描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787213058622
编辑推荐
“婚姻教皇”、人际关系大师、著名心理学家约翰?戈特曼经典作品。
来自西雅图人际关系研究所的心理学报告，研究跨度长达20年，参与人员超过3000人。人际关系领域**价值的一本书。
真实的数据、卓有成效的练习工具，全面改善你身边所有的人际关系。
中国**商学院名师联袂推荐。
湛庐文化出品。
来自西雅图人际关系研究所的心理学报告，研究跨度长达20年，参与人员超过3000人。人际关系领域**价值的一本书。
真实的数据、卓有成效的练习工具，全面改善你身边所有的人际关系。
中国**商学院名师联袂推荐。
湛庐文化出品。
内容简介
如何扭转令人头疼的人际关系现状？如何用最短的时间，建立起良好的人际关系？《人的七张面孔》被媒体誉为“人际关系领域*价值的一本书”。作为人际关系领域大师级人物，约翰 戈特曼在20年的研究基础上，提出的人际沟通方法可以帮助你建立更好的人际联系，全面提高你生活中的人际关系质量，不论是和伴侣、孩子、兄弟姐妹、朋友，还是和同事。
本书建立在广泛的调查、研究基础之上，参与人员超过3000人，是一份来自西雅图人际关系研究所的心理学报告。书中揭示了大脑中的“7张情绪面孔”，指出了沟通中要提防的“6只黑手”，以及如何通过不经意的线索，捕捉人际沟通细节的技巧。通过真实的数据和卓有成效的练习工具，本书帮你全面改善身边所有的人际关系。
中国*商学院名师联袂推荐。清华大学经管学院院长助理、领导力与组织管理系教授钱小军：一切完美人际关系的建立都源于身边的亲密关系，一切商务沟通的终极目标都是实现情感的交流。每一位商学院的学生都应该好好阅读《人的七张面孔》这本书。中国人民大学商学院EMBA中心主任、组织行为与人力资源主讲教授冯云霞：约翰 戈特曼教授所著的《人的七张面孔》为我们了解有效沟通和人际关系的规律本质打开了一扇门。这本书有理论、有事例、有故事，系统而形象地帮您了解人际关系建构的策略和路径，帮您重构关系、建立认同、重塑自己，做一个更清澈、更快乐、拥有和谐关系网络的人。
本书建立在广泛的调查、研究基础之上，参与人员超过3000人，是一份来自西雅图人际关系研究所的心理学报告。书中揭示了大脑中的“7张情绪面孔”，指出了沟通中要提防的“6只黑手”，以及如何通过不经意的线索，捕捉人际沟通细节的技巧。通过真实的数据和卓有成效的练习工具，本书帮你全面改善身边所有的人际关系。
中国*商学院名师联袂推荐。清华大学经管学院院长助理、领导力与组织管理系教授钱小军：一切完美人际关系的建立都源于身边的亲密关系，一切商务沟通的终极目标都是实现情感的交流。每一位商学院的学生都应该好好阅读《人的七张面孔》这本书。中国人民大学商学院EMBA中心主任、组织行为与人力资源主讲教授冯云霞：约翰 戈特曼教授所著的《人的七张面孔》为我们了解有效沟通和人际关系的规律本质打开了一扇门。这本书有理论、有事例、有故事，系统而形象地帮您了解人际关系建构的策略和路径，帮您重构关系、建立认同、重塑自己，做一个更清澈、更快乐、拥有和谐关系网络的人。
目 录
第一部分 建立关系，从沟通开始
01 沟通邀请：完美人际关系的起点
沟通邀请：完美人际关系的起点
一次一步：从普通同事到挚友
转折点：三种沟通回应方式
无果的尝试
人际关系危机：情感沟通缺乏的后果
02 3种沟通回应：测测你的沟通邀请能力
情感需求：沟通邀请的真面目
沟通邀请的伪装：为什么像雾又像风
积极回应：最佳的沟通邀请
回避：无意伤害的沟通邀请
拒绝：糟糕的沟通邀请
03 沟通中的6只黑手：阻碍人际关系发展的症结
第一只黑手：心不在焉
第二只黑手：口“剑”腹“蜜”
第三只黑手：口无遮拦
第四只黑手：宣泄不当
第五只黑手：执拗暴躁
第六只黑手：避而不谈
第二部分 人际关系背后的七张面孔
04 7张情绪面孔：人际关系背后的心理秘密
7个情绪指令系统
影响情绪指令系统的因素
了解自己的情绪指令系统
付诸实践
情绪指令系统VS沟通邀请
05 隐秘的过去：影响人际关系建立的情感历史
探秘情感历史：发现情绪反应的原因
家庭情绪观：情绪表达方式之源
情感逃避：一道人际鸿沟
持续伤害：情感软肋
06 不经意的线索：捕捉人际沟通细节的技巧
辨别不同的面部表情
关注肢体语言
触摸：亲密关系信号
谈谈你的感觉
学会倾听最重要
第三部分 建立完美的人际关系
07 寻找共同意义：建立信任和支持的基石
“异”中求“同”
成为梦想发现者
个人梦想，请不要躲闪
倾听他人的梦想
信任和支持
调整常规活动
08 无处不在的沟通：学以致用的人际关系法则
夫妻：获得幸福婚姻的法则
父母与子女：培养亲密关系的法则
朋友：赢得长久友谊的法则
兄弟姐妹：保持和谐相处的法则
同事：提升工作满意度的法则
后记 美好瞬间收集者
01 沟通邀请：完美人际关系的起点
沟通邀请：完美人际关系的起点
一次一步：从普通同事到挚友
转折点：三种沟通回应方式
无果的尝试
人际关系危机：情感沟通缺乏的后果
02 3种沟通回应：测测你的沟通邀请能力
情感需求：沟通邀请的真面目
沟通邀请的伪装：为什么像雾又像风
积极回应：最佳的沟通邀请
回避：无意伤害的沟通邀请
拒绝：糟糕的沟通邀请
03 沟通中的6只黑手：阻碍人际关系发展的症结
第一只黑手：心不在焉
第二只黑手：口“剑”腹“蜜”
第三只黑手：口无遮拦
第四只黑手：宣泄不当
第五只黑手：执拗暴躁
第六只黑手：避而不谈
第二部分 人际关系背后的七张面孔
04 7张情绪面孔：人际关系背后的心理秘密
7个情绪指令系统
影响情绪指令系统的因素
了解自己的情绪指令系统
付诸实践
情绪指令系统VS沟通邀请
05 隐秘的过去：影响人际关系建立的情感历史
探秘情感历史：发现情绪反应的原因
家庭情绪观：情绪表达方式之源
情感逃避：一道人际鸿沟
持续伤害：情感软肋
06 不经意的线索：捕捉人际沟通细节的技巧
辨别不同的面部表情
关注肢体语言
触摸：亲密关系信号
谈谈你的感觉
学会倾听最重要
第三部分 建立完美的人际关系
07 寻找共同意义：建立信任和支持的基石
“异”中求“同”
成为梦想发现者
个人梦想，请不要躲闪
倾听他人的梦想
信任和支持
调整常规活动
08 无处不在的沟通：学以致用的人际关系法则
夫妻：获得幸福婚姻的法则
父母与子女：培养亲密关系的法则
朋友：赢得长久友谊的法则
兄弟姐妹：保持和谐相处的法则
同事：提升工作满意度的法则
后记 美好瞬间收集者
免费在线读
第1章 为什么我们无法深入思考——如何克服洞察缺失
麦肯世界集团（McCann-EricksonWorldwide）是一家全球领先的营销传播公司，公司高层特别想了解CEO和CMO在推动业务收入增长时所遇到的挑战。为了理解企业存在的核心问题，我们对全世界最有商业洞察力和最受尊重的领导者进行了长期的访谈。在本书编写过程中，我们又补充访谈了一些主导产业的高管，以保证我们的研究覆盖各行各业。那么企业及高管们所遇到的最大挑战究竟是什么呢？无一例外，所有的高管都认为，在公司中洞察缺失是最大的问题。他们谈及的不仅仅是缺少富有想象力的深入思考，也涉及由于这些洞察缺失所带来的可观成本。一位高管告诉我们：
我们没有深刻的客户洞察 ……正是因为经理人亲身使用这些产品，并经常利用访谈焦点小组来分析，他们自认为已经非常了解客户，而实际情况并非如此。当我要求他们为我解释一个能让他们兴奋不已的客户洞察时，他们常常做不到。他们实际并没有深入地思考客户需求。这个问题确实让我很沮丧，我也应当让经理人清楚地知道。
导致无法深入思考的 5个因素
深入思考是一件很辛苦的事情。 IBM的一名高管告诉我们，他经常告诫下属：“永远都不要把努力工作和努力思考混为一谈。”那些不会深入思考的经理人经常会简单地堆积会议纪要及汇报材料，出席很多现场会议或电话会，或把大把时间花费在办公室或路途上。我们所说的深入思考是指通过指导下的想象来获得深入的客户洞察。
几乎所有的高管都提到了下列导致洞察缺失的普遍因素：短期思考、陈旧的市场营销理念、缺少真正的管理层支持和奖励机制、担心变革以及被表面的差异化所迷惑。
因素1：短期思考所带来的致命影响
高管们长篇累牍地讲述由于注重短期目标所带来的负面后果，或者叫做“当前主义”（presentism）。仅仅考虑眼前或近期，根本无法给深入思考提供心理上的空间。在我们的访谈中，“当前主义”有两个方面的表现：（1）无法思考自己所不知道的或需要学习的东西；（2）以牺牲全面的长远思考来换取短平快的结果。
因素2：缺少真正的管理层支持和惧怕惩罚
无法深入思考的流行托辞就是“没有足够的时间”。确实，我们每个人都需要有足够的时间来进行更加深入和认真地思考。经理人也确实应当承认对占用这些思考时间负有一定责任。但是，既然深入思考如此重要，为什么公司不能为此提供充足的时间呢？虽然有的公司已经这样去
做了，但是为什么很少有员工真正能够充分地利用这些时间呢？我们发现，尽管公司反复声明企业需要敢于承担风险，但公司体制和流程却没有真正支持员工的相关努力。
一位高管描述了他的前任公司所做的尝试。业务部门的领导会对一
些选拔出来的经理做特殊的时间安排，以便让他们有更多的时间来思考。
而结果呢？“没有人愿意参与，这真让我感到吃惊，这点值得公司深入反省，躲避惩罚的愿望胜过任何成功所能带来的奖赏。”她进一步解释说：“每个人都知道，尽管高级管理层这样说，公司仍然会对那些忽略风险而带来失败的人进行惩罚，如不给他们晋升机会或从此拒绝给他们增加预算。 ”
如果人们缺少深入思考的经历，他们就不会知道深入思考与他们现在的做法有什么差异，或者也没有看到公司中有哪些人因擅于深入思考受到奖励。这样一来，他们就缺少进行深入思考的动力。他们会担心费力不讨好，认为深入思考只会产生更多的成本和让自己承担更多的风险。企业也不会鼓励冒风险，特别是那些可能会带来毁灭性打击的风险。斯蒂芬 海克尔（ Stephen Haeckel）是一位高管培训师和咨询顾问，他用这样的方式来解释：“在制度化的理性管理模式下，企业会更加鼓励效率而非创新。创新具有破坏性，而且会是效率、稳定性及可预见性的天敌。”
……
麦肯世界集团（McCann-EricksonWorldwide）是一家全球领先的营销传播公司，公司高层特别想了解CEO和CMO在推动业务收入增长时所遇到的挑战。为了理解企业存在的核心问题，我们对全世界最有商业洞察力和最受尊重的领导者进行了长期的访谈。在本书编写过程中，我们又补充访谈了一些主导产业的高管，以保证我们的研究覆盖各行各业。那么企业及高管们所遇到的最大挑战究竟是什么呢？无一例外，所有的高管都认为，在公司中洞察缺失是最大的问题。他们谈及的不仅仅是缺少富有想象力的深入思考，也涉及由于这些洞察缺失所带来的可观成本。一位高管告诉我们：
我们没有深刻的客户洞察 ……正是因为经理人亲身使用这些产品，并经常利用访谈焦点小组来分析，他们自认为已经非常了解客户，而实际情况并非如此。当我要求他们为我解释一个能让他们兴奋不已的客户洞察时，他们常常做不到。他们实际并没有深入地思考客户需求。这个问题确实让我很沮丧，我也应当让经理人清楚地知道。
导致无法深入思考的 5个因素
深入思考是一件很辛苦的事情。 IBM的一名高管告诉我们，他经常告诫下属：“永远都不要把努力工作和努力思考混为一谈。”那些不会深入思考的经理人经常会简单地堆积会议纪要及汇报材料，出席很多现场会议或电话会，或把大把时间花费在办公室或路途上。我们所说的深入思考是指通过指导下的想象来获得深入的客户洞察。
几乎所有的高管都提到了下列导致洞察缺失的普遍因素：短期思考、陈旧的市场营销理念、缺少真正的管理层支持和奖励机制、担心变革以及被表面的差异化所迷惑。
因素1：短期思考所带来的致命影响
高管们长篇累牍地讲述由于注重短期目标所带来的负面后果，或者叫做“当前主义”（presentism）。仅仅考虑眼前或近期，根本无法给深入思考提供心理上的空间。在我们的访谈中，“当前主义”有两个方面的表现：（1）无法思考自己所不知道的或需要学习的东西；（2）以牺牲全面的长远思考来换取短平快的结果。
因素2：缺少真正的管理层支持和惧怕惩罚
无法深入思考的流行托辞就是“没有足够的时间”。确实，我们每个人都需要有足够的时间来进行更加深入和认真地思考。经理人也确实应当承认对占用这些思考时间负有一定责任。但是，既然深入思考如此重要，为什么公司不能为此提供充足的时间呢？虽然有的公司已经这样去
做了，但是为什么很少有员工真正能够充分地利用这些时间呢？我们发现，尽管公司反复声明企业需要敢于承担风险，但公司体制和流程却没有真正支持员工的相关努力。
一位高管描述了他的前任公司所做的尝试。业务部门的领导会对一
些选拔出来的经理做特殊的时间安排，以便让他们有更多的时间来思考。
而结果呢？“没有人愿意参与，这真让我感到吃惊，这点值得公司深入反省，躲避惩罚的愿望胜过任何成功所能带来的奖赏。”她进一步解释说：“每个人都知道，尽管高级管理层这样说，公司仍然会对那些忽略风险而带来失败的人进行惩罚，如不给他们晋升机会或从此拒绝给他们增加预算。 ”
如果人们缺少深入思考的经历，他们就不会知道深入思考与他们现在的做法有什么差异，或者也没有看到公司中有哪些人因擅于深入思考受到奖励。这样一来，他们就缺少进行深入思考的动力。他们会担心费力不讨好，认为深入思考只会产生更多的成本和让自己承担更多的风险。企业也不会鼓励冒风险，特别是那些可能会带来毁灭性打击的风险。斯蒂芬 海克尔（ Stephen Haeckel）是一位高管培训师和咨询顾问，他用这样的方式来解释：“在制度化的理性管理模式下，企业会更加鼓励效率而非创新。创新具有破坏性，而且会是效率、稳定性及可预见性的天敌。”
……
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