描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787121329814
产品特色
编辑推荐
本书主要论述了人类历史2000多年来经典名著、伟人讲话和伟人实践中对领导力的感悟，总结了领导的特质与品质。大量的故事和背景知识，结合导读、答疑与总结、思考，特别是经典智慧的精挑细选，有些人物或书籍是我们所知的，如《出埃及记》《李尔王》、汉尼拔、莎士比亚、柏拉图、荣格、汉密尔顿、丘吉尔、萧伯纳、莫泊桑、老子、林肯等，也有我们不太熟知但却是各自领域巨擘的思想。全书共分6部分，从领导力的核心、政治、争执、思想、正义、领导力的未来，一步步提出主张、摆出现实中的事例、讲述历史上的经典故事或事例、归纳出领导力的某一方面所应具有的特质或要求，附加场景思考并给出答案，同时提供了可以进一步阅读的经典。书中还运用了许多表格比对，对读者理解和运用有很强的指导作用。
内容简介
本书把过去2500年来领导智慧的精华汇集于此，不仅将经典著作与现代管理学问题融会贯通，而且将它们的思想融入当下的商业活动，从经典著作中为不甘平凡的领导者们总结出实际可行的方法和通俗易懂的观点。全书包括24章，探讨了24个领导学问题，涵盖了领导者需要通晓的大部分知识。每一章围绕一部经典著作，为商业领导者们提供解读经典思想的现实视角。在这本书里，你能够聆听各个时代*重要的领导者和思想家的声音。对当今每一个想真正取得领导成就的人来说，经典著作中的智慧更加有借鉴价值。
目 录
部分 领导力的核心＿ 1
无论你是初任领导，还是经验老手，在你进行领导时，你都会感觉像是在沼泽地中艰难跋涉。然而，如果你驻足观察，你会发现随处都有上升的阶梯：你有机会向上攀登，稍作休整，在回到淤泥之前展望远方。
第1 章 一个神话与三个真理＿ 4
第2 章 八个陷阱＿ 17
第二部分 政 治＿ 31
身居领导地位的人无时无刻不处在政治挑战中，因此，要研究领导行为，政治是一个很好的切入点。无论你从事哪个行业，都会碰到各种政治事务，它们可能会树立或破坏你的领导者角色。
第3 章 变 革＿ 36
第4 章 正 义＿ 49
第5 章 权 力＿ 61
第6 章 权 威＿ 74
第7 章 特质：言行适度＿ 87
第三部分 战 斗＿ 101
这一部分的主题是领导力之战：这些战斗或发生在你的身边，或发生在你的内心，战斗的武器或是刀剑，或是文字。我们探讨的具体问题有危机、竞争、困局、沟通和自我发展的特质。
第8 章 危 机＿ 106
第9 章 竞 争＿ 119
第10 章 困 局＿ 132
第11 章 沟 通＿ 144
第12 章 特质：自我发展＿ 156
第四部分 思 维＿ 167
对于领导者来说，没有什么比了解人类行为和思想方式背后的动机更有用的了。所以对许多与心理学相关的话题的探讨会使领导者获益匪浅。我们将重点关注其中的五个方面：动机、人格类型、决策、文化和坚定无畏的特质。
第13 章 动 机＿ 171
第14 章 人 格＿ 183
第15 章 决 策＿ 198
第16 章 文 化＿ 212
第17 章 特质：坚定无畏＿ 227
第五部分 判 断＿ 239
领导者既要判断他人，也要被他人判断，有时还会（经常）误判形势。这一部分的某些故事将教我们质疑我们身为领导者所持有的自信：质疑我们是否真的知道谁是朋友，谁道德恶劣，或者谁该为失败负责。
第18 章 关 系＿ 242
第19 章 责 任＿ 254
第20 章 才 能＿ 267
第21 章 梦 想＿ 281
第22 章 特质：直面真相＿ 294
第六部分 领导力的未来＿ 307
我们将用一种全新的方法去审视我们作为领导者的意愿理想，把三种领导行为看成三个层级加以探讨。如果你遵循着这三个层级前行，它们就是引领你迈向未来的职场阶梯，它们会告诉你第四层级的领导者是什么样的，他们会怎么做。
第23 章 三个层级＿ 309
第24 章 第四层级＿ 321
后 记＿ 330
附 录＿ 338
致 谢＿ 344
无论你是初任领导，还是经验老手，在你进行领导时，你都会感觉像是在沼泽地中艰难跋涉。然而，如果你驻足观察，你会发现随处都有上升的阶梯：你有机会向上攀登，稍作休整，在回到淤泥之前展望远方。
第1 章 一个神话与三个真理＿ 4
第2 章 八个陷阱＿ 17
第二部分 政 治＿ 31
身居领导地位的人无时无刻不处在政治挑战中，因此，要研究领导行为，政治是一个很好的切入点。无论你从事哪个行业，都会碰到各种政治事务，它们可能会树立或破坏你的领导者角色。
第3 章 变 革＿ 36
第4 章 正 义＿ 49
第5 章 权 力＿ 61
第6 章 权 威＿ 74
第7 章 特质：言行适度＿ 87
第三部分 战 斗＿ 101
这一部分的主题是领导力之战：这些战斗或发生在你的身边，或发生在你的内心，战斗的武器或是刀剑，或是文字。我们探讨的具体问题有危机、竞争、困局、沟通和自我发展的特质。
第8 章 危 机＿ 106
第9 章 竞 争＿ 119
第10 章 困 局＿ 132
第11 章 沟 通＿ 144
第12 章 特质：自我发展＿ 156
第四部分 思 维＿ 167
对于领导者来说，没有什么比了解人类行为和思想方式背后的动机更有用的了。所以对许多与心理学相关的话题的探讨会使领导者获益匪浅。我们将重点关注其中的五个方面：动机、人格类型、决策、文化和坚定无畏的特质。
第13 章 动 机＿ 171
第14 章 人 格＿ 183
第15 章 决 策＿ 198
第16 章 文 化＿ 212
第17 章 特质：坚定无畏＿ 227
第五部分 判 断＿ 239
领导者既要判断他人，也要被他人判断，有时还会（经常）误判形势。这一部分的某些故事将教我们质疑我们身为领导者所持有的自信：质疑我们是否真的知道谁是朋友，谁道德恶劣，或者谁该为失败负责。
第18 章 关 系＿ 242
第19 章 责 任＿ 254
第20 章 才 能＿ 267
第21 章 梦 想＿ 281
第22 章 特质：直面真相＿ 294
第六部分 领导力的未来＿ 307
我们将用一种全新的方法去审视我们作为领导者的意愿理想，把三种领导行为看成三个层级加以探讨。如果你遵循着这三个层级前行，它们就是引领你迈向未来的职场阶梯，它们会告诉你第四层级的领导者是什么样的，他们会怎么做。
第23 章 三个层级＿ 309
第24 章 第四层级＿ 321
后 记＿ 330
附 录＿ 338
致 谢＿ 344
前 言
引言
打开这本书，犹如开启一次关于领导学的时光之旅。你将在经典作家们的引导下，领略过去2500年间出色的领导理念，从历史伟人那里获得意味深长且具有实际价值的启示。为什么选择经典一直以来，我都相信比起今天的MBA项目和管理学理论家，我们能从莎士比亚、马基雅维利和简•奥斯汀这些经典作家那里学到更多的领导学知识。如果你想证实这一点，去读一篇关于员工激励的商业杂志文章，然后再读读莎士比亚在《亨利五世》（Henry V）里写下的“圣•克里斯宾节”（Saint Crispin’s Day）演说词。你觉得哪一篇更振聋发聩、更激励人心？想想看，在今天成功的领导者中，许多人都是经典著作的拥趸。比尔•克林顿（Bill Clinton）总统曾说，他的领导学书籍是公元2世纪的罗马皇帝、哲学家马可•奥勒留（Marcus Aurelius）的著作《沉思录》（Meditations）。脸书（Facebook）创始人马克•扎克伯格（Mark Zuckerberg）的选择则是维吉尔（Virgil）的史诗《埃涅阿斯纪》（The Aeneid），其中的主人公、罗马城创建者埃涅阿斯相信“时间无尽，伟大无极”。奥普拉•温弗里（Oprah Winfrey）的爱是哈珀•李（Harper Lee）的《杀死一只知更鸟》（To Kill a Mockingbird），这部小说讲述了20世纪30年代阿拉巴马州（Alabama）的一位小镇律师与世俗偏见抗争的故事。
打开这本书，犹如开启一次关于领导学的时光之旅。你将在经典作家们的引导下，领略过去2500年间出色的领导理念，从历史伟人那里获得意味深长且具有实际价值的启示。为什么选择经典一直以来，我都相信比起今天的MBA项目和管理学理论家，我们能从莎士比亚、马基雅维利和简•奥斯汀这些经典作家那里学到更多的领导学知识。如果你想证实这一点，去读一篇关于员工激励的商业杂志文章，然后再读读莎士比亚在《亨利五世》（Henry V）里写下的“圣•克里斯宾节”（Saint Crispin’s Day）演说词。你觉得哪一篇更振聋发聩、更激励人心？想想看，在今天成功的领导者中，许多人都是经典著作的拥趸。比尔•克林顿（Bill Clinton）总统曾说，他的领导学书籍是公元2世纪的罗马皇帝、哲学家马可•奥勒留（Marcus Aurelius）的著作《沉思录》（Meditations）。脸书（Facebook）创始人马克•扎克伯格（Mark Zuckerberg）的选择则是维吉尔（Virgil）的史诗《埃涅阿斯纪》（The Aeneid），其中的主人公、罗马城创建者埃涅阿斯相信“时间无尽，伟大无极”。奥普拉•温弗里（Oprah Winfrey）的爱是哈珀•李（Harper Lee）的《杀死一只知更鸟》（To Kill a Mockingbird），这部小说讲述了20世纪30年代阿拉巴马州（Alabama）的一位小镇律师与世俗偏见抗争的故事。
经典著作作为领导者读物具有三大优势。，与大多数当代商业案例研究不同，对于我们在追求领导地位的过程中遇到的种种风险，经典著作不会等闲视之。第二，经典著作不拘泥于MBA课程上的那些话题，它们探索的是一个更加广阔的为伟大领导者所洞察的主题：人性。第三，经典著作经受了时间的考验。它们讲述的故事虽然发生在久远的年代，但是它们的关切与我们的并无不同，它们的启示仍未过时。它们如同阿巴拉契亚小径（the Appalachian Trail）或阿庇安大道（the Appian Way）一样，虽然古老，却依旧为现代旅行者引导路途，带来愉悦。
然而，即便是建造精良的古老道路，也需要借助新的路标才能更好地发挥作用。正因如此，本书的内容远不止一份阅读清单。全书包括24 章， 探讨了24 个领导学问题，涵盖了一位领导者应该通晓的大部分知识。每一章围绕一部经典著作，为商业领导者们提供解读经典思想的现实视角。所选经典著作的篇幅大多不超过100 页。我希望本书能引发你的兴趣去挑选几本来阅读。如果你的时间并不充裕，那么你可以只阅读每章开头的摘要， 掌握作者的主旨思想。书中还有练习指导（诸如自我测评、讨论指南等） 和实例，教你如何把经典著作中的理念应用于实践。每一章都会介绍一位现代管理学大师——从彼得•德鲁克到吉姆•柯林斯（Jim Collins），再到多丽丝•科恩斯•古德温（Doris Kearns Goodwin）——他们的学说与经典思想家一脉相承，他们的成就是站在巨人肩膀上取得的。“目录指南”中列出了每章的讨论内容，看起来信息量不小，不过请放心，没有必要一定把这些全记住。正如你下面要读到的“引言”里所说， 学习如何领导并不是要记住各种策略和计谋，而是真正领会经典故事和著作的内涵，把其中的智慧应用到你的工作中去。通过这种学习过程，你会像个经验丰富的专业人士一样，能够自如地运用知识和技巧——这里指的是领导学知识和技巧——而无须专门求助于这本手册。新与旧本书探讨的许多观点都是为人所熟知的。比如，领导者必须能够适应不同的环境，擅长人际交往，具备非凡的勇气。这些并不会令你惊讶。但是， 人人都知道的常识不代表人人都会去实践，这一点正是本书所要解决的问题。
本书的目的，不是创造什么新格言，而是阐明那些历经时间考验的古老格言，让今天的领导者们能够体悟和应用它们；不是创造什么新宝藏，而是提供地图和工具，让你能够从埋藏已久的宝藏中发掘属于自己的财富。我可以向你保证，这次旅程将充满启发和乐趣，重要的是，它具有实际价值。本书在后提出了一些全新的理念。在第六部分里出现的“领导力的四个层级”，从不同的角度重新考察了我们作为领导者的期待：这是一个新的“公司晋升阶梯”，由我们的影响力而非名片上的头衔来决定我们所处的梯级。这个新阶梯的结构更加扁平化，很适合21 世纪的公司或组织的需要，而它的灵感正是源自数个世纪之前的大师们对领导学的深刻理解。使用本书的两种方法你可以自己阅读或者与几人组成阅读小组。下面是针对这两种学习方法提出的几条建议。（一）自己阅读通读全书，对你认为有意思的话题加以特别关注，在所选经典作品中挑几部翻阅，或者根据自己的需要制订一个自学计划。附表中的表A.2 列出了领导者普遍要面对的七个挑战以及探讨应对之道的章节。你可以从中挑选一两个作为自学计划的重点。阅读相应的章节及摘选的经典著作，将所学内容应用到你的工作当中。通过这种方法，你会逐渐培养起领导力， 并在某些事务处理中取得成效。（二）小组阅读和同事或朋友组成小组，共同通读全书。讨论每个章节和每段经典摘选， 尝试使用书中给出的方法，互相帮助，将书中的思想应用于实践。附表提供了详细的学习大纲和一份学习计划模板。通过这种学习方式，你学到的领导技巧比今天大多数商学院毕业生学到的要更有效——更不要说你还会对人类文明史上的伟大思想有更深刻的理解了。我希望能够看到，各大院校将在未来的领导学教学中采用这种经典解读的方法，并将这门课程作为领导学硕士学位的基础课程。而我们现在就可以率先开始通过这种方法自学，这或许是我们的幸运。
媒体评论
独到而深刻地考察了领导学发展历程——尽管时代变迁，但是伟大的领导行为却亘古未变。
——查尔斯•米勒（Charles Miller），花旗银行高级副总裁领导力发展项目
戴维斯用《圣经》、莎士比亚、玛丽•雪莱和詹姆斯•乔伊斯的思想充实了领导力教学的课堂，将它们与马歇尔•戈德史密斯和彼得•德鲁克这些杰出的现代商业作家的思想结合在一起，加上她自己的独特视角，*终成就了这本著作。
——罗伯特•麦斯（Robert Mass），高盛集团全球合规部主管、合伙人
史书和传记里包含的领导智慧经常比*的管理学理论所提供的更多。戴维斯将考察视角准确地聚焦于领导力的文化和心理学内涵，从柏拉图到荣格，从赫尔曼•梅尔维尔到彼得•德鲁克，她使伟大的经典重现生机，价值非凡。她对领导力第四层级的探讨，或者可以概括为个人理想服从于公共利益，令本书超越了其他同类著作。
——汤姆•巴特勒–鲍登（Tom Butler-Bowdon），《50 部心理学经典》
（50 Psychology Classics）、《50 部自励经典》（50 Self-Help Classics）、《50部成功经典》（50 Success Classics）作者
乔斯琳•戴维斯花费将近20年的时间，对卓越领导者及其团队所具备的特质进行了考察与论述。现在，她将自己的深刻见解与过去两千年间伟大作者们的智慧相结合，写成了这本大胆创新、极富实用价值的论著，为各个领域的领导者们提供了指导。对每一个真正想取得领导成就的人来说，这是一本可读之作。
乔斯琳•戴维斯花费将近20年的时间，对卓越领导者及其团队所具备的特质进行了考察与论述。现在，她将自己的深刻见解与过去两千年间伟大作者们的智慧相结合，写成了这本大胆创新、极富实用价值的论著，为各个领域的领导者们提供了指导。对每一个真正想取得领导成就的人来说，这是一本可读之作。
——艾德•博斯威尔（Ed Boswell），康纳学会联合创始人和首席执行官、前普华永道合伙人兼人才与变革实践部主管
在线试读
1. 危机领导泰坦尼克号（Titanic）的沉没被公认为是现代头号新闻事件。从这个典型的案例中，我们可以看到，当身处危机之中时，有的领导者是如何从扬扬自得转变为惊慌失措，有的领导者又是如何设法找到有效的应对措施——用上一章里的话说，就是达到适度——甚至是面临即将被海水吞没的危险时，他们也能做到这一点，使他们自己及他们带领的人们冷静迅速地脱离险境。在“永不沉没之船”上，自负得意的例证随处可见：救生艇数量不足，船员没有经过安全演练，瞭望台上的瞭望员没有望远镜；关键的是，史密斯船长（Captain Smith）为了提前一天抵达纽约，成就自己职业生涯的，而不顾遇到冰山的危险，执意加快航行速度。灾难发生后船员们疯狂逃离的表现也饱受诟病。这些都已广为人知，而在1912年4月14日夜，行驶在北大西洋上的另外两艘船上发生的事情就鲜为人知了。加利福尼亚号（Californian）是事发时距离泰坦尼克号近的船只，两船距离不到10英里，本应快展开营救行动，但是它的船员像泰坦尼克号的船员一样，在危机爆发后的初几小时里手足无措。数小时内，泰坦尼克号不断发射出求救信号弹，在加利福尼亚号甲板上值班的船员却认为，信号弹的颜色（白色，而非红色）说明那只是一场烟火表演，丝毫不为所动。
当泰坦尼克号开始沉没时，加利福尼亚号的二副对船体显示出的奇怪形态悠然自得地评论了一番，断定那是因为它正向更远的方向驶去。加利福尼亚号上没有一个人去探究泰坦尼克号的种种反常迹象，直到黎明时，无线电报员起床发现泰坦尼克号发来的不幸消息，加利福尼亚号才开始手忙脚乱地展开营救行动，但为时已晚。总而言之，两艘船的领导者都是一开始过于自负，后来又完全陷入恐慌，1500人的生命就此消逝。与之形成鲜明对比的是60英里开外的卡帕西亚号（Carpathia）做出的反应。卡帕西亚号的无线电报员在准备脱衣就寝时仍然没有摘下耳机，因而收到了泰坦尼克号午夜时发出的通遇难呼救。他立刻叫醒罗斯特伦船长（Captain Rostron），船长立刻下令调转船头。卡帕西亚号迅速向事发地点驶去（同时增加瞭望员，以提前观察到海上冰山），抵达时船上已经完全做好营救准备，所有船员都被分派了任务，有人负责放下救生艇，有人负责收集毯子，还有人负责给椅子装上吊索，以备伤员使用。有一个小细节足以说明罗斯特伦是真正的领导者。接到呼救后，罗斯特伦先没有核实信息，也没有计算泰坦尼克号的位置距离，就马上命令卡帕西亚号调转航向。在全速航行期间，他开始进行核实和计算，并及时调整航线。换句话说，他既没有坐视不理，也没有惊慌失措，而是采取行动，进行估测，适时调整，勇往直前。卡帕西亚号于清晨4:10 到达事发地，及时将700 人救上了救生艇。由此可见，在三位船长中，只有罗斯特伦懂得如何与危机共舞。
2. 无处不在的盲点领导者做出的许多错误决策的背后，都有一个叫作“认知偏见”的问题。认知偏见就是我们认知上的盲点，许多盲点已经为心理学家们所发现。锚定现象就是其中之一，它指的是我们过于依赖近得到的信息进行决策的一种倾向。还有好几个盲点的例子，比如，可得性启发（availability heuristic）、从众效应（bandwagon effect）、证实性偏见（confirmation bias）、赌徒谬误（gambler’s fallacy）、双曲贴现（hyperbolic discounting）、损失厌恶（loss aversion）、货币幻觉（money illusion）等。在维基百科（Wikipedia）的“认知偏见”网页上列出的类似错误超过75 个。
自千禧年以来，新一类商业书籍开始出现，它们对认知偏见进行了阐释，并针对如何避免认知偏见提出建议。但是问题在于：认知偏见是我们无法避免的。科学证据表明，认知偏见根植于我们的大脑内，了解它们并不能帮助我们避免它们。一些研究者声称，盲点已经进化成为有效决策的一种辅助，所以，（比如）当一只剑齿虎出现在我们面前时，我们无须停下来思考怎么办；思维快捷反应帮助我们迅速做出正确的选择。遗憾的是，当我们在供应链管理或组织重组的过程中，必须做出更为典型的具有现代意义的决策时，帮助我们从虎口下逃生的思维快捷反应却极易使我们犯错误。那么，我们该怎么做？我们不可能时时刻刻都小心那75个盲点，以防它们影响我们的决策。我们的希望在于透彻了解产生所有盲点的根源——如果你去寻找的话，找到根本的盲点——并尽量削弱它的影响。这个根本盲点就是我们将世界上的所有事物都功能化的倾向。也就是说，在我们眼中，每样事物都是满足我们需要的某种工具，都被我们赋予某种用途，而非不受用途限制的事物本身。心理学家将这种倾向称为“功能固着”（functional fixedness），认为它只是众多认知偏见中的一种。20世纪的哲学家马丁•海德格尔则将其称为“上手状态”（readiness-to-hand），认为它是人类看待（或理解）世界的基本方式。我相信海德格尔的观点对领导者更有帮助，因为海德格尔的论述不仅阐释了产生其他所有盲点的根本盲点，还为我们如何摆脱盲点，或者至少时刻保持对盲点的警惕提供了线索。我们将在稍后继续介绍海德格尔的理论，下面先来看一篇罗尔德•达尔的短篇小说，在达尔的作品里，盲点经常是推动情节发展的决定性因素。这篇名为《待宰的羔羊》的小说就生动展现了“功能固着”这一盲点。玛丽•马洛尼（Mary Maloney）是一名幸福的（她自己这么认为）已婚女子。
一天傍晚，她的丈夫帕特里克（Patrick）下班回到家里，突然告诉她一个残酷的决定，他要离开她。马洛尼太太默默地接受了这个消息，说她要准备晚饭。她下楼到地窖去，从冰柜里取出一只羊腿，返回楼上，走到坐在扶手椅上的丈夫的背后，举起羊腿狠狠地砸向丈夫的脑袋。丈夫翻倒在地，死了。马洛尼太太意识到，她必须要伪造出丈夫被闯入者杀害的场景。她把羊腿放进烤箱，然后开始了角色扮演：去商店买了一些豌豆，回到家中发现她的丈夫倒在地上，在极度惊惧中报警。警察们很快赶到，着手调查。因为马洛尼太太的丈夫也是警察，带队的诺能警长（Sergeant Noonan）又是他的老朋友，所以警察们对马洛尼太太非常和气。他们花了几个小时搜查房间，寻找凶器，他们知道凶器应该是类似大扳手或金属瓶的沉重钝器， 但是一无所获。夜色渐浓，诺能警长提醒马洛尼太太说烤箱还开着，为晚餐准备的肉还在里面。马洛尼太太眼泪汪汪地看着他，恳求他帮她一个忙，他和他的手下一定又累又饿，他们都是亲爱的帕特里克的好朋友：难道他们不愿把烤好的羊腿吃掉吗？ 几分钟后，警察们坐在桌边，嘴里塞得满满的，讨论着案情。他们一致认为，杀人的家伙用的一定是“一根该死的大棍子”；他不可能把这样的凶器带在身上。所以，凶器可能就在房间里——就在他们的鼻子底下。
3. 把挫折和敌人当作学校你现在会说：“好的，教育显然很重要，我甚至还赞同你说的，按照古人的观点，学习哲学有助于一个人言行适度。但是如果你问我，我作为领导者是如何培养自身性格的，我可不会谈什么常规教育。我会说我是在‘挫折’这所学校里学习的。”大多数经验丰富的领导者都会赞同这个答案：真正教会一个人用力量和冷静进行领导的，不是学校教育，而是改变人生的工作委派、失败的项目和无能的团队。事实上，普鲁塔克也会赞同——不过他会附加一条重要说明：“挫折学院”是高级研修学校，而非初级学校。对于已经接受过哲学教育的领导者来说，挫折的打击会修正他们的品格，但是对于没有哲学基础的领导者来说，他们的品格会被挫折所伤害。并不是所有的人都是“勇敢的小火车头”（译者注：儿童绘本《小火车头做到了》里的主角），在面对艰巨的挑战时能够迎难而上，勇往直前。有的人会脱离轨道，放弃努力。但是，如果你拥有能将困难转化为性格培养手段的哲学视野，你就会从困难中获益匪浅。
普鲁塔克还指出，你的敌人制造的困难才是你好的老师。如果有谁觉得受到了老板或同事不公正的凌辱或掣肘，那他会发现普鲁塔克的《一个人如何从他的敌人那里获益》是一篇非常有用的文章。它论述的正是如何将这些攻击当作天赐良机，当作我们的教育课程之一，如此一来，攻击我们的人终会为我们所用。就像那些肠胃功能强大、健康的动物一样， 它们能够“吞吃和消化掉毒蛇和蝎子”，人格健全的领导者甚至能从敌人的攻击里学到有益的东西。与之相反，人格不健全的领导者的消化能力极弱：微小的凌辱也能把他们击垮。事实证明，敌人可以教给我们很多东西。普鲁塔克在文章中列出了通过敌人来完善我们性格的七种方法。，敌人促使我们仔细审视自己以及与自己相关的一切，言行举止都做到好。第二，敌人促使我们“用高尚的生活方式去打击他们”。第三，敌人促使我们审视我们的品格：有了敌人的比照，我们很可能会想：“我是那样的吗？”“我如何才能避免那样？”第四，当敌人辱骂我们的时候，通过保持沉默来培养自我控制能力。第五， 亲切有礼地对待敌人，给予他们应得的信任，这会使我们显得慷慨大度。第六，共同的敌人能够增强我们与朋友之间的联系。第七点也是后一点，敌人刺激我们去取得成就，因为我们渴望战胜他们。性格经受过哲学锤炼的领导者能够从上述的“敌人课程”中受益，就像一个经验老到的单口相声演员，能够把观众的起哄转变为他即兴表演的一部分。
4. 当罚款起不到制止作用时如果你有孩子，你就会明白这种感受：眼看就要赶不及按时到日托班或学前班接孩子了，你不顾亮起的黄灯，加速冲过路口。家长不能按时来接孩子，这是托儿机构普遍面临的问题，许多机构会对迟到的家长罚款。2000年，经济学家尤里•格尼茨（Uri Gneezy）和阿尔多•拉切齐尼（Aldo Rustichini）设计了一项研究调查，以了解这种罚款的效果如何。他们在以色列挑选了十所日托中心，这些日托中心都是下午四点放学，对晚接孩子的家长都没有实行罚款措施。他们让其中的六所开始对晚接行为征收10锡克尔（约合3美元）罚款，用其他四所作为对照。在征收罚款的日托中心，迟到的家长的人数几乎马上增加了。而且，在持续增加几个月后，晚接率接近没有实行罚款前的两倍。这项实验的结果似乎推翻了通行几十年的动机理论。根据该理论，一种行为如果会带来令人痛苦的后果，那么后果就能对行为产生制止而非鼓励作用。显然，谁都不喜欢交罚款，但是究竟为什么在实行罚款措施后，晚接孩子的家长更多了？研究者们的论文标题提供了答案：“罚款是一种定价”。在没有实行罚款时，家长们认为，为了看管他们的孩子而晚走的老师是出于善良而这么做，他们并不想利用这种善良；毕竟，利用加班的老师来替自己多看会儿孩子，这不是一个好人应有的行为。但是，在实行罚款措施后，日托中心似乎是为延时照管孩子开出了一个价格。本来的惩罚很快变得更像一个合算的交易。家长们心想：“锡克尔就能让我在必要的时候多工作半个小时，不用担心孩子，这挺不错。”罚款把原本善良的社区成员变成了对成本—效益精打细算的人。直到20世纪80年代，“经济人”（economic man）的概念依然为社会科学家们所普遍接受。“经济人”总是力求货币利益化，货币成本小化。但是近几十年来，有关人类动机的观点更加复杂精细，部分可归功于与上述实验类似的研究。丹尼尔•平克（Daniel Pink）在《驱动力：关于动机的惊人真相》（Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us）一书中，将人类的动机分为两类：内在动机和外在动机。他认为，如果金钱（重要的外在动机）不是某项任务或某个企业的关注重点，那么驱使我们的主要就是内在动机，比如，掌握一门技能或为集体成功做贡献的愿望。整体动力随着内在动力的增强而增强。但是，如果金钱是关注重点，内在动力就会减弱，整体动力随之下降。平克列出了三个主要的内在动机：自主、专精和目的，其他研究者也列出了不同的动机。这些理论家的共同之处在于，都认定弗洛伊德和斯金纳的观点是错误的：胡萝卜和大棒不是驱动我们的手段，甚至不是主要手段。心理学家亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）是率先反对斯金纳理论的心理学家之一，他提出了一套截然不同的动机理论。他在1943年的一篇论文中构建了人的“需求层级”，这是一个五级金字塔式结构，人类的基本需求在底层，更复杂的需求依次向上排列。层级是生理需求，诸如呼吸、食物和睡眠。第二层级是安全需求，诸如人身和财产安全。再往上是情感和归属的需求（第三层级），以及成就和尊重的需求（第四层级）。的第五层级是自我实现的需求，诸如道德、创造力和解决问题的能力。20世纪50年代以来，马斯洛的理论被其他心理学家应用到了企业管理领域，他们指出，对员工的激励也包含多层级的因素。马斯洛及其追随者的理论突破了旧有的胡萝卜加大棒的激励理念。然而，他们依然没能挖掘出更深层级的真相：即使我们被弃置于需求金字塔的底层，我们所渴望的仍然远不止于生理需求。
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