描述
开 本: 32开纸 张: 轻型纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787121313998
1.1 不合理的期待导致的“残局” 2
1.2 连续27个月亏损的凯丝美公司发生的奇迹 4
1.3 凯丝美的奇迹如何再现 20
1.4 奥托·夏莫创立的U型理论 21
1.5 “宇宙开发”与“养育孩子”，哪个复杂 25
1.6 三种复杂性问题 33
1.7 U型理论是解开三种复杂性的钥匙 45
2.1 “分娩体验”般的U型理论实践 49
2.2 观点1：向正在生成的未来学习 50
2.3 观点2：着眼于行动的“源头” 52
2.4 观点3：着眼于“社会场域”的三个过程 57
3.1 U型理论的七个活动 67
3.2 活动1：下载 71
3.3 活动2：观察 100
3.4 活动3：感知 114
3.5 活动4：自然流现 143
3.6 活动5：结晶 169
3.7 活动6：塑造原型 186
3.8 活动7：运行 203
4.1 作为转变原理，能广泛应用的U型理论 215
4.2 一个少年转变的故事 216
4.3 个人U型过程的实践重点 226
4.4 个人U型过程的实践秘诀：
新兴型问题解决法 229
第5章 U型理论的实践：团队篇 244
5.1 超越“无爱之力”和“无力之爱”之上的共同协作 245
5.2 因育儿问题意见不合而引起纠葛的夫妇 249
5.3 破坏人际关系的共通模式 253
5.4 消除内在情绪的“关系四毒素” 255
5.5 人际关系恶化机制 257
5.6 人际关系好转的关键 261
5.7 团队U型过程的实践秘诀 267
6.1 问题处理型组织与创造型组织 286
6.2 让“真正重要的事情”存在下去 292
6.3 组织中U型过程的实践秘诀 295
推荐序
几个月前，资深行动学习催化师王培杰老师倾力推荐我看《U型理论实践版》，她说这是她看到过的将U型方法论落地实践的杰出典范之一。带着好奇和景慕之心，我一气呵成将此书看完，印象深刻的，不是作者详尽踏实的落地方法，也不仅仅是他八年实践中有深度和高度的思考，是字里行间所散发出的求真的热忱、一股可以感召他人的匠心之气。
作为改革开放伊始出生的一代人，我和周围的许多同辈人见证了过去三十多年间，中国大地上不可思议的发展奇迹。然而近二十年的美国和德国的旅居经历，也让我对于快速发展过程中的种种成长之痛日生忧国忧民之心。工业化的进程所带来的线性思考和组织、治理方式，似乎与传统文化中的“道法自然”愈行愈远。环境、社会、人文等各个方面凸显出来的日益激化的问题，让我们不由感概：为什么充满智慧的我们，“集体创造出了没有人想要的结果？”产业技术的日新月异似乎并不是这一切的根本解；而政商社学领导者的各种竭尽全力，又如隔靴搔痒，无法化解社会生命体的难言之隐。
中华医学告诉我们：急则治其标；缓则治其本。当U型理论告诉我们真正的创新来源于“暂悬”过往方式，用全新的视角观察、观察、观察，并沉到 U 的底部退省反思的时候，我们如释重负，似乎内在的体感找到了一种许可、一种科学的表达和一个方法论的印证。允许我们自己慢下来，允许我们换位到更多元跨界的视角感同身受，允许我们安于未知并意义构建，让内在的觉知涌现，方可快速行动和迭代。这一切似乎毫无悬念，然而正是这种平凡之中的不平凡，是我们这个时代在呼唤的，是社会生命体的健康之道。
知易行难。能够真正的“知止”—
打开思维，暂悬评判，能够真正的“同理”—
打开心灵，换位感知，能够真正的“放下”—
打开意志，踏入未知，这是一生的修炼。如何在组织层面上集体共修、着眼于行动的源头，作者在他的书中“当头棒喝”的勇气，让我感触良多。允许不同部门的声音充分呈现、共同看见，在跌宕起伏中催生组织的未来，涅槃之后重生的喜悦和感动，让“理论”之上的人性光芒跃然纸上。作为组织的未来的助产士，中土先生展示了从学习者、到创变者、到引领者的心路历程。这让我不由地想到了在中国过去这几年，奥托博士和中国团队所接触的各界组织领导者、OD人士、u.lab慕课的召集人、IDEAS跨界领袖们等等创变者们，他们的绽放，和因此而成型的共创和行动。System change is an inside job （系统创变是一个内部活儿）。
这样的一个内在的系统升级，从“自我”（打开了思维）到“生态”（打开了心灵和意志）意识的升级，是跨界、跨部门共创的基础，是打开未来的钥匙。U型理论作为“社会技术”的操作系统，为个人、团队、组织和社会在颠覆性变革层出不穷的时代，如何通往共享价值，形成一体多面的利益共同体，共创未来，提供了方法论和实操路径。
中土先生的文字，让我们窥见这个系统升级在组织层面的一些生发和实践。在中国的各类组织中，我们也见证了许多极具创意又紧贴本土文化的实践方法，如阿里巴巴的三板斧，如“免费午餐”的县域赋能等等，无不是在实践中带着匠心打磨而成。万物生长，一个无界的生态中，涌动的是令人叹为观止的创造力和多样性。
秋刹冬藏之后，我们一起在社会土壤中脚踏泥土，静待花开。
徐莉俐
译者序
2016年9月，我去台湾参加国际引导协会（IAF）亚洲年会。大会上认识了直子，当时她正在寻找一个了解U型理论的引导师，来与她共同翻译日文版U型理论实践篇这本书。在台湾我们初步达成了共识。回到国内后她把书的前言及目录的内容发给我。当时，我立刻被中土井的写作视角吸引住了。他从解决个人、团队和组织的“痛点”问题入手，一边讲述实践案例，一边对应讲解U型理论，深入浅出的诠释了U型理论的核心流程。而这正是我在实践U型理论的过程中苦苦寻找的突破点。于是我带着兴奋、带着期待接受了本书的翻译工作。
中土井的《U型理论实践篇》这本书主要有以下几大特点：
- 以鲜活的案例，贯穿始终，生动呈现了U的旅程
在开篇，中土井就以连续27个月亏损的“凯丝美”公司发生的奇迹，揭开了U型理论在组织中实践运用成功的面纱。然后徐徐展开，一个一个的鲜活案例呈现在你的面前，使你能够身临其境的感受到个人、团队、组织在面对高度复杂性问题时，是如何经历了U的历程使奇迹发生的。
在书中，你会看到拉面店的老板是怎样通过“观察”注意到味道不对的；你会体会到中土井在与得帕金森病的母亲对话时，进入
“感知”状态，同理到母亲真正的不安的；你也会跟随伏见工业高中橄榄球队在惨败给花园高中后，进入“自然流现”，迎来了“打败花园”那个开启未来的瞬间，并终从“京都差学校”脱胎为“日本”的……。
- 深入浅出地阐述了U型理论七个活动的特征
中土井用三分之一多的篇幅，详细阐述了U型理论核心流程的七个活动。这是他八年的大量实践中结晶出来的成果，其中每个活动的特征都清晰地进行了阐述。
下载——是再现“基于过去经验形成的模式”的状态。防止陷入下载情境的三个要点是：1.发现自己的反应是下载的诱因；2.发现自己已经陷入了下载情境中；3.创建容易从下载中脱离的状态。
观察——是进入“观察”的状态，能够发现新的信息。到达这个状态打开了思维，是创新的步。但是从下载状态到观察状态是被动完成的，不能主动实现。只有当你触碰到了“颠覆自己的假设及固有观念的信息”时，才能够进入到观察状态。
感知——是“打破自己过去的模式，超越旧有模式后看清现状”的状态。到达这个状态打开了的心灵，能够真正感知到他人的“无法用语言表达的情绪、感受”。越是面临高度复杂性的问题，越需要进入这种状态。
自然流现——是U型理论的核心，到达这个状态打开了意志，深潜到U的底部，与正在生成的未来相遇。涌现出“我是谁？”、“我一生的工作是什么？”这两个根本问题的答案。能够激发出个人、团队和组织的创造性，实现真正意义的创新。
结晶——是经历自然流现后，澄清愿景和意图的状态。实现结晶，需要的是“接纳”，即经由自己，接纳“希望呈现”的未来，那才是结晶状态。在结晶状态“调动身体的智慧”非常重要。
塑造原型、行动——是着眼于“行动”，反复试错，生成结果的状态。这里不是说闷着头反复试错就可以了，而是需要你不断的联结存在于内心深处的直觉和强大的意志，不断的倾听和反馈，同时还要求能够对整体进行理解。在确立计划之前，付诸行动，调动大脑、心灵和双手的智慧。
- 极具落地的个人、团队及组织的实践秘诀。
中土井介绍了在个人、团队、组织三个层面U型理论的实践秘诀。每个层面都详细描述了七个活动的操作步骤以及运用的工具和方法。非常具有实操性和落地性，你可以轻松地按着操作指引实践U的历程。
作为引导技术和行动学习的实践者，在多年的实践中，我深深地体会到在这样一个颠覆性变革的时代，个人和组织面临困境和挑战时的茫然、无助，以及苦苦寻找解决办法的急切心里。同时自己也意识到过往运用的方法论带来的局限，在带领工作坊和行动学习项目时，解决的问题总是隔靴搔痒，没有抓到本质。奥托博士提出的U型理论正是打开我们的视角，“向正在生成的未来学习”这一方法论，是解决组织复杂问题的密钥。
通过“暂悬”过去经验，真实“感知”到现实情境并意义建构，允许内在的觉知涌现并结晶具化呈现出来，在行动的过程中迭代和优化，能够根本解决高度复杂性的问题，实现真正意义的变革和创新。
在此特别感谢：
电子工业出版社晋晶女士协调编辑、出版等多方面的工作，使得本书能够顺利出版；MITx u.lab合伙人、中国首席负责人徐莉俐女士提出宝贵意见并写推荐序；台湾视觉引导师李珮玉女士妙笔生辉，使书中插图更加有生命力地呈现出来；直子与她的团队以及帮助协调的颜永兴先生。
王培杰
1.6 三种复杂性问题
“复杂性问题”到底是怎样的问题呢？理解了它的特性，你就会理解U型理论提出的过程，以及为什么必须是这样的过程。
奥托博士指出，复杂性问题共有三种类型：动态复杂性、社会复杂性、新兴复杂性。单一解决这三种复杂性其中的任何一种都很困难，如果这几种复杂性交织在一起则会更令人不知所措。
1．动态复杂性：觉得好才做的事，后却自找麻烦
“动态复杂性”是指多种因素相互作用，在原因和结果之间存在空间或时间上系统性分离所造成的复杂性。经济的全球化给世界各国的紧密联系带来了便利，但同时，在我们无法触及的领域造成巨大冲击的事例也在增加。
2008年9月15日美国投资银行雷曼兄弟宣告破产后的雷曼危机，是导致世界金融风暴爆发的巨大诱因。日本也深受其害，负债总额高达约6 000亿美元（约4.06兆日元）。世界一端的美国一家投资银行破产，能引起整个世界的经济危机，这表明了世界的错综复杂和紧密关联。而且，雷曼危机也不一定是其自身经营失策造成的，从之前的2007年次贷危机引发的美国泡沫经济崩溃致使债务重重事件来看，到底谁是罪魁祸首也无法判定。
对于大多数企业出现的、由于外界因素而影响公司发展的这种束手无策的状况，我们可以说这正体现了空间距离的复杂性。
再有，动态复杂性由原因到结果在时间上延迟的现象也会发生。例如，福岛核电站事故，至少今后50年会以某种形式受到其影响，核电站当初设计的海啸高度是几十年以前计算的，根据20世纪的决定影响了21世纪的大半个世纪。
以上例子，似乎认为动态复杂性只限于大规模事件，其实不然，企业决策层的指示朝令夕改，导致出现一片混乱；新引进的系统发生故障，导致业务流程瘫痪，终给各方面造成影响。这些都属于动态复杂性。
动态性复杂的特征简单地说就是，在我们认知范围、可影响范围外，发生各种情况，通过我们看不到的形式互相影响。
《系统思考——复杂问题的解决技巧》（约翰·斯特玛著，枝广淳子、小田理一郎译，东洋经济新报社）这本书用非常鲜明的实例（20世纪90年代美国汽车租赁业的失败案例）介绍了动态复杂性的特征。
20世纪90年代的美国，出现了二手车大型销售店。1992年销售额是零，到了1998年竟达到了130亿美元。1995年通用公司（简称GM）的领导层意识到了二手车销售对新车销售带来了很大冲击。GM北美总裁罗恩·扎拉派人去调查二手车大型销售店的情况。
在这之前几乎从未做过关于二手车市场的调查。20世纪90年代初期的数据表明“新车购买人群平均六年换一次车，快的也要四年”。因此，人们普遍认为“用户有长期不换车的倾向，二手车市场不可能取代新车市场”。1994年6月3日的《华尔街日报》曾刊登了福特公司销售事业部高层的评论：“事实上，存在新车市场和二手车市场两个市场。”但是调查开始后，遗漏的部分浮现出来。六年以后卖掉车子的这种简单模式被打乱了。
在二手车市场，吸引人们购买二手车的原因是新车品质的提升再加上汽车公司为提高销售采取的“策略”——“租赁销售”，这是20世纪90年代初期在汽车行业里被公认的“提高销售额的正确销售模式”。
新车品质的提升，使车龄2~4年的二手车市场价值相比以前高出好多，租赁到期时的剩余价值也相应增大，这也意味着租赁价格相对便宜。这样一来，不仅顾客的负担会减轻，而且缩短了租赁期的时间，以换取市场的活跃。
刺激“换车”以提高新车的销售额，不难想象那是一个划时代的销售模式。殊不知里面有陷阱，实际上，租赁期结束、行驶距离短、车龄也少的“相当于新车”的新型二手车市场泛滥，导致价格下跌。结果，本来想买新车的客户感觉到了价廉物美的新型二手车的吸引力，转向购买二手车，终成了新车销售的桎梏。
不仅如此，比起租赁结束时的剩余价值，二手车市场的新型二手车的价格反而便宜，归还租赁车的顾客增多，收购比例下降，新型二手车随之又增多，终又出现了价格下跌的恶性循环。
这就是说，为促进新车销售，租赁价格便宜，越推行汽车租赁，相对于新车，新型二手车的吸引力增加，分掉了新车市场的一块蛋糕。这正是为了眼前利益而做出的决策，终却掐住了自己的脖子，搬起石头砸了自己的脚。
二手车大型销售店的问题是汽车厂家的“租赁销售”战略产生的副作用。看到这里才有“恍然大悟”的感觉，当时汽车业界的高层也清楚预测到了租赁结束后会有一部分车子重返市场，但是造成如此大的影响是谁都没料到的。作者约翰·斯特玛引用了以下的观点：
租赁期满的车子需求量是供应量的3倍。但那不是汽车业行业瓶颈产生的原因。（GM租赁担当董事，1994年11月2日，《今日美国报》）
开了5万公里的车子，富裕的阶层是不会买的。（美国底特律地区凯迪拉克经销商，1994年6月3日，《华尔街日报》）
为缓和租赁短期化引起的逆向旋转，GM废止了两年租赁期，延长到36~48个月。但是，其他竞争对手仍然坚持短期化，消费者当然会选择条件更好的厂家。很明显，GM废止两年租赁期导致了竞争力的下降。
书中也提到了预测到这个结果的许多品牌经理、品牌分析家对此表示强烈的反对。
从以上的观点及品牌经理的反对声中可以看出，动态复杂性的特征是，身在其中时，不易觉察到变化，或者轻视了其中的根本性变化。
2．社会复杂性：各执己见，与我无关
“社会复杂性”是指由人与人之间价值观、信念、利害冲突、经验有无之间的差异引起的复杂性。与不容易察觉的动态复杂性不同，社会复杂性能够用“和那个人合不来”、“跟你讲也没用”、“我们的价值观不同”等语言表现出来，而且日常生活中很多类似感觉的事情的例子举不胜举。
在家庭生活中，如夫妻之间对孩子的教育理念、对金钱的价值观等观点的不同；在企业中，如事业部希望加大投入以确保销售额增长，而财务部坚持以数据说话、杜绝浪费，造成两个部门的对立；社会招聘员工和应届员工之间对公司的感情差异；企业并购后，按照谁的业务模式工作，以谁为主之间的争执；正式员工、派遣员工之间的工作价值观不同导致的矛盾；凯丝美公司的总公司派遣员工和招聘员工之间看不到的壁垒，等等随处可见。
再如，有关二氧化碳消减这个全球关注的问题。发达国家主张：“已经到了刻不容缓的地步，大家一起携手共同解决。”发展中国家却认为：“如今的局面正是发达国家排出的污染所导致的，我们没有义务为此分担责任。”所以问题得不到任何进展的解决。
如此种种的社会复杂性越高，越难以用商讨的方式予以解决。引导种族隔离政策后的南非、哥伦比亚内战后的政府和反政府游击队对话的U型理论实践家亚当?可汉说：“社会复杂性高的时候，人们往往会采取强行压制作为解决方法。如果不强行解决，以妥协为由，大多数会导致问题的拖延。”
我们往往会认为“说了大家就会明白”，相信只要进行合适的商讨，事情就能解决。但是，以下的几种状况是否能通过商讨得到圆满解决呢？
? 如果接受这个结果，自己和朋友会受到很大损失。
? 彼此都认为，对方讲的话完全行不通，还鄙视对方，认为鼠目寸光。
? 为了将来不一定能发生的事情，现在做出有损失的决定。
? 对动态复杂性的认识，彼此有偏差，看法完全不同。
? 基于宗教信仰、哲学观点等自我认知的价值观的争论，互不让步。
为更加具体地理解这种社会复杂性很高的状况，我介绍一个自己亲身经历的实例。
我以前住的公寓小区是200多户人家的大型小区。跟其他公寓房一样，我们有总业委会以及给予辅助的各种业委会进行自主运营。日常的决定由业委会负责，重要的决定在每年一次的年会上所有人都有表决权。
代表是每户轮流制，任期一年，参与意识尽管有差异，但总的来说各业委会成员的主动性很强，业委会运营的效果还是比较满意的。另外，人们对于公寓房的持有目的、生活方式等有以下几种差异，价值标准和优先顺序也都有所不同：
1．购买的是一手房，老年后也准备长期居住的上班族；
2．购买的是二手房，打算长期持有的人；
3．以后会卖掉，准备短期持有的人；
4．已经退休在家过老年生活的人；
5．家里有需要照顾的老人的上班族；
6．以出租目的持有，有租金收入的人；
7．公寓房商铺的房主。
我属于第2种“购买的是二手房，打算长期持有的人”，我入住时房龄已经快十年，第二年就要大规模维修保养。我在大规模维修保养的第二年加入了业委会，成为副代表。前一年的业委会的工作是决定实施大规模维修保养，我们这一届的主要工作是根据之前的修理，对发现的公寓老化状态做出维修计划和财务计划。
虽然已经建造十年之久，由于财务委员会管理有方，维修基金和公寓管理费一直都没有上涨。但是，大规模维修保养后，如果不涨价，财务状况在十几年以后必然会出现困难。进行详细估价后，我们希望在年会上得到大家的同意。
由于我们的财务人员曾经在金融机构工作过，做了详细估价，提出了三个涨价方案。理论上是无懈可击的，我看过那份资料后，觉得肯定毫无问题，大家都会同意。但是没想到事情并不顺利，理由很简单，几千元的涨价太贵了。
各代表进行发言，本来一直沉默、说话没有自信的人，一说到钱的事，就表现出主人的样子，表达自己的意见。
不能妥协的是持第1、2种想法和持第3、4种想法的人。
现在涨价势在必行，因为现在不涨，以后公寓房的财政状况一定会出现困难，会导致突然的大幅增长。准备长期持有的第1、2种人的想法是：大幅涨价后难以支付每月的维修基金和管理费，可能只能搬到便宜的公寓，即使想搬走，出售之前房屋维修需要很大一笔支出，如果没法支付维修费，那也就意味着卖不出好价钱。
可是持第3、4种想法的人的意见却是：20年后现在的房子已经不属于他们的可能性极大，想到自己到时候已经不在了，对于追加的维修基金和管理费，他们是不情愿支付的。
特别让我吃惊的是“第4种，即已经退休在家过老年生活的人”。其中有60岁以上、有几个已经快70岁的老人，他们的意思是，20年以后自己都不在这个世界上了。
确实，养老金生活的拮据、预测差不多都不在人世了的20年后的计划，逻辑上再讲得通，他们觉得这与他们毫无关系的想法也是可以理解的。
但是，终决定不应该由个人的情况决定，需要考虑全体适合的好方案。但是，这种“应有的结论”始终没有定论。
有人甚至说：“涨价的那部分太高了，我们负担不起。”着实让人目瞪口呆。结论定不下来，谈话越来越离谱……
这时，平时温厚的业委会主任扯着嗓子喊了起来：“业委会主任的责任很重大，各位知道吗？”然后，“啪”地一拍桌子，算是宣布会议结束。“业委会主任的责任很重大”的说法为什么在这个时候会冒出来，到底什么意思我也不是很明白，但是很显然，负担费用的提案是不了了之了。这就是社会复杂性引起混乱的一个实例。
我亲身体验到长期居住和短期居住之间的对立，以及合乎逻辑、顾全大局的信念与不管什么理由就是不希望涨价、不愿付钱的信念之间的矛盾，无论怎样讨论都无法达成共识。就像亚当?可汉所说的，业委会主任发怒后的一句话，是通过“强行压制”的方式，强行结束。这也给将来留下了祸根。
上述讲的例子，看上去感觉特殊，其实在企业里这种事情也是经常发生的。
特别是在有关公司发展方向的问题上，经营管理层之间的意见完全一致反倒极其少见。有些社长为了解决这个问题，把那些怎么也说不通的人称为“不安定分子”，将他们弄到一个“事业部”，连人带部，卖给其他公司。这样虽然解决了眼前的问题，但是埋下了祸根，问题只是被暂时转移，有时会因无法及时解决而导致严重的后果。
3．新兴复杂性：难以预测，无以应付
“新兴复杂性”是指从未遇到过的难以预测的变化而产生的复杂性。处于这种复杂性时，有时会发生非连续性变化。奥托博士指出，新兴复杂性有以下三个特征。
特征1：问题的解决方法未知
特征2：问题的全貌不明
特征3：关键利益人不详
特征1和2是显著的“新兴复杂性”，回想美国的“9·11”恐怖袭击以及福岛核电站事故或许更容易理解。
基地恐怖组织劫持了飞机，撞向纽约世贸大楼，这种事谁都不会想到吧！这帮亡命之徒今后在什么时间、采取什么方式、制造怎样的恐怖事件都无法预测，以至于全世界都惶恐不安。
福岛核电站事故也一样，氢气爆炸后，大多数人都处于不知道以后会发生什么的惊慌混乱状态中。“燃料熔融”、“毫西弗”（mSv）、“微西弗”（μSv）、“贝克勒尔”（Bq），到处都充斥着这些外行人不知道是什么东西的名词，应该到哪里去避难？可以走到外面去吗？现在想起来，当时的自己是不是也处于那种不知该怎么做的状态呢？
像这种处于过去从未经历过的事情中时，说明你正在面临“新兴复杂性”。但是，新兴复杂性不只像类似美国的“9·11”恐怖袭击和福岛核电站事故的这种突发事件。
同样具备这三个特征的还有：1950年只有25亿人的世界人口，到2011年已经超过了70亿人；全球变暖、生物多样性危机问题，等等这些都是人类有史以来从未遭遇过的问题，而且是未曾有过的全人类需要共同面对的问题。
以上问题带来的影响，虽然很多科学家从各种角度进行模拟演示，但是到底会发生什么、以怎样的规模、什么时候发生都无法推测，又因为全人类都是利益关系人，谁是关键利益人也无法推测。
大家可能认为只有社会性的问题才是新兴复杂性的问题，其实不然。
在家庭中，如育儿问题，对于有了孩子的父母，就是新兴复杂性。谁对孩子的影响更大一些，即使可以推测也不能说得准确，怎么做才算是为了孩子好，充其量也只是摸索而已。这个摸索的结果就成了此前我们提到的拿着竹剑监视孩子学习的那个父亲的行为。
对有自闭倾向或患有抑郁症的孩子的父母来说，因为自己没有过那种症状，没有经验，更不知道该如何应对，非常苦恼。
在企业经营中，政策壁垒很高的国内市场保持稳定，因为IT化的活跃，壁垒被破坏；社会老龄化导致市场消费进入瓶颈；国际化的竞争；这些都是新兴复杂性的问题，都有可能让我们陷入过去从没有过的、无法预测的状态中。
1.7 U型理论是解开三种复杂性的钥匙
详细解读了三种复杂性，是不是发现我们现实生活中遇到的一些“棘手问题”属于“复杂性问题”。问题知道了，也知道属于哪种类型，具体该怎么做？U型理论的意义就在于此。
亚当?可汗对三种复杂性的低效解决途径和高效解决途径整理了一张表格（见表1-1）。
表1-1 三种复杂性和对策
当我们遇到问题时，通常会采取的做法：“现状分析，找出原因，对症下药；听取专家的意见或者由权威主导；借鉴过去的成功事例；等等。”不只是企业，几乎所有组织都认为这是好的做法。
亚当?可汗指出，正是因为这种方法无法解决问题，问题才会堆积起来，或者作为这种方法的副作用，引发其他的问题。我们将其归类为“复杂性问题”，用上述方法来解决的话，就会导致效果不佳。
评论
还没有评论。