描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 精装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787515823447
贫莫愁兮富莫夸，那有贫长富久家。
李嘉诚、宗庆后、刘永好、柳传志……*批敢想敢干、有勇有谋的企业家们，已经迈入了人生的暮年，到了交接企业的时候。然而，家族企业传承这件事，却进展得极为不顺利。多少家族企业在“富不过三代，企业传不过两代”的“魔咒”中淡出了人们的视线，让所有的辉煌都成为曾经。
中国企业面临生死抉择,血脉、制度、文化、精神……哪个是企业传承成功关键?
传承，为什么如此之难？“魔咒”，为什么总是被应验？怎样提升传承的成功率？更进一步，家族企业要如何超越一代企业家的成就，取得持续的辉煌？
所谓“传”，是传授之意。一代企业家到了一定的年纪，体力精力都不够了，而内心还希望家业长青，必然要将企业传给接班人。
所谓“承”，是继承并发扬光大之意。然而，不是父辈们想要传，子女就一定愿意接、一定能接住。承与不承，牵扯到个人意愿、能力和家族责任，两者之间须有取舍。
当“传”与“承”结合起来，进入接班的过程中，代际的矛盾又会爆发。
本书从企业传承的问题、矛盾出发，利用正反面的案例，揭示各国百年老铺“长寿”秘诀,深入探索企业传承的密码。
没有一点点防备，中国企业的交接班“洪峰”汹涌而来。
企业历史短，交接经验少，中国众多家族企业能否跨过生死坎？
中国有很多企业二代名人，如王思聪、宗馥莉、杨惠妍、李泽楷、李兆会……他们的出名原因不同，现在的处境不同，引发的思考也不同。但这些人有一个相同之处，那就是他们都与自己背后的家族企业发展息息相关。这些企业二代接班人的一举一动都关系父辈心血的存亡。企业传承有序，表现出来就是不断超越，不断做强做优做大。
遗憾的是，不少企业家在传承的问题上，还没有详细的规划；二代接班人在这个特殊时期，也不知道该做什么样的准备。《超越：企业如何做强做优做大》借助一个个真实的案例，或正面或反面，将企业传承存在的困境、接班人选择、传承的舍与得、二次创业、价值传承、代际磨合、传承内容等一系列企业传承焦点问题，一一呈现。
欲戴皇冠，必承其重。
在创新中传承，在传承中超越！
目 录
上 篇
超越之基：突破传承困境
传承陷困境，后继无人找妙招 / 003
传承治理一边是血脉，一边是制度 / 010
任人“唯亲”或“唯贤”并非一个硬币的两面 / 020
家族企业绕不过去的“坎儿” / 029
人生总有起落，精神不可遗失 / 039
家和才能企业兴 / 053
在巨富中死去是一种耻辱 / 061
传承有风险，未雨绸缪是关键 / 071
中 篇
超越之柱：不忘本来，开辟未来
欲戴皇冠，必承其重 / 087
努力成为别人永远是一件让人精疲力竭的事 / 101
传承与创新都是永恒的主题 / 107
从0做起，而不是从1做起 / 114
离开，不意味着“背叛” / 121
能力与素养是传承与超越的两大支柱 / 128
再出发——继承使命，二次创业 / 134
下 篇
超越之巅：冲破迷思，永续经营
“舍权”才能“得人” / 145
上下同欲者胜 / 156
恋爱是两个人的事，婚姻却不一样 / 168
打破代际沟通的困惑 / 178
礼法并重，增进少主老臣信任度 / 187
后记 / 198
附：参考文献 / 199
人们对成功竞相追逐，甚至不惜以生命为代价。但即便如此，失败还是不可避免的。我们的命运也是如此，只是与有些人不同，我把失败当作一杯烈酒，咽下去的是苦涩，吐出来的却是精神。
——美国石油大亨
洛克菲勒
父子之间授受，传授要有心，承接必有能。否则看似有缘，却是无分；名为父子，实同陌路。
——南怀瑾之子
南一鹏
交者要敢于放手，接者要善于学习，敢于挑战和反思。当儿子出现失误和挫折时，父亲要站出来挑担子，并帮助他接受教训。
——方太集团创始人 茅理翔
上篇
超越之基：突破传承困境
传承陷困境，后继无人找妙招
什么是家族企业？简单来说，就是资本或股份主要掌控在一个家族手中，由家族成员担任企业的重要领导职务的企业。
中国改革开放之后，家族企业的种子在华夏大地处处开花。经过几十年的发展，有些家族企业已经成为中国行业的领头军。
然而，在家族企业蓬勃发展的背后，也藏着令人心忧的隐患和不安。第一批企业家大都生于20世纪40～60年代，现在他们都已迈入了人生的暮年，到了子承父业的时候。这就意味着，家族企业的“交接班时代”到来。对于许多只有几十年历史的中国家族企业来说，如何传承和超越发展，也成了商界空前关注和亟待解决的问题。
波士顿家族企业研究协会的数据显示：30%的企业能够成功传到第二代，10%能够传到第三代，能够传到第四代的只有3%。照此说来，“富不过三代”也不只是一句俗语，它充分说明了企业传承和超越发展的艰难和复杂。
方太集团的创始人、宁波家业长青接班人学院院长茅理翔，在接受媒体采访时说：“我始终感到培养接班人比自己创业更重要。在未来五年至十年，将有一部分家族企业在交接班中消亡……民营企业交接班绝对算得上企业的一道生死坎儿，影响力远远超过金融危机。”
为什么中国家族企业交接班如此之难呢？这要从几个方面来说：
其一，决定基业长青的关键因素——企业家精神，不易传承。
我们都知道，财产、技术、知识、管理等内容比较好传授给二代接班人，但是开拓、创新、果敢、决策力、抗压力、抗风险等隐形的能力，却是难以言传身教的。然而，对于一个企业来说，恰恰是后面的这些企业家精神，才是决定基业长青的关键。
其二， 一代企业家想交班，二代继承者难接力。
当前，家族企业面临的一个重要问题就是，很多二代继承者明确表示不愿意接班，至于为什么不愿意担任企业未来的管理者，情况不一。
情况1：二代继承者不愿意接班。他们大学毕业，有自己的特长，并找到了合适的工作。他们不愿意放弃自己的专业，认为自己并不适合做生意，不熟悉企业的经营管理，也不太喜欢父辈现在所从事的行业，因而不想接班。
情况2：二代继承者只想做副手。他们在家族企业中工作了一段时间，也担任了部门主管等职务，但他们并不想成为企业的接班人。在他们看来，市场竞争十分激烈，想要胜任太难，不如将这份大任让给贤者，自己当一个副手就足够。
情况3：二代继承者的能力有限。他们有接班的意愿，但自身能力不足，家族成员也不同意，认为他们水平有限、没有远见，很难把家族企业经营好。
情况4：二代继承者不思进取。他们不成器、不靠谱，总是一副吊儿郎当的模样，终日无所事事，挥霍无度，只愿享受父辈创造的财富，没想过担负起承接家族企业的责任。
二代继承者不愿意接班，不只是中国家族企业特有的问题，它一个世界性的问题。在欧美、日本等国家同样存在。家族企业的二代继承者往往在学习经历上比一代更胜一筹，这些接受过良好教育的二代继承者，很多想尝试一下自立门户。同时，由于不同的生活经历，使得他们在很多事情上跟父辈的看法有分歧。这些因素的共同作用，导致了二代继承者不愿接班的局面。
均瑶集团的董事长王均金曾说：“企业如果要传承，先要在小孩身上下功夫。”对任何一个家族企业来说，想要基业长青，都必须及早地制定接班人计划。正所谓：“凡事预则立，不预则废。”唯有让接班人及早地从基层开始磨砺，培养能力，熟悉并认可企业，达到能力、意愿与企业统一，才能未雨绸缪，保持企业的持续发展，进而取得超越以往的成就。
有专家建议，企业至少要在现任高层管理者计划退出企业管理前4年就开始着手实施高层接班人计划。通用电气的前CEO韦尔奇，花费了7年的时间斟酌挑选他的接班人。至于如何制定接班人计划，如何选择培养接班人，我们在此简单列出一些建议，仅供参考。
第一，让接班人系统接受现代管理知识和理念的教育，弥补家族企业创始人管理理论知识的不足，提升二代接班人的管理水平。
第二，对接班人进行全面评估，看其是否具备企业家的职业素养，如诚实守信、责任感、勤奋实干、审时度势、机智果断、抗压能力强、勇于开拓、具备专业能力和管理能力。
第三，选择合适的培养模式。比如，分权给几个预备接班人，让他们共同参与重要决策，几年后从中选出正式的接班人。再如，开辟与传统业务完全不同的业务给接班人操作，借助这个平台，让接班人培养自己的队伍，积累经验。最终，再让他来整合传统业务，可降低直接接手操作的难度。
第四，设计对接班人的帮扶路线，提升二代接班人各方面的素养，让其更好地抵御市场的狂风暴雨，增加对抗磨难的能力，增加成功的可能性。尽可能让接班人从基层工作做起，增加对产品需求和市场的敏感度。
养子继承制：日本家族企业的奇葩传承制度
“宁愿把继承权传给外人，也不能传给能力低的亲生儿子。”为了防止嫡系子孙因能力不足导致家业衰败，很多日本的家族企业信奉这样的传承理念。
日本成人收养制度有两种基本的形式：一种是家族企业的家长在没有男性继承者、只有女儿的情况下，招女婿进门，让其继承家业，即“婿养子”；另一种是家族企业的家长虽然有直系血缘的男性继承者，但其能力不足，所以收养其他人为养子。通常是从家族企业里最有前途的高层经理人中选拔，在履行法律收养手续时，养子将自己原来的姓氏改为新家庭的姓氏，发誓效忠于新祖先。
松下幸之助的名字，多数人不陌生，他在9岁时去大阪船桥做学徒。大阪船桥商人有一个特殊的习惯，如果生了女儿或女儿初潮时，就会煮一碗红饭庆祝，庆贺自己有了选择“新儿子”的机会。这个“新儿子”，说的就是“婿养子”。
松下幸之助在传承企业时，采用的就是“婿养子”模式。他将女儿的丈夫平田正治收为养子，更名为“松下正治”，让其担任松下集团的第二代掌门人。松下正治毕业于日本东京帝国大学法学部，1940年与松下幸之助的女儿松下幸子结婚。1971年，他出任松下电器产业株式会社社长，1977年担任董事长。
外界在评价松下正治时表示，他不但继承了岳父的经营思想，且创造了新型持续增长的经营模式。此外，他还是一位著名的经济学家，撰写了大量的经营理论著作。松下正治退休后，担任松下电器名誉会长，直至2012年病逝，享年99岁。他将松下推向了世界，将其打造成国际知名品牌。
日本铃木公司的现任掌门人铃木修，1953年毕业于中央大学，之后被铃木家族的家长看中收为养子。1958年，他与铃木家族的长女结婚，被岳父安排进入铃木家族企业的核心层，直至继承整个家族企业，担任铃木公司的CEO、主席和家长。后来，他在传承时也采用了“婿养子”的方式，把家族企业传承给自己的女婿小野孝。只是，小野孝英年早逝，铃木修后又担任铃木家族的主席和CEO。
丰田集团的创始人丰田佐吉有亲生的儿子，但在传承时他还是采用了“婿养子”的模式，把自己的女婿儿玉利三郎收为养子，更名为“丰田利三郎”。这位继承者在丰田佐吉创建的丰田纺织的基础上，打造出了丰田汽车公司。
这种超越血缘的“养子”继承模式背后，深藏着日本人对“家”的理解。
日本社会所理解的“家”，不仅仅是同一屋檐下生活的几口人，而是超越血缘的共同体。可以说，这种不拘泥于亲生子、超血缘的“养子”继承模式，既确保了企业能够传给相对优秀的职业经理人，又兼顾了东方文化重视家族薪火相传的文化习俗。
由此看来，对家这样的理解，也成为日本企业有那么多“百年老铺”的奥秘之一。
从这个层面上来说，日本超血缘的养子制度也是值得中国家族企业学习的。
传承治理一边是血脉，一边是制度
中国家族企业的传承与超越面临的第一大绊脚石是什么？
一提到这个问题，很多人立刻就会联想到“独生子女政策”，即继承者太少。换而言之，如果能够多一些子女，那么家族企业必然可以顺利地延续下去。
事实真是这样吗？未必！这就好比，古代的皇帝大都有多个皇子，他可以从中去挑选自己比较中意的、品行能力相对优秀的那一个来继承自己的皇位，但不代表他所选择的这个皇子，就真的适合作为一国之君。我们企业的继承也是如此，多个子女只代表你可以从中去选择，但不代表你一定能选出合适的接班人。
英国有一个声望显赫的家族，他们这一代嫡系有五个子女，旁系有二十几个，可谓是一个庞大的、人口众多的家族。按照多数人的思维逻辑，这么多后代晚辈，总有一个适合管理家族企业的人选吧？然而，他们的选择却出人意料，他们从外面聘请了一个人来担任CEO。
从这一点上不难看出，成功的家族企业传承，不一定要靠多子多孙。王永庆曾经说过：“让下一代接班是早晚的事，只要有制度就好。”
那么，制度到底有多重要？
从4世纪的罗马皇帝君士坦丁大帝接受基督教并将之定为国教后，基督教的一些教规逐渐从日常生活习惯延伸到各个领域。从格里高利六世开始禁止纳妾，提倡一夫一妻制。这个观念在现在看来很普遍，可在当时只有基督教徒才会遵守。在那个时代，世界上的很多地区，有着与近亲或兄弟的遗孀结婚、可以纳妾等婚姻传统，这能够保证财产始终在家族内流动，家族将永远控制代代相传的财产。
这，都是制度的力量。
家族是人类最早的集体单位，家族制度也是人类最早出现的组织制度。家族制度的构建是家族企业延续的基础，好的制度不但能够保证传承的顺利，更能确保企业良性发展。如果你认真研究欧洲那些有三代以上历史的家族，你会惊奇地发现，那些延续上百年的家族，不是依靠子女多少而成为经营永续的赢家，而是建立了一些基本的制度，以此来保障企业的传承与超越发展。这些制度解决了传承中最大的两个问题——人与钱。
在此，我们可以介绍几种常见的、有效的制度：
其一，独立董事制度。
谈到独立董事制度，我们往往会想到上市公司。事实上，这些家族企业也选择了类似的模式，但他们在聘请独立董事时有一个特殊的标准，那就是必须有钱有势。为什么要提出这样的条件呢？
事实上，选择有钱有势者的原因就在于，他们在经济上很富足，手里有足够的金钱，不会轻易就被家族内部或外部的某个派别用金钱收买。与此同时，他们有一定的名气和声望，会慎重地为家族企业做决策，谁也不想因为胡乱的决策而影响到自己的名声。
这个独立董事在家族企业中负责什么呢？
职责之一：调解分歧与矛盾，协助做出统一的决策。
家族企业的董事会通常由六个人组成，家族董事占两人，执行董事占两人，独立董事占两人。独立董事主要负责参与家族企业日常的战略规划和决策，在这个过程中，如果家族董事和执行董事的意见一致，就算独立董事有意见，也不会被采纳。如果家族董事和执行董事在某个问题上看法不一，产生了分歧，这个时候，独立董事就发挥作用了，他们要做出一个判断，而另外的两方要听取独立董事的意见。
职责之二：挑选新的接班人，做出公正的选择。
在独立董事任职期间，如果出现了更换CEO的情况，独立董事就要担负起挑选新CEO的职责。这个CEO可以从家族内部选择，也可以从外部聘请，但最终的任选必须得到董事会六名成员的共同认可。
在选择新CEO的过程中，独立董事的身份、实力、社会地位就凸显出了优势和重要性。那些试图用贿赂的方式获得CEO职位的人，愿望可能要落空了。因为独立董事不属于家族成员，且都有钱有势，很少会因为候选人的贿赂而营私舞弊，这就有效地保证了独立董事能够做出公正的选择。同时，执行董事由于受到利益的牵制，也会尽心尽力地去选择。这就为选择出真正合适的新CEO奠定了基础。
其二，CEO激励制度。
外聘的CEO能跟家族企业一条心吗？这是很多企业经营者担心的问题。欧洲的许多家族企业为了最大限度地缓解外聘CEO与家族的利益冲突，通常会让CEO持有公司的股权，并将股权收益作为他们的主要来源。但是，当CEO离开企业时，这些股权是会被回购的。
那么，股权回购的价格如何来定呢？如何评价外聘CEO是否发挥了他的价值，并对他的付出给予匹配的回报呢？
在这方面，许多家族企业选择按照投资收益率来确定回购的价格。当CEO入职时，家族企业会以同类型上市公司的投资收益率作为参考，设定一个目标收益率。
当CEO离开企业时，如果没有达到这个目标收益率的话，那么很抱歉，股权就算作废了。如果企业达到或超过了该目标收益率，也就证明他们发挥了CEO的价值，则按照最终收益率来确定回购价格。不过，企业回购了CEO持有的股权之后，CEO只能先拿到一半的钱。他必须帮助企业选择好接班人，并做好辅助工作，等接班人上任一段时间后，才能拿到剩余的钱。
这些家族企业的CEO，有没有一个任期呢？
当然有，期限通常由各家族自由把握。在任期中，如果CEO出现了违法乱纪的行为，立刻就会被解聘。CEO在上任时都会制定一个战略目标，倘若任期过了一半，这些战略还没有实现，那么CEO的能力就要面临质疑，很有可能会被替换掉。倘若中间的一两年没有完成既定目标，或是外部大环境发生了变化，如经济危机、自然灾害等不可抗力因素，那么责任就不全在CEO，他也不会被解聘。
家族成员担任CEO，和外聘CEO的待遇没有区别。他能够获得一定的股权，按时领职位工资，可如果要卸任的话，股权也是要收回的。而且，此时的他是执行董事，不是家族董事。这样的安排是为了保证内外统一，就算是自己人出任CEO，也没有额外的收益。
其三，信托制度，确保家族财富的合理使用。
提到信托，我们最先会想到信托银行或信托公司，但这里说的信托却是另有所指。家族企业的创始人将自己的意志通过有限责任公司的形式，写入公司的章程，之后将章程与家族财富信托给第三方机构。
为什么家族企业的创始人要这样做呢？其实，他们最终的目的就是，避免家族财富被无度挥霍滥用，规定家族财富的使用途径和条件。一般来说，家族财富主要用在以下几个方面：
第一，保证家族成员能够维系正常的生活。家族每个月都会给成员发一笔钱，数目差不多是最低工资的两倍到三倍，这些钱不能让家族成员大富大贵，但可以给予他们基本的保障，过上不低于平均水平的生活。
第二，为想创业的家族成员提供启动资金。家族成员有选择的自由，可以在家族企业里做事，也可以自己创业。如果选择创业的话，家族会提供一笔启动资金，数目依情况而定，但每个人一生只能够领取一次。如果创业成功，家族企业不会追加投资，想要扩大规模的话，要靠自己去融资。虽然家族企业不会干涉创业的项目，但是对于资金的流向却会进行严格的监管，要确保这笔钱是真的用在创业上，而不是随意挥霍掉。
第三，防止家族资金投资过于集中，规避系统性风险。把家族财富交给第三方机构管理，且分散给多个管理人，成为基金背后的母基金。采用这种分散配置的方式，也是为了避免出现系统性风险，很多成功的家族企业用这种方式来保证持续经营。
第四，为家族成员中有能力接受更多教育者提供教育金。家族成员中，谁若有能力接受更好更多的教育，并获得录取通知书，信托执行人就会为其提供学费和生活费，确保家族成员有条件接受更好的教育。
家族的传承中，涉及文化方面的问题，然而文化体系是没有办法用制度来形容的，但对于人和财富的管理，却可以依靠制度来规范。欧美家族企业的管理模式，在很多方面值得中国的家族企业借鉴，如实行财产所有权和经营权分离，淡化家族制，让职业经理人去管理经营企业，从人治走向法治等。他们在没有继承者的情况下，把自己的所有股份售出，或是共同股份减持使家族成为普通股东，和其他股东一样，需要依靠投票和竞争才能进入企业的董事会。
在制度管理方面，中外的家族企业差异显著。中国的家族企业很多停留在靠人治理的层面上，根本不是依靠制度管理，个别家族企业甚至没有这方面的意识。对于中国的家族企业来说，改革的重点就是——管理制度化，用正常的管理关系代替“家”的观念，通过改造家族治理结构，淡化家族制，实现所有权家族化、经营层社会化、股权公众化。
总而言之，家族企业不能仅仅依靠个人的力量去经营企业，而是要用制度来管理企业。在转型的过程中，不能盲目崇拜那些和自己实际情况不相匹配的经营管理理念，要在适当的时机推动家族企业的社会化，把封闭的家长式企业逐步改变为开放的法治企业。另外，也不要一下子就彻底采用现代企业制度的管理方式，要循序渐进，让企业和人员逐渐地适应，在保证稳妥的基础上磨合着前行。
辉煌百年依然难逃覆灭的命运
在欧洲最显赫的银行家族中，巴林家族是一个不可忽视的名字，它创造的近代跨国银行网络模式，成为罗斯柴尔德家族的效仿对象。
法国首相曾把巴林家族誉为欧洲的第六强权，它富可敌国，将英国王室发展成自己的客户，家族先后获得五个世袭爵位，简直史无前例。可谁会想到，这个闻名于商界和政界的庞大金融帝国，最终竟也没能传承到底，落得一个灰飞烟灭的结局。
巴林银行的家族历史可追溯到15世纪晚期，家族的奠基者是约翰纳·巴林，他原本是新教的神职人员，后通过婚姻继承了当地最好的羊毛加工厂。通过商业联姻，他做起了外贸生意，为家族攫取了第一桶金。
继约翰纳之后，次子弗朗西斯·巴林在经营方面展现出惊人的天赋。他开始扩大经营领域，从事染料、胭脂、钻石等业务，并开始在其他地方设立经营机构，开创了全新的经营模式，赚取了高额的利润。
1763年，弗朗西斯在伦敦建立了家族式的银行业务公司，这一转型遭到了家族的强烈反对。次年，他与其他家族成员分道扬镳，获得家族业务伦敦分支的所有权。当时的经济环境还不错，他借此带领巴林家族走进了金融界。
从1792年开始，巴林银行资助英国对抗美国革命，在拿破仑法国战事中也发挥了重要作用。随后，公司改名为巴林兄弟公司。此时，一个连接欧洲的资金流、物流和信息流的金融网络诞生了。
18世纪末和19世纪初，英国战事频繁，军费开销巨大，国债发行量剧增，这给巴林银行家族带来了巨大的利润。1806年，弗朗西斯的儿子亚历山大加入公司，继承了父亲的一贯作风，参与向英国政府提供对抗拿破仑的融资交易，又赚得一大笔钱。1815年，拿破仑战败，巴林银行赚得72万英镑，社会地位也显著提升。
亚历山大认为，只有成为政治家晋身为统治阶层的一员，才能把家族利益和国家利益捆绑在一起。于是，他开始让子女与贵族联姻，获得贵族地位。很明显，这个时候，巴林家族的后代已经对事业丧失了热情。
自此之后，巴林银行开始依靠职业经理人和合伙人经营。19世纪末，家族成员的出格行为几乎让巴林银行破产，幸好有英国政府的援助，才得以重生。危机过后，巴林银行更加依赖非家族的管理人才，到后来演变成专业人士通过被收养成为家族成员而参与经营。到了20世纪中期后，变成了家族成员与非家族成员轮流成为决策者。
其间，非家族成员安德鲁·塔奇主导巴林银行进入证券业，并通过一系列并购成立了巴林证券。结果，巴林证券旗下的巴林远东证券公司主管与合伙人克里斯多弗·希斯拼尽全力拓展亚洲新兴市场的业务，不惜花费重金聘请有胆识的年轻人，鼓励他们去从事高风险交易。
1995年，风险交易员尼克·里森，在高风险的衍生品上投资失败，利用客户账户提高赌注，希望能够扭转局面，没想到再次失利。这一失利，直接把巴林银行拉入深渊，导致这间在商界矗立了250年的银行，因亏损8.5亿英镑而破产。
由此可见，就算是在先进的西方国家，有强大的法律作为支撑，也无法确保股东利益。就算跟经理人的合约，制定得再精细，也有可能被架空、被操纵。所以说，职业经理人不是现代企业模式的标志，想让家族企业永续经营，家族后代必须要肩负起责任，不能完全依赖职业经理人。
任人“唯亲”或“唯贤”并非一个硬币的两面
对多数家族企业的创始人来说，在交班时面临两个选择：第一，两权合一，把企业的产权和治理权全交给自己的后代；第二，两权分离，只把全部或部分的产权传给后代，将治理权交给家族以外的职业经理人。
受中国传统文化的影响，老一辈的创始人大都选择“子承父业”的模式，不少成功的家族企业顺利接班的案例，也让业界认为，这种模式是最稳定的财富交接方式。据资料统计显示，中国1000多万家民营企业中有80%的是家族企业，而这些家族企业中有超过90%的创始人倾向于选择自己的下一代作为接班人。
“子承父业”的接班模式是一种美好的愿景，却有很大的局限性。
在用人方面，企业首先想到的都是自己人，而这种情结把有才能的社会精英挡在了门外，无法给组织补充新鲜血液。一味地坚持“传子（亲）不传贤”，可能会把家族企业带入困境，甚至导致家族企业的衰亡。
管理大师德鲁克在谈到家族企业管理必须遵从的原则时强调：“随着企业规模的扩大，家族企业越来越需要在关键位置上安排非家族成员的专业人才。”
照此看来，家族企业今后必须要依靠经理人和专业人才了，可这样的选择，真的能让人放心吗？事实上，这条路与“传子”相比更为艰险。有些思想开明的企业家，花费重金聘请职业经理人担任要职，可职业经理人最后却私下非法转让股权，架空董事长。这样的做法实在令人胆战心惊，也让许多原本有意“传贤”的企业家心生疑虑。
职业经理人制度之所以能够在西方盛行，并且运作得较好，是因为西方社会早已在20世纪70年代就完成了经理人革命，经理人有自己的职业道德和行为规范。倘若他们因为业务问题或道德问题被企业辞退，由于信用制度透明化，他们今后很难再被其他企业录用。我国目前的社会信用制度还不发达，职业经理人制度也不完善，相关法律不够健全，这些因素都增加了企业“传贤”的风险。
所以说，“传子”还是“传贤”，向来都不是黑白分明的，各有利弊。对一代创始人来说，无论做哪一种抉择，都应当遵从一个原则：科学分析，对症下药，企业利益排第一！
在家族管理的企业中，重要的不是家族，而是企业。只有家族服务于企业，两者才能够同时生存和发展，倘若让企业经营服务于家族，很有可能会两败俱伤。
生于美利坚，死于家天下
提起国产的电脑品牌，很多人立刻会想到“联想”，几乎不会有人说起王安电脑，尽管它曾经能跟IBM相媲美，还曾叱咤于美国电子市场，可现在的它早已经销声匿迹，淡出了人们的视野。
王安电脑的创始人是华人王安，毕业于国立交通大学（今上海交大、西安交大前身）电机工程专业，后到哈佛大学攻读物理学博士学位。在获得博士学位之际，他在磁芯领域已有34项发明专利。之后，他加入了霍华德·阿肯的“哈佛计算实验室”，发明了“磁芯记忆体”。
三年之后，王安离开哈佛大学，以600美元创建了王安实验室，后将磁芯记忆体的专利卖给IBM，获利50万美元。这笔钱都被他用在了研究上，后推出了最新的用电晶体制造的桌上电脑，并开始王安电脑公司的辉煌历程。
20世纪80年代中期，王安电脑迎来了它的巅峰时刻，年收入高达30亿美元，全球各国雇用的员工共有3.15万人，他以20亿美元的个人财富荣登美国十大富豪榜。
在创业的20多年里，王安倾向于家族式管理模式。然而，随着王安电脑的发展，他也在一点点地老去，接班的问题迫在眉睫。他在用人策略上主张唯才是举，一时间汇聚了不少美国优秀的科技、管理人才。可是，在谁掌管王安电脑公司的问题上，他还是倾向于选择自己的儿子王烈。
1986年11月，王安任命36岁的儿子王烈为王安公司的总裁。公司众多董事和高管们都反对这个决定，因为王烈是一个训练有素的数学家，而不是一个优秀的企业管理者，甚至不是一名优秀的技术人才。
可是，王安认定了要“传子”，听不进劝言。果然，在王烈接管企业之后，王安电脑的研究部门业绩平平，甚至三年前宣布推出的十几款产品都没有问世。不仅如此，王烈上任之后，王安公司的两位得力大将先后离职，一位是当年暂时提拔为王安电脑公司总裁的约翰·坎宁安，另一位是提出了“终端服务器网络”的哈罗德·科佩尔。
人才的流失给王安电脑公司带来了重创。如果王安当初采用了科佩尔的产品研发建议，那么王安电脑就可能冲出小型机与数字处理领域，而成为商务计算机市场中的佼佼者。遗憾的是，王烈才识平庸，缺乏果敢的魄力，在接管王安电脑之后不久，就让董事会大失所望。
在王烈接管王安电脑一年多的时间里，公司竟然亏损了4.24亿美元。1989年，王安电脑公司陷入现金流断裂的困境，而王烈却没有拿出可行的经营策略来扭转局面，他认为“我们拥有30亿美元的年销售收入，不可能垮台”。
然而，事实却告诉他，他错了。王安电脑公司深陷在巨额的债务中，公司不得不面临违反银行债务协定的危险，就算能够重组巨额债务，规模也会锐减，且无法再继续从事电脑行业。此时，创始人王安已经处于病危之中，他不得不忍痛割爱，宣布王烈辞去王安电脑公司总裁一职，外聘前GE总裁理查德·米勒担任此职。
理查德·米勒有过拯救濒危公司的成功案例，可这一次，他却辜负了众望，因为他不太了解电脑行业，对客户许下的承诺是难以兑现的，进而降低了王安电脑公司在客户中的声誉。
1990年3月24日，王安因癌症去世。在他病逝之后，王安电脑每况愈下。1992年6月底，王安电脑的年终盈利降至19亿美元，市值也从56亿美元跌至不足1亿美元。两个月之后，王安电脑宣布破产，一个辉煌的电脑帝国就这样坍塌了。
王安电脑的失败源于，在企业交班的问题上，王安坚持“子承父业”的模式，却未考虑接班人王烈的实际情况，这为王安公司的衰败埋下了伏笔。这颗“巨星”的陨落，值得中国家族企业反思。
IT界的神话：从成功传承，到成功隐退
“无论是一小步，还是一大步，总是带动世界的脚步。”
你可能没有用过IBM的电脑，但你肯定听过这句广告词。IBM是IT行业中的先锋，而它在家族企业传承方面，也是一个成功的典范，这个传奇背后的成功因素，对中国家族企业是一个指导和借鉴。
IBM的创始人是托马斯·约翰·沃森，他没有显赫的家族背景，就是一个不知名的农民的儿子。他早年在美国“全国收款机公司”担任推销员，1914年进入计算制表记录公司担任经理。这家公司主要生产天平、磅秤、计时钟和制表机等。由于前任不擅经营，公司成立不到三年就已经负债累累。沃森很看好这家公司的产品，虽然只出任一个小小的经理，可他发挥了推销大师的精神，用成绩征服了所有人。
第一次世界大战之后，制表机的需求量大增。沃森适时地推出了新型的打印—制表组合机，结果广受欢迎。1919年，公司的销售额高达1300万美元，利润也升到210万美元。1924年，身为总经理的沃森决定将公司更名为国际商用机器公司，简称IBM。
此后，沃森开始了他和IBM融为一体的32年生涯。作为IBM的创始人，沃森自然也要面对传承的问题。和许多二代一样，他的儿子小沃森，对父亲经营的IBM没什么好印象，他很不喜欢那些浓烈的烟雾、噪声和刺鼻的金属气味。
1937年，小沃森到IBM销售学校学习，两年后学业结束，他成为正式的销售员，但他的心思并不在工作上。他总说：“我不能让IBM支配我的生活。”
“二战”爆发后，小沃森离开IBM，加入国民警卫队。军队的生活，让小沃森得到了锻炼，也给了他信心。随后，他又回到IBM，并以出色的业绩扭转了原来的形象。然而，父子之间有不同的管理理念，这让他们不断产生分歧和冲突，但他们各有各的长处，仍不失为一对令人尊敬的父子拍档。
小沃森从父亲那里学到了管理的经验，高度重视销售队伍，并坚持做对公司长期有利的事情，且实行门户开放政策，这都给IBM带来了巨大的收益。1956年5月，老沃森正式将IBM交给小沃森打理，IBM也从机械时代走向了电子时代。
小沃森在父亲创造的平台之上，进行了传承与创新。1961年，小沃森引领IBM进行了一场“豪赌”：投入50亿美元、6万名员工、5个新工厂，研发兼容机“IBM360系统”。最终，小沃森成了赢家。
在小沃森掌管IBM的20年里，IBM的平均年增长率为30%，这是世界上绝无仅有的，他的父亲也没能做到。可以说，小沃森不仅把IBM变成了一个知名的企业，更是把计算机从政府部门和军方带到了民间，让它的功能从科学计算变成了商用。
小沃森不仅把创新作为企业传承的基因，还将其与资本有机地结合起来。这是IBM传承成功的一个重要原因。另外，IBM在传承方面实行的科学与民主管理，也是不可忽略的成功因素。
当IBM发展到一定规模后，小沃森并没有唯我独尊，独断专行。他意识到，父亲在管理IBM时有一些盲点，限制了高级管理人才的发展。这种方式显然已经不能适应IBM将来的发展要求了，于是他建立起一套完善的组织架构和专业化的管理方法，使IBM走上了现代企业之路。这样的变革，最大限度地发挥了高级管理人员的价值，也为IBM培养出了大量合格的职业经理人和接班人。
沃森家族的成功传承告诉我们，家族企业的传承，既可以传子，也可以传贤。小沃森在56岁时，决定放弃CEO的职位。从20世纪70年代起，沃森家族逐渐淡出IBM，只剩下小沃森的儿子托马斯·约翰·沃森三世负责管理家族基金。
1971年以后，IBM开启了职业经理人时代，它从家族企业彻底转型为由职业经理人打理的公众公司。事实证明，传承给职业经理人，也未必是错误的抉择。1993年，郭士纳临危受命，出任IBM的首席执行官。两年后，他提出“以网络为中心的计算”，成功地将IBM从一个计算机硬件公司转型为一个以服务和软件为核心的服务性公司。在他掌权IBM期间，公司的股票上涨了1200%。
在郭士纳之后，接班人彭明盛又提出“智慧的地球”战略，通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来，实现人类社会与物理系统的整合。从2012年开始，罗睿兰接任CEO，成为这家IT公司的第一位女CEO。她有着敢于改变和乐于改变的心态，而这与正在转型中的IBM不谋而合。
IBM的发展，经历过传子的阶段，也经历了传贤的尝试。事实证明，只要把企业的利益放在第一位，有完善的制度和管理战略作为保障，两种选择不存在对错好坏之分。
家族企业绕不过去的“坎儿”
电视剧《大宅门》讲述了中国百年老字号“百草厅”药铺的兴衰史以及医药世家白府三代人的恩恩怨怨，里面有不少可圈可点之处。大家可能还记得，里面有这样的几处桥段：
白家遇到了危难，三爷白颖宇就吵吵着散伙分家，闹了几次都被当家的二奶奶制伏，之后就不再提分家这码事了。可是，他背地里并没有闲着，而是在大宅门之外买了外宅，悄悄地转移了资产。到了白家的第四代、第五代，老一辈的权威已经镇不住他们了，这些后辈晚生终日钩心斗角，都想自己多分得一些财产，甚至不顾兄弟之情。
艺术源自生活。走出电视剧，看看现实的情形，就会赫然惊醒：分家，永远是家族企业绕不过去的一个“坎儿”。顺利迈过去了，各展宏图，皆大欢喜；迈不过去，曾经的声名显赫、荣光无限，或许就成了家散人离。
中国早一批的创业者是“40后”“50后”，往往拥有多个子女。在传承的模式上，有人选择“不分家”，把股权传承给一名子女；更多的人选择传统模式，把股权分配给各个子女。两种选择不存在好坏之分，各有利弊。
台塑集团的CEO王永庆，秉承“永不分家”的理念。2008年，王永庆意外去世，膝下有子侄十几人。几个月之后，台塑六轻园连续发生几场大火，董事长、总经理先后辞职，这也让人看到了“神话”背后的一幕：王永庆家族虽然财产未分家，可接班人却并不太理想，侄子王文渊完全是因为嫡子王文洋失宠才得以掌权。
王永庆的嫡子王文洋，在此之前就一直闹着要继承家业，但王永庆把所有的财产都以信托方式锁定了，只成立管理委员会，没有指定受益人，管理会的家族成员有共同的经营权，但谁也不得私自占有和处理财产。所以，家族成员就只能一荣俱荣、一损俱损了。
这就不得不让人重新思考：如果继承股权的人，不是一个出色的管理者，不具备统筹管理的能力，倒不如选择分家，给有能力者提供平台和机会。
分家，即家族成员按照某个比例分配股权，这一选择要面临的最大问题就是股权分散。当家族权威尚在、家族成员利益一致、感情甚好时，分散的股权结构不会凸显出弊端。一旦家族权威离世，或是家族成员之间发生理念分歧、感情失和，就可能引发控制权的争夺战。香港新鸿基地产郭炳湘兄弟、韩国三星集团李健熙兄弟之间的争产案，都是这一问题的典型代表。
虽然有此弊端存在，但在必要的时候，还是要做分家的选择。
那么，对家族企业的创始人来说，这个“家”要怎么分呢？
第一种方式：分家单干。
为了避免家族成员因为志向不同而产生内斗，可以选择彻底分家单干。
国外的一些知名品牌，如阿迪达斯、彪马和泳装品牌阿瑞纳，都是由达斯勒家族在第二代因为冲突分家之后衍生的。
中国也有类似的案例，如张桂平、张近东兄弟各自组建苏宁环球、苏宁云商，他们都是在挖掘第一桶金后就选择了分家，把家族企业发展成了企业家族。
第二种方式：家族信托。
如果家族企业的业务涉及多个方面，而子女的能力都比较强，可以让他们划分势力范围，各自经营。如果家族的产业比较单一，分家导致的最直观的问题就是实力下滑，这是很多创始人不愿意看到的。此时，为了避免单纯股权分割导致的控制权争夺战，确保家族成员的利益均衡，且家族长期拥有企业的控股权，可以选择家族信托。
我们之前谈过一些跟家族信托有关的内容，它可以确保家族后代的基本生活，且能够有效地集中股权，统一家族利益。
从情感上来说，中国的家族企业创始人都希望自己的子女能够拧成一股绳，共同治理家业，实现永续经营。愿望是美好的，但结局却未必能如愿。很多实例摆在我们面前，成为一种警醒和提示：兄弟同心未必能够保证家业长青。
如果子女的能力都比较强，分家是更合适的选择；如果家族产业比较单一，分家会削弱实力，此时不妨引入家族信托，将子女共同列为受益者。这样，既能保证家族的控制权，也能让子女分享各自的利益。为了避免纠纷，一定要界定清晰的责权范围。
没有哪一种股权传承模式是完美的，就像任何事物都有两面性一样。再精密的思虑和传承安排，也不能确保后世永远不发生内斗。只能审时度势，在当前的情势之下择优而定。
谈钱不伤感情：一个分业，一个分钱
家庭和睦与否，跟分不分家没有必然的关系。分家，只是处理家族资产的一种方式。家族传承是爱的传承，资产分配也是爱的象征。如果子女的个性、爱好、能力等都不同，那么分家有助于提高传承的成功性。倘若盲目地坚守“家和万事兴”的观念，把两个人格完全不同的子女捆绑在一起，未必是理智的选择。
奥古斯丁说过：“万物的和平在于秩序的平衡，秩序就是把平等和不平等的事物安排在各自适当的位置上。”在传承方面，李嘉诚给众多的家族企业树立了一个典范。
进入耄耋之年的李嘉诚，如何处理价值数百亿美元的财富，一直被各界密切关注着。他在不同的场合里讲过，自己的私人资产将会在“三个儿子”之间平均分配，“每个儿子”都有一份。他说的“三个儿子”，包括长子李泽钜（Victor），次子李泽楷（Richard），和成立于1980年的“李嘉诚基金会”。
在传承的问题上，李嘉诚可谓煞费苦心，安排严谨而周密，自成一统，没有盲目效仿西方家族企业的治理传承模式，而是结合自身的实际情况，作出了有针对性的安排。
李嘉诚曾经这样评论长子李泽钜：“Victor在任何时候都可以顶替我的位置，Victor是个很负责的人，高层的花红及薪金都由我批准，他只有蚀底（吃亏），并无着数（占便宜）。”
李泽钜从斯坦福大学毕业后，22岁在父亲的安排下进入长实集团工作，25岁担任长实集团执行董事，29岁升任长实集团副总经理，42岁出任长实集团董事总经理。
在担任长江基建主席期间，李泽钜斥资逾2000亿港元海外收购了11项英国、加拿大和澳大利亚等国的基建项目，涉及电力、水务、天然气供应等项目。2010年10月，长江基建以700亿港元收购英国电网，成为李氏父子海外收购的最大项目，也让长江集团成为英国最大电力供应商之一。
李泽钜平时为人低调沉稳，已婚并育有三女一子。每次的记者会上，他都是坐在父亲的右边，很少主动回答问题，除非父亲让他补充发言。舆论认为他有点保守，但李嘉诚却对这位长子赞赏有加，并在接受英国传媒采访时称，李泽钜由底层做起，直至掌管一家庞大的企业，“如果懦弱无能，没有主见，绝对不能担此重任。”
相比李泽钜，次子李泽楷就显得有点“叛逆”了。他不是一个传统的学生，未完成学业就离开了斯坦福大学，进入加拿大多伦多一家投行开始职业生涯。回到香港之后，在和记黄埔集团工作过一段时间。
1990年，李泽楷用4亿美元在香港创办Star
TV，3年后以9.5亿美元的价格，出售给传媒大亨默多克，李泽楷因此名声大震。
1994年5月，李泽楷实现在新加坡借壳上市，并将公司改名为盈科亚洲拓展，1995年底他从英之杰太平洋购入鱼涌皇冠车行大厦，作价6.75亿港元，短短8个月后即售予置地，净赚1.35亿港元。
1998年，凭借当时只是纸上谈兵的“数码港”计划，李泽楷从香港特区政府手中免费取得一块64英亩的土地，得到了“数码港独家开发权”，后成为业界以科技包装地产的典型案例。
李泽楷出手慷慨，不拘小节，能够博得各行顶尖人士的助力，他的团队精英云集。他有强烈的自主精神，不愿意遵从家族规矩和父辈权威，更愿意自主创业。
从这一系列的事件可见，李嘉诚两个儿子的性格、作风完全不同。很多人在揣测：李嘉诚到底要怎么分配家产呢？
2012年5月26日，李嘉诚突然把分家的方案向媒体和盘托出：
未来长和系旗下所有资产交给长子李泽钜管理，包括逾40%的长江股份及和记黄埔的股权，还有逾35%的赫斯基能源权益。这三块业务是李嘉诚旗下最值钱、权重最大的资产。
对于次子李泽楷，李嘉诚表示：“我会全力帮助他收购心仪的公司、拓展新业务，资助金额会是他所拥有的资产的数倍。”
对于自己的承诺，李嘉诚从未忘记。他将财产的三分之一捐给社会，为此成立“李嘉诚基金会”。他表示，基金的规模早已经超越他个人定下的目标，基金会未来由两个儿子共同管理，希望两个儿子都开心。
这是一个相当理想的财产分配方案。长子李泽钜作为接班人，符合中国人的文化传统，加之多年来他一直获得父亲的悉心栽培，在企业内的地位也比较牢固。次子李泽楷个性张扬，有开拓精神，李嘉诚将其推向自主创业的舞台，并给予资金上的支持，也算是独具慧眼。
传承是一项未雨绸缪的系统工程，李嘉诚曾经表示，用分家来传承，而不是在自己去世后，下一代用诉讼来分家。这样的安排，是为了两个儿子，可以有兄弟做。
李嘉诚把两个儿子分开，让他们各自的潜能尽可能多地发挥出来，把家族资产的潜在价值充分释放出来，不得不说是其人生智慧的一次集中展现。
希望下的“裂变”：四个兄弟四条路
希望集团，最初是四川新津县刘氏四兄弟在1982年创办的一个鹌鹑养殖场。四兄弟以年龄排序，分别是刘永言、刘永行、刘永美、刘永好，即“言行美好”。他们都有大专以上的学历，“下海”之初只有1000块钱的资金。
然而，靠着养鹌鹑、生产鹌鹑饲料和鸡饲料，加之其他收入，七年后，他们就积累了1000万元的资金。1989年4月，“希望”研制出了和洋饲料技术含量、效果完全一样，但成本更低的高档猪饲料，迅速打开了市场，企业逐步向全国扩张，打开了希望集团的辉煌一幕。
1997年，《福布斯》杂志上公布当年度全球最富有的500个富豪名单中，就有刘永行，他代表希望集团以资产8亿美元入选，排第219位，是中国内地唯一的上榜者。可就在很多人对希望寄予厚望的时候，希望集团却突然爆出“分家”的消息。
很多人担心希望集团“分家”，会导致四兄弟剑拔弩张，可大众看到的却是他们一副平和的姿态。刘永好说：“我不太赞成‘分家’的说法，这容易引起误解，对希望集团内部发生的情况，我认为还是用‘明晰产权’的概念比较准确。”
四个兄弟的性格迥异，老大憨厚内向，但思维敏锐；老二富有实干精神；老三为人谦和，不善言辞；老四性格开朗、思维敏捷。老三是四个兄弟之中最早扔掉“铁饭碗”下海创业的，他靠养鹌鹑起家，成为当地有名的企业家。1993年，全国政协会议决定吸纳一批民营企业家作为政协委员，四川省决定在希望集团选拔一位代表。老三不善言辞，就提议在其他三兄弟中选择。结果，善于外交和把握机遇的老四刘永好，就成了最佳人选。
刘氏四兄弟在志趣方面也不一样。老大刘永言善于钻研，想做“中国的爱迪生”，很快就成为厂里的技术革新能手。后他被推荐到成都电子科大攻读电子计算机专业，他对电子技术研究倾注了极大的热情，并研发出十几项专利技术，科研就成了他事业发展的主要方向。
老三刘永美毕业于四川农学院，早就离开机关单位做个体户，办了“育新良种场”，后来发展成希望集团的总厂，这里就成了他事业的发祥地。有了一定的资产后，他开始涉足房地产，第一个项目就是建造了成都最高档次的花园别墅，另外还有一座五星级的希望大酒店和商业街，总投资近10亿元。
老二刘永行和老四刘永好一直为共同的理想携手前行，希望饲料在全国的事业几乎就是靠他们打造出来的。然而，不同的工作经历、不同的价值取向和思维方式，以及对形势的判断，决定了两兄弟需要各自运筹帷幄。他们最大的差异在于经营理念，刘永行坚持以产品经营为主，资本经营是辅助性的手段，他希望在饲料方面专心经营。刘永好则认为，做好产品经营的同时，也要通过资本运作加速扩张，走“多元化”的道路。不同的潜质和分工，造就了两位不同的企业家。
就这样，四兄弟各自选择了适合自己的路。在他们看来，分开是为了经营得更好，这是主动的选择，也是理性的选择。
人生总有起落，精神不可遗失
2004年3月6日，号称全球最后一位花花公子的巴西人贵诺，在曾经属于他的巴西里约热内卢豪华的科帕卡巴纳皇宫饭店去世。他花光了父亲白手起家赚来的20亿美元家产，并留下了震惊世界的败家子宣言：“幸福生活的秘诀是在死的时候身上不留一分钱，但我计算错误，过早就把钱花光了。”
这一案例，给正在考虑传承问题的中国家族企业敲响了一记颇有些“恐怖”色彩的警钟：家族传承，传的就只是财富吗？
什么是真正有价值的东西？
我们不妨看看哈佛先生的做法，他在跟中国人的贸易中赚取了一笔钱之后，就用这笔钱创办了哈佛大学，为美国培养传道的牧师。今天，哈佛几乎成为美国的文化符号。哈佛先生的做法，不但给美国，甚至给全球整个社会树立了追求精神品质的典范。他用自己的财富赢得了世界的尊重，也把哈佛永远地传承了下来。
这些案例说明什么呢？
诺亚财富创始人兼CEO汪静波说：“真正优秀的家族传承都是把自己家族的精神总结出来，如真实、感恩、勤奋、团结、善良这些品质，时间是无法磨灭的，最重要的是真善美的传承。”在家族传承这件事上，精神永远比财富更重要。
其实，每一个艺术家，每一个民间艺人，在传承手艺的同时，也在传承着他的价值观。有一则关于锁匠的故事，用在这里阐述此观点，再合适不过。
老锁匠一辈子修锁无数，技艺高超，收费合理，深受人们爱戴。但是老锁匠年事已高，为了不让自己的技艺失传，挑中了两个年轻人，准备把自己的技艺传给他们。
一段时间后，两个年轻人都学到了不少本领，但得到真传的人只能有一个，老锁匠决定对他们进行一次测试。他准备两个保险箱，让两个徒弟去打开，谁用的时间短，谁就是胜出者。结果，大徒弟只用了不到10分钟就打开了保险箱，而二徒弟却用了半个小时。大家都认为，大徒弟必胜无疑。
老锁匠问大徒弟：“保险柜里有什么？”
大徒弟眼里放光，说：“师傅，里面有很多钱，都是百元大钞。”
再问二徒弟，二徒弟支吾了半天，说：“师傅，我没看见，您只让我开锁……”
老锁匠很高兴，宣布二徒弟是自己的正式接班人。大徒弟不服气，众人不理解，老锁匠微微一笑，说：“我们修锁的人，心上要有一把不能打开的锁。他必须做到，心中只有锁而没有其他，对钱财视而不见。否则，心有私念，稍有贪心，最终只能害人害己。”
在家族企业传承的问题上，精神传承越来越受到重视。只有财富和权力的传承，是没有办法保证家业长青的。没有企业家精神的传承，就会掉进“富不过三代”的魔咒中。
那么，企业家精神究竟是什么呢？
企业家精神，本质上是创业者不拘于资源限制搜寻机会并创造价值的过程，是家族企业独特优势的来源。企业家精神的形成与企业的发展历程、企业家的个性特征密切相关，当价值层面的企业家精神一旦形成，就会成为企业经营的哲学。要延续这种经营哲学，需要对继承人从小培养和灌输这种价值，为将来的接班打好基础。
李嘉诚的次子李泽楷，在谈到从父亲身上学到的最重要的东西，以及如何理解家族传承时，这样说：“我从父亲身上学到最重要的是怎样做一个正直的商人，以及如何很恰当地处理与合作伙伴的关系，如何保持可持续性的发展。这当中蕴含着很多人生、商业的智慧。家族需要传承的不仅是有形的、物质上的财富，无形的精神财富也同样重要。”
企业家精神的内核，大致脱离不了几点：契约精神、创新勇气、担当意识和强烈的社会责任感。家族企业的世代传承之所以会成为一个世界性的难题，是因为技术、管理、为人处世等都是显性的能力和资源，很容易传承，然而，创新、勇气、担当、抗压等隐性的能力，却是最难言传身教的。与财富传承相比，企业家精神才是基业长青的决定性因素。
企业家精神是世代相传的DNA
如果你没有听说过穆里耶家族，没关系，你一定听说过世界500强集团欧尚，也一定知道体育用品零售巨头迪卡侬，它们都是穆里耶家族创立的跨国企业。2015年胡润全球百富榜上，以发展零售业为主的穆里耶家族坐拥300亿美元，排名全球第14，法国第3。
穆里耶家族在生活方面向来低调，但在创业上却极其大胆。穆里耶家族至今传承五代，家族成员超过1000名，几乎每一个法国人都去过至少一家穆里耶家族旗下企业的门店。很多人好奇：这样一个庞大的家族，是如何在时代的变换中传承下来的呢？
穆里耶家族的第五代成员孔艾力说：“企业家精神是穆里耶家族世代相传的DNA，存在于每一个家族成员的细胞里。”穆里耶家族中的每一个人都是在企业家精神的氛围里长大的，他们设计出了一套独特的家族传承和治理机制，以解决家族成员和企业之间以及成员之间的利益分配问题，避免因利益而导致纷争，同时又确保家族企业不断壮大。
有哪些价值观深深地影响着穆里耶家族呢？
价值观1：“每个人都有犯错的权利。”
这一价值观被穆里耶家族认真执行了几代人，也是交流上频繁提到的关键词。穆里耶家族的领头人杰拉德·穆里耶（Gerard Mulliez）先生反复强调，要相信他人并允许犯错：“生活中要喜欢自己，之后要喜欢他人，像喜欢自己那样喜欢……要倾听他人的声音，鼓励他们行动起来，因为只有实践才知道一个主意真正的好坏。”
穆里耶家族成员集团前任董事长蒂埃里·穆里耶（Thierry Mulliez）坦诚地表示，他自己也经常犯错。但是，权力伴随着义务，允许犯错不等于无限制的试错，获得第二次机会的同时意味着你要保证杜绝再犯同样的错误。正因为此，才有了现在的欧尚和迪卡侬等一系列企业的成功。
价值观2：“让家族为了企业而努力，而不是企业为了家族而奔跑。”
这是穆里耶家族百年来一直秉承的信念。为此，穆里耶家族设置专门的人员，来努力探求每一位成员职业发展需求和家族之间的平衡。同时，穆里耶家族还设计出了一套独特的家族传承与治理机制，确保家族的顺利运营。
当家族成员到了适当年龄后，要通过考核进入家族集团，取得家族企业的股权。但是，这个股权不是具体公司股票，而是家族旗下各个企业的控股公司的股权，且只能在家族内部交易流动，每个成员的利益都跟家族企业捆绑在一起，推动资源互补。
杰拉德先生说：“当我们和不同的人共事的时候，必须找到一个共同的目标，之后就实现目标的方式达成一致。”通过连贯的信念与制度，穆里耶家族实现了有效的家族治理，集聚了家族企业发展必备的人力资本、文化资本、社会资本及金融资本，一直持续至今。
价值观3：“金钱不会带来幸福，但幸福可能是财富的源泉。”
穆里耶家族在公开场合留下的照片甚少，这种低调与朴实正是家族企业的精神之一。在这个家族里，前任董事长可以给大巴司机打倒车手势，现任掌门人可以在餐会上招呼客人，年近90岁的家族领头人能够站着进行两个小时的演讲分享，这种作风与他们拥有的巨额财富形成了鲜明的对比。
杰拉德·穆里耶先生在很长时间里，都开着一辆“二战”后制造的、性价比很高的汽车。尽管后来买了奔驰，但他表示并未觉得幸福。他说，我们需要基本的财富来维持物质生活，但不会因为很多钱而变得特别幸福，没必要把企业的钱用在华而不实的生活上。
价值观4：“不要停滞不前，享受每一刻吧！”
穆里耶家族对生活的要求很简单，可对工作的要求却是精益求精，那种时刻不满足感恰恰是这个家族充满活力的重要原因。当被问到对家族发展的现状是否满意时，杰拉德·穆里耶先生说：“我一直有这种不满足感，总认为还有进步的空间。”到现在，他依然坚持明天花费一定的时间来倾听自己的想法和直觉，并将其记录下来，让它帮助自己找到新的想法、资源和方向，在遇到困难时永不言弃。
穆里耶家族十分重视企业家精神的传承，并将其视为“第一慈善”。他们在家族价值观的基础上系统地培养新一代家族成员的企业家精神，正因为此，这个家族才得以传承百年而不衰。
奉献、信誉、冒险、坚韧成就洛克菲勒六代繁盛
有专门研究百年家族的学者这样评价精神传承：“相比物质遗产，精神遗产是家族成员、家族、家族企业的有力纽带。通过探索共同的历史，培养和教育家族成员理解家族精神和价值观，承担家族的责任，可以帮助富豪家族实现长期可持续的发展。”
洛克菲勒家族，就是精神传承的一个成功代表。
世界商业史上，可能没有哪个家族能够像洛克菲勒一样，家族的兴盛贯穿整个第二次工业革命史，见证人类商业模式的一次又一次变迁。翻开美国史，洛克菲勒家族无处不在，他们从创始人约翰·戴·洛克菲勒算起，至今已经繁盛了六代。
洛克菲勒家族不仅积累了巨额的财富，他们的价值观念和行为作风，也已经成为美国国家精神的代表。如果要把这些精神做一个概括，那么就可归结为以下几点：
奉献——不是比拼财富，而是看道德贡献。
中国俗语说“富不过三代”，可洛克菲勒家族为何能够延绵六代之后，依然站在财富的巅峰上，散发着璀璨的光芒呢？这与他们的财富观念以及对子女的教育息息相关。就像老洛克菲勒说的：“财富是上帝的，而我们只是管家。”
洛克菲勒家族白手起家，通过自己的勤劳、智慧以及勤俭，积累了财富。他们的成功模式也传递出一种财富观：财富以及合法创造财富的能力，应当得到社会的尊重。洛克菲勒家族为富人定下指标：不是比拼财富，而是看道德贡献。所以，当大卫·洛克菲勒以101岁高龄辞世时，各类纪念文字的重点大都落在了洛克菲勒精神上。
信誉——无形的契约精神，商业活动的基石。
世人对于约翰·洛克菲勒的评价毁誉参半，但有一点却是公认的，那就是恪守信誉。有人说：“洛克菲勒的财富跟和他同时代的巨富们相比，是最不肮脏的。”信誉，是一个企业的立足之本。劳伦斯·洛克菲勒——洛克菲勒家族第三代传人，一辈子从事风险投资，但从未欺骗过任何人。大卫·洛克菲勒执掌位列世界十大银行第六位的曼哈顿银行帅印，他的过人之处不是商业技巧，而是商业信誉。
冒险——在激烈的竞争中，永远能抢占先机。
洛克菲勒家族的成员都具有冒险精神，当美国企业盛行家族经营时，洛克菲勒率先引入专业人士管理企业，使得洛克菲勒家族企业变成了现代企业。不得不说，管理创新是这个家族财富迅速扩张的重要原因。进入20世纪之后，洛克菲勒家族开始大力发展金融服务业，通过资本市场转移财富，对家族财产进行信托经营，实现了第二次飞跃。
等到没有风险才行动，那就永远一事无成。
关于这一点，我们从洛克菲勒写给儿子约翰的信中，便可窥见一二。信中有这样的字句：
“人们对成功竞相追逐，甚至不惜以生命为代价。但即便如此，失败还是不可避免的。我们的命运也是如此，只是与有些人不同，我把失败当作一杯烈酒，咽下去的是苦涩，吐出来的却是精神。
“在我雄心勃勃进入商界，跪下来诚心祈求上帝保佑我们的新公司一路顺风之时，一场灾难性的风暴袭击了我们……这注定是一笔要做砸了的生意。但我知道，我不能沮丧，更不能沉浸在失败的痛苦当中，否则，我就会离我的目标越来越远。天下没有免费的午餐，更不可能一直维持现状，如果静止不动，就是退步，但要前进，必须乐于作决定和冒险。
“你需要知道，我们生活在弱肉强食的丛林之中，在这里你不是吃人就是被人吃掉，逃避风险几乎就是放弃成功；而如果你利用了机会，那别人的机会就相应减少了，这样能更好地保全自己。害怕失败就不敢冒险，不敢冒险就会错失眼前的机会。”
坚韧——人始终要保持活力，保持坚强。
洛克菲勒最喜欢的座右铭是：“人始终要保持活力，保持坚强，不论遭遇怎样的失败与挫折，这是我唯一能做的事情。”
洛克菲勒家族把财富稳妥地传承百年，延续六代人，其中有一大法宝就是坚韧。在创业和经营的过程中，他们遭到过无数的风浪。当时，约翰·洛克菲勒缔造了标准石油公司，作为美国历史上最强大的托拉斯，标准石油受到了美国政府长达30年的起诉和打击，并最终遭到分拆，可约翰·洛克菲勒一直在抗争，坚持到最后一刻。
劳伦斯·洛克菲勒在华尔街开始自己的职业生涯，在开拓现代风险投资的过程中，历经艰险，可他还是坚韧地追求着目标，把洛克菲勒家族继承来的财富翻了数倍。但他不满足于赚更多的钱，而是希望让金钱生产出更多有长久意义的东西。
看到这里，我们不得不敬畏洛克菲勒家族的精神。其实，这些精神对于任何家族企业来说，都是与市场抗争的可持续力量，更是支撑企业延续最难能可贵的品质。
永不熄灭的家风业规
2016年10月，李锦记的六款酱料随着“神州十一号”载人飞船进入太空，这是李锦记第三次飞天之旅。这个1888年创建于东南小镇上的家庭小作坊，如今已传承130年，家族的传承密码，就跟李锦记酱油的配方一样神奇，值得细细品味。
1888年，李锦裳在广东省珠海南水镇发明蚝油，创立了李锦记蚝油庄，后迁往澳门。1920年，第二代成员李兆南接管家族企业，开始把蚝油销往美国，随后总部迁往香港。1972年，第三代传人李文达接管家族企业。20世纪80年代，家族第四代成员陆续加盟企业，家庭作坊式经营也开始向现代化集团公司迈进。到2017年，已经有四位第五代成员加入李锦记家族企业，参与管理工作。历经130年的跌宕起伏，李锦记成功打造出一个百年品牌，而它折射出来的也是“思利及人”的家族精神。
传承不仅仅是企业经营、物质财富的延续，更是家族文化精神的代际传承。李锦记集团第四代成员之一的李惠森曾经说过：“正是因为有了思利及人的家族精神，才铸就了李锦记的百年传奇。”思利及人，是李锦记家族精神的核心，也是其为人处世、齐家治企的原则。
“我要语重心长劝喻你们，无论如何，都要以家族为先，要以思利及人的直升机思维顾念家族的整个利益为先。”这是2012年12月29日，李文达在李锦记家族会议上的致辞。
李惠森在《思利及人的力量》一书中，也阐述了“思利及人”包含的三个要素：直升机思维、换位思考和关注对方感受。
直升机思维，就是要求考虑问题要像坐直升机一般，超越个人和眼前的局限，站得高才能看得远。思利及人精神强调惠及更多的人，从个人到集体，从小家到大家，从企业到社会，它始终贯穿在李锦记家族企业的方方面面。
同时，李锦记还确立了两个使命：其一，发扬中华优秀饮食文化；其二，弘扬中华优秀养生文化。这是家族的使命，也是企业的使命，更体现出了李锦记对社会的责任感。
华人家族企业里，像李锦记这样传承到五代的屈指可数。李惠森曾经表示，希望“中国可以有越来越多的家族企业做到企业长青，更做到家族长兴，文化长兴，可以有更多的优秀家族文化被社会、公众接受，为中华民族的传承发展、中国梦的铸就贡献正能量。这是传承真正的意义，也是每一个中国家族企业和家族的责任”。
对家族企业来说，代代相承同一个价值体系的理念是根本，也是至关重要的。良好的可传递的家族价值观是家庭和企业这两个系统最好的润滑剂。在这方面，李锦记给所有的家族企业树立了榜样，并提供了参考价值。
没有人能真正拥有“它”
在腕表的世界中，百达翡丽无疑是非常璀璨的那一颗明珠，很多人梦想有一只属于自己的百达翡丽。它的魅力不仅在于精致珍贵、古朴高雅，更在于代代传承中不曾遗失的家族精神。
对于家族财富的传承，百达翡丽传递出一种与众不同的理念，那就是“代管”的传承意识：“没有人能真正拥有百达翡丽，只不过为下一代保管而已。”
百达翡丽创立于1839年，作为独立制表商，它从设计生产到完工，享有完全的创新自由，以家族生意和独立精神世代相传。斯登家族从1932年开始掌管公司，始终保持这种独立精神，斯登说：“独立的价值让我们享有充分的自由，这份自由能让我们创作自己喜欢的时计，而无须依赖供应商。”每一代百达翡丽人主导的作品，都沿袭精品哲学，生产重质不重量，坚持慢工出细活，只围绕一个主旨——追求完美。
独立，被百达翡丽表达为一种精神，同时也成为斯登家族的传统。按此传统，百达翡丽任何一代接班人都必须从基层做起，就算菲力·斯登和儿子泰瑞·斯登都拥有工商管理学位，可他们依然要在钟表行内从头学起。
为什么要这样做呢？这体现了百达翡丽在传承中秉持的价值观：“开创属于自己的传统。”传统，需要时间来沉淀，历经时代的洗礼和考验，才能成为真正有价值的传统。可是，在成为传统之前，先要有人敢于开创，历经推敲考验后还要有后辈传承，延绵不息，才能形成真正的传统。
百达翡丽的每一代人，都秉持这个理念在经营，每一代都尽最大努力开拓属于自己的“传统”，不仅仅是简单的接班，而是要进行优化与创新。所以，家族成员必须要了解自己的家族企业，了解制作工序，掌握精髓所在，才能担此大任。
继承传统，不懈创新，把卓越的工艺和尖端的科技完美地融合起来，创作出超越时空的杰作，代代相传。这就是百达翡丽的家族文化和传承理念。希望中国的家族企业能够从中得到启发，建立自己的家族文化体系，把优秀的价值观和理念传承下去。
评论
还没有评论。