管理学实务

案例丰富、结构合理、内容实用 

《管理学基础》是管理类各专业的一门专业基础课程。本课程主要讲述管理学概论（概念、原理、决策、组织文化等）、管理学的发展史及主流的理论和代表性观点，管理的四大基本职能（计划、组织、领导和控制）等内容，是理论性与实践性较强的专业基础课程。 本课程的教学目标是：通过课堂理论学习、技能训练和社会实践活动，使学生掌握管理学基本原理、工具和方法，树立现代管理的思想观念，培养管理者的素质，懂得运用管理学的基本原理、工具、方法和过程进行管理实践，为后续专业课程的学习和成为一名“运营基层管理人”打好基础。

旅游经济学、人力资源，曾出版《人力资源教程》、《秘书服务礼仪》、《旅游经济学》等。中山大学教育管理硕士，曾主持过《礼仪课程教学资源库》课题；出版旅游教材3部，礼仪教材1部，在核心期刊、教育期刊发表论文多篇。曾任南湖国旅、东方国旅导游培训的主讲师。

目录
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前言
管理自古有之，管理无处不在。管理学是一门系统研究管理活动的基本理论、基本规律和基本方法的科学，是经济、管理等相关专业的一门重要的专业基础课程。目前，世界经济正在飞速发展，整个人类社会面临世界经济一体化、信息化的挑战。作为社会管理活动的理论概括和总结并反过来指导实践活动的管理科学，其发展正受着时代的挑战与洗礼，管理革命和管理创新正在各国广泛开展着。与此相适应，管理学课程的内容和教材的编写也在不断创新和改革，以求适应时代变革的要求。
高职高专教育的人才培养目标与本科教育有着较大的不同，它是以市场为导向，注重实践能力的培养和技能的提升，实现与就业市场零距离的目标。培养一种集较高的专业知识水平与较强的实践操作技能于一身的，具有创新精神和创新能力的复合型人才。教学改革，教材先行。为体现高职高专教学的特点，增强教学内容的针对性和实用性，结合市场经济运作中的现实案例，编写了本教材。
本教材主要面向高职高专院校经济类、管理类及各相关专业学生，是为满足高职高专学生专业技能和综合素质需要而量身定做的，是一本具有突破性的管理类教材。本教材突出“以就业为导向，以技能为核心”的教育思想，采取了项目引领、任务驱动、行动导向、情景模拟、角色扮演等理论与实践一体化的编写方法，让学生在“学中做，做中学”，逐步提高专业技能水平和解决实际问题的能力。本教材的主要特点如下：

，以项目为载体，创新教学方法
本教材选取从事管理工作所涉及的典型职业活动和岗位活动，构建了管理基础认知、计划、组织、领导四大模块，每个模块由相应的项目组成，各项目根据岗位工作内容和学生学习需求划分不同的学习任务。教师在“以项目为驱动”的教学理念下，采用行动导向法、任务驱动法、情景扮演法等新颖的教学方法，避免灌输式的教学，让学生主动参与学习，掌握职业技能，提高专业知识。全书精心选取了紧贴管理职场工作的案例，引导学生分析案例、模拟职业情境、进行任务实训等，使学生在学习中做到知行合一，学以致用。
第二，教学内容与知识、技能相对接
本书根据管理岗位的工作要求，理论知识以够用为限度，以实用为标准，每一个项目、任务和案例都是紧紧围绕管理岗位的内容与要求来设计，有较强的针对性和实用性。通过管理智慧树，增强了学生对管理学课外知识的了解；通过选取管理中典型的个案，让学生用所学知识解决实际管理工作中的问题，体现了职业化的特征；在任务驱动下，学生开展自主探究式学习，再把所学到的知识运用到任务中去，强化技能的提升，注重知识与实践技能的相互促进。
第三，体例新颖，注重实用性和创新性相结合
本教材在体例安排上力求新颖，注重实用性与创新性相结合，突出理论与实践相结合，侧重能力和技能的训练和提高。本书任务框架主要包括：任务描述、任务领取、知识储备、管理智慧树、管理个案分析、任务实施、评价反馈、延伸阅读、巩固拓展九个部分。具体而言，每个任务以典型的管理中常见的案例为载体提出问题，引起学生兴趣和思考，进行案例讨论；然后，知识链接解决案例问题的相关知识点；再进行任务实施和演练；后再由自我评价、小组评价和教师评价三位一体的评价体系，客观公平地对任务的实施效果进行评估。每个部分环环相扣，相互联系，形成一个目的明确、内容实用、层次分明且具有评价指标的管理学基础教学体例。

本教材主要由张妍任主编确定框架、编写大纲、负责全书的修改和统稿，王晓聪任副主编，同时还有来自各大职业院校的骨干教师团队参与编写工作。
本教材参考了大量文献，吸收了的课改教改成果，并摘引了相关网络资料。
由于时间和水平的限制，尽管我们做了不懈努力，书中难免存在错误或遗漏之处，恳请广大读者批评指正。

编者

二、影响组织结构设计的因素
在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。
1战略因素
战略是关于组织长远目标、发展方向、资源配置的设想与筹划。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要，在满足组织战略目标的基础上对组织各部门进行划分，以及职责权限的设置，优化组织结构，健全组织架构，更好地实现战略目标。
2环境因素
任何组织都是在一定的环境中生存和发展的，组织结构必须响应环境变化，才能和环境的动态匹配，在环境中生存下来。如果环境是稳定的，组织就可以采用机械组织结构。在快速变化的环境中，组织就需要设计有机的组织结构。组织的结构设计应随环境的变化而适时做出调整，才能提高组织的效率。
3技术因素
技术是指组织将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。技术不仅影响组织活动的效果和效率，而且影响组织结构的设定。通常，组织所采用的技术方法与水平不同，组织结构的形式也会不同，或集权式，或分权式等。
4规模因素
组织的规模不同，与之相适应的组织结构形式亦有很大的差别。一般来说，规模越大的组织，管理层次越多、工作和部门的数量越多、职能和技能的专业化程度越高、组织正规化程度越高、组织分权程度越高、高层领导的比例越小、专业技术支持人员的比例越高、书面沟通的文件越多。当然，规模不是决定组织结构设计的因素，它与战略、环境、技术等因素一同决定着组织结构的设计。

三、组织结构设计的方法
（一）职能结构设计
职能结构设计是进行组织结构设计的首要步骤，是对组织的运作流程及管理业务进行总体设计，以确定组织各项管理职能及其结构，包括企业的经营职能和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
职能结构设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计、关键职能设计和职能分解三个部分。
1基本职能设计
它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。而企业的行业特点、技术特点及外部环境特点制约并调整着基本职能的设计。例如企业的财务、研发、生产、销售及售后服务等职能设计。组织的职能设计应以组织的目标分解为基本前提，完善的组织目标体系可为组织结构中的职能划分提供可靠的依据，从而避免部门划分的盲目性。在组织结构的设计中，职能目标的划分和确定对部门划分有着直接的影响。
2关键职能设计
在企业运作中，各项基本职能虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但由于在实现企业战略任务和目标中所起的重要性不同，可将其分为基本职能和关键职能。关键职能是由企业的经营战略决定的。战略不同，关键职能则不同。在实际工作中，关键职能设计可以分为以下六种类型：质量管理（电器生产厂）、技术开发（电子、仪器）、市场营销(日常消费品)、生产管理（油田、电厂）、成本管理、资源管理。一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的，随着内外部环境的变化，战略会有所调整，关键职能的设计也会随之改变。
3职能分解
职能分解是将已确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。职能分解的过程一般采用逐步分解法，即将基本职能设计出的职能作为一级职能；为完成一级职能必须开展的几方面的管理工作作为二级职能；将二级职能再进行细化，就可分解为具体的业务活动，即三级职能。通过这种职能分解的方法，就可以将组织的各项职能细化到具体可操作性的工作上，为部门的划分、职权分配等打下基础。

（二）部门结构设计
部门结构是按照水平专业化分工的原则，将每个管理层次划分为若干个管理单位。部门划分通常采用以下方法。
1职能部门化
职能部门化是遵循专业化的原则，以组织的经营职能为基础划分部门。按职能划分部门是企业组织广泛采用的方式，几乎所有企业组织结构的某些层次都存在职能分工的形式。这种划分方法有利于专业化分工，有利于各专业领域的思想和工具的引入，能够促进专业领域的深入发展。它的缺点在于部门的局部利益可能导致部门之间的协调困难，从而降低组织整体效能的发挥。如图3-1所示。

图3-1按职能划分部门
2产品部门化
产品部门化即按照行业或产品划分管理单位，即根据一个产品或一类产品建立部门，把涉及该产品的所有生产经营活动组织在一起，并给予相应的责权。它是随着科学技术的发展，为了适应新产品的生产而产生的。这种划分方法有利于发挥专用设备效益，发挥个人的技能和专业知识，并有利于部门内的协调。但是它要求更多的人具有全面管理的能力，各产品部门独立性较强而整体性较差，从而增加了主管部门协调控制的困难。如图3-2所示。

图3-2按产品划分部门
3地区部门化
地区部门化是按照企业活动分布的地区为依据来划分部门的。这种划分能够调动地方、区域的积极性，能够因地制宜以谋取地方化经营的经济效果。但是由于地域的分散性，增加了主管部门控制的困难，容易出现各自为政的局面，不利于企业总体目标的实现。这种划分方法多用于大的集团公司和跨国公司。如图3-3所示。

图3-3按地区划分部门

4人数部门化
人数部门化是按照组织中人数的多少来划分部门，即抽取一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务。这是原始、简单的划分方法，军队中某一兵种的师、旅、团、营、连、班、排就是以这种方法划分的。
5顾客部门化
顾客部门化越来越受到重视。它是基于顾客需求的一种划分方法，即按组织服务的对象类型来划分部门。这种划分能够满足顾客特殊而又多样化的需求。但是这一部门与其他部门的协调极为困难。
6工艺过程部门化
工艺过程部门化是按照生产技术工艺特点划分管理单位，即将具有相同工艺特点的人员、设备、工作业务集中在一个部门内，以便提高工艺专业化水平。

（三）职务设计
职务设计又称为岗位设计，是在工作任务细分的基础上，给员工分配所要完成的任务，并规定员工的责任和职责。岗位设计的科学性直接决定着人力资源管理工作的有效性，决定着人力资源的管理工作作用的发挥。管理人员在职务设计时，应有意识地为提高员工的积极性而改变职务设计。
职务设计的方法概括起来有以下几种：
1职务专业化
职务专业化盛行于20世纪上半叶，它是以亚当·斯密的分工理论和弗雷德里克·泰勒的科学管理理论为前提而出现的。职务专业化就是将工作进行细分，使其专业化，员工承担的工作往往是范围狭小和极其有限的。如建筑施工中的监工、电工、木工、装修工等。职务专业化有利于员工专业技能的纵深发展。但是长期从事单调的工作，容易引起员工的不满情绪，导致组织效率下降。职务专业化是职务设计的基本的方法，在对企业基层职务设计中普遍采用。
2职务轮换制
为了暂时解决和缓和工人的不满情绪，实行了职务轮换制。职务轮换制是指工作任务的暂时性变化。通过这一方法，员工的活动得以多样化，拓宽了员工的工作领域，获得新的技能，为员工在企业的进一步发展奠定了基础。
3职务丰富化
伴随着管理理论基础的发展和完善，继梅奥人际关系学说之后，20世纪40年代马斯洛的需求层次理论、50年代赫茨伯格的双因素理论等激励理论相继提出，可见，满足员工需求成为职务设计的主导因素。职务丰富化又称为垂直职务承载，它充实了工作内容，增加了职务深度，使职务设计更具有挑战性、成熟感、责任感和自主性，从而提高了员工的满意度和工作积极性，有力地改善了职务专业化的弊端，但是职务丰富化在某些单位并没有提高劳动生产率。
4职务扩大化
职务扩大化是指增加工作的范围，为员工提供更多的工作种类。相对于职务丰富化来说，它主要是指员工的职务范围增大，是工作范围的水平扩展，因此又称为水平职务承载。职务扩大化赋予员工更多的工作自主权，能充分调动员工的积极性和主动性，给员工更多发挥和创新的空间。

四、组织结构设计的程序
为了保证组织结构设计能顺利进行，必须遵循正确的程序，才能达到组织设计的高效化。组织结构设计的程序如下。
1业务流程的总体设计
业务流程设计是组织结构设计的开始，只有总体业务流程达到化，才能实现企业组织高效化。业务流程是指企业生产经营活动在正常情况下，不断循环流动的程序或过程。企业的活动主要有物流、资金流和信息流，它们都是按照一定流程流动的。企业实现同一目标，可以有不同的流程。因此，在企业组织结构设计时，首先要对流程进行分析对比、择优确定，即优化业务流程。业务流程包括主导业务流程和保证业务流程。主导业务流程是产品和服务的形成过程，如生产流程；保证业务流程是保证主导业务流程顺利进行的各种专业流程，如物资供应流程、人力资源流程、设备工具流程等。首先，要优化设计的是主导业务流程，使产品形成的全过程周期短、效益；其次，围绕主导业务流程，设计保证业务流程；后，进行各种业务流程的整体优化。
2按照优化原则设计岗位
岗位是业务流程的节点，又是组织结构的基本单位。由岗位组成车间、科室，再由车间、科室组成各个子系统，进而由子系统组成全企业的总体结构。岗位的划分要适度，不能太大也不能太小，既要考虑流程的需要，也要考虑管理的方便。
3规定岗位的输入、输出和转换
岗位是工作的转换器，就是把输入的业务经过加工转换为新的业务输出。通过输入和输出就能从时间、空间和数量上把各岗位纵横联系起来，形成一个整体。所以岗位的设置对组织任务的完成起着重要的中间作用。
4岗位人员的定质与定量
定质就是确定本岗位需要使用的人员的素质。由于人员的素质不同，工作效率就不同，因而定员人数也就不同。人员素质的要求主要根据岗位业务内容的要求来确定。要求太高，会造成人员的浪费；要求太低，保证不了正常的业务活动和一定的工作效率。
定量就是确定本岗位需用人员的数量。人员数量的确定要以岗位的工作业务量为依据，同时也要以人员素质为依据。人员素质与人员数量在一定条件下成反比。定量就是在工作业务量和人员素质平衡的基础上确定的。
5设计控制业务流程的组织结构
这是指按照流程的连续程度和工作量的大小，来确定岗位形成的各级组织结构。整个业务流程是个复杂的系统，结构是实现这个流程的组织保证，每个部门的职责是负责某一段流程并保证其畅通无阻。岗位是保证整个流程实施的基本环节，应该先有优化流程，后有岗位，再组织车间、科室，而不是倒过来。流程是客观规律的反映，因人设机构，是造成组织结构设置不合理的主要原因之一，必须进行改革。
以上五个步骤，既有区别又有联系，必须经过反复的综合平衡、不断地修正，才能获得效果。
五、组织结构的基本模式
（一）直线制
直线制结构是为简单也是早出现的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其基本特点是组织中的各种职位按垂直系统直线排列，不设专门的职能机构。如图3-4所示。

图3-4直线制组织结构

（1）特点。领导的职能都由企业各级主管一人执行，上下级权责关系呈一条直线。下属单位只接受一个上级的指令。
（2）优点。结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确。
（3）缺点。没有职能机构和职能人员当领导的助手。在规模较大、管理比较复杂的企业中，主管人员难以具备足够的知识和精力来胜任全面的管理，因而不能适应日益复杂的管理需要。
这种组织结构形式适合于产销单一、工艺简单的小型企业。

（二）职能制
该模式是在直线制形式的基础上，为各职能领导者设置相应的职能机构和人员。如图3-5所示。

图3-5职能制组织结构

（1）特点。企业内部各个管理层次都设职能机构，并由许多通晓各种业务的专业人员组成。各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令，下级都要服从各职能部门的指挥。
（2）优点。不同的管理职能部门行使不同的管理职权，管理分工细化，从而能大大提高管理的专业化程度，能够适应日益复杂的管理需要。
（3）缺点。政出多门，多头领导，管理混乱，协调困难，导致下属无所适从；上层领导与基层脱节，信息不畅。
因此，这种模式在现代企业很少运用。

（三）直线职能制
直线职能制又称直线参谋制或生产区域制结构。该模式综合上述两种模式的优点，一方面保持了直线制领导、统一指挥的优点，另一方面又吸收了职能管理专业化的长处，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。如图3-6所示。

图3-6直线职能制组织结构