴布森学院的校长时，他帮助了大批的教学人员，使成名与创业的一系列想法具体化。大多数企业家都不会为了给市场带来创新的想法而冒巨大的风险。相反，他们会进行试验并从试验中学习（Brown、Kiefer和Schlesinger，2014；Neck，2011）。他们必须依靠小的试验，从而在摸索中学习，因为他们经常在可预测性非常低的条件下工作。如果你能够预测结果并知道成功将会是什么样子，你就会愿意承担风险。如果你不知道终的结果会是什么，你就不会愿意承担风险。因为这样做将是赌博，而不是做生意。
创业的经验并不局限于初创企业，它们非常适用于创新、产品开发、变革管理及职业管理等更普遍的问题。并不是说什么都是不可以预测的，一旦你对你的产品和目标市场有了很好的了解，就可以制定一个广告策略，这样就很可能增加销售，这是一个可以预测的结果。但如果你不确定谁会进入目标市场，或者不知道他们将会针对你的产品做什么呢？
那么，这对管理者和员工意味着什么呢？重要的是拥有学习的能力。即使结果是不确定的，也需要采取行动，尤其需要反思行动，从行动中学习，并且相应地调整战略和战术。如果所做的工作及其状况均可以预测，那么经理和员工就可以预测他们需要做什么来获得成功。如果经理和员工不能预测在特定的工作中，对于成功什么是有效的，什么是无效的，他们就需要把它弄清楚，这就意味着要付诸行动—反思—学习，一试再试。而另一个重要的方面，就是需要经理和下属之间的相互协作。
我们对第3版的承诺就是：谨记培养商业人才的挑战。我们认为，教练型经理人模型的核心理念在于，它是建立在很多人数十年的工作及其经验学习的基础之上的一个模型。它既有保留，又改变了很多，且很可能仍然是可靠的。
该版本所参考的资料来源于两个方面。首先，我们全面回顾了经理辅导及相关主题的文献。其次，我们也进行了大量的实地研究，关于经理如何主导谈话来促进员工在岗学习，我们与大量的教练型经理人及员工进行了充分的讨论。我们感谢他们的帮助，我们将在前言的致谢部分表达我们的感激之情。
我们从这项工作中所学到的正是模型的核心所在，虽然它早在20世纪90年代后期首次发表，但是时至今日仍然适用，这对我们显然是一种安慰。正如我们所预估的那样，环境发生了变化，要成为一个有效的教练型经理人，经理和员工之间的信任显得尤为重要。在本书中，你会看到许多来自新案例及相关文献关于信任的讨论。我们也发现，正如我们预测的那样，当学习比以往任何时候都重要时，学习的终目标有时比以往任何时候都更加不可预测。
在《成为教练型经理人》的第2版中，我们花了整整一章来“定义成功”。我们被叙事方式的局限所迫，把它以这样的方式呈现出来，然而教练型经理模型并不是线性的。现在我们以“机会”这么一个简单概念作为开始，这个机会可能是迈向一个已知未来的步，也可能是迈向未知结局的步。机会并不意味着终的成功，至少在开始时是这样的。
考虑到从实践中学习的模式在未来所扮演的重要角色，我们提供了一个简化的教练对话模型：机会—反思—反馈—行动计划/持续跟进。这看似简单，却给我们提出了如何做好这四个方面的挑战。在理想的情况下，教练型经理人的工作是在更广义的、本土的、友善的教练文化中进行的。经理需要有一个教练的心态，主动寻找帮助他人的机会。被教练者必须愿意并且能够在他人的帮助下学习和工作。教练和被教练者的关系必须建立在相互信任的基础上，从而让教练的对话得以进行。
那些熟悉本书之前版本的人会发现本书的结构与此前的相似。在第1章，我们首先从经理的教练所存在的现象开始。我们利用了谷歌的调研，回应了经理的教练是否存在价值的问题。同时，我们提出了在可预见性和信任上所存在的挑战。在第2章，我们对模型进行了概述并介绍了促进模型应用的因素。通常，我们把第2章推荐给想要快速学习的人，通过该章节你可以学到我们从帮助开发该模型的管理者身上所学到的东西。
在第3~5章，我们将深入探讨这些促进因素。我们描述了教练的心态，指引教练型经理人思考的观点，并且让他们对自己作为人才开发者的角色保持警觉。然后，我们论述了被教练者及其在他人帮助下的在岗学习。在第5章，我们通过探索教练文化和教练关系来总结这一切。在这章里，我们还开始讨论多元化对教练对话的影响。多元化对于教练所造成的影响并非微不足道，我们相信，了解形形色色的多样性对教练的影响，对于所有的经理都是必要的。
在第6~9章，我们深入探讨了整个模型。正如我们已经指出的那样，章节的顺序表明模型是线性的，有开头、中间和结尾。我们必须强调，它没有终
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