描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 是国际标准书号ISBN: 25229561
《你的团队需要一个会说话的人》
1.《你的团队需要一个会讲故事的人》热销50万册之后，职场精进系列：实用说话技巧，让你跟任何人都聊得来
2.世界500强英国航空公司语言培训师，战略沟通、领导力语言专家凯文·莫里40年培训经验总结
3.会沟通，能说服，成为团队里受欢迎的人就靠这点说话术
《你的团队需要一个会讲故事的人》
罗永浩：为什么有这么多人喜欢看我们的发布会、关注度这么高？无非就是故事讲得好。
白岩松：今天，我们才意识到让传媒人学会讲故事，有点儿晚了；但如果到今天还不好好学会讲故事，传媒就死了！
罗振宇：不管是日常社交还是职场，做营销还是做管理，只要你想影响其他人，那讲故事的能力就是你不能缺的核心能力，而很多朋友偏偏缺的就是这个。
2.从零开始学习讲故事，从自己的经历中寻找、包装、讲好故事
从讲一个好故事到讲好一个故事，找到适合自己的故事，逐步成为会讲故事的人。
3.讲道理不如讲故事，有数据的时候要会讲故事，没有数据的时候要会讲好故事
杜子建：会讲道理的人，永远打不过会讲故事的人。
无论家庭、职场、国家，都不是只会讲道理就可以的地方，故事可以帮助你灵活应对。
4.讲故事不仅是一种技巧，而且是一种思维方式，借助故事可以更有效地激励、说服与影响
讲一个好故事，你可以打动任何人。
《不懂说话，你怎么带团队？》
1.本书作者吉田幸弘是日本沟通培训师。本书是他两次遭遇职场滑铁卢后，痛下决心卧薪尝胆学习沟通技巧的经验总结。
2.全书举例丰富，贴合工作实际，对上下级之间经常存在的沟通死角无一遗漏作了示范举例。比如对业绩不好的年长下属该怎么沟通，对匠人式追求完美的员工该怎么引导等等。
3.实用性和操作性很强。本书分为7大场景，140个措辞句式，每个场景错误和正确的说话方式以及原因分析都很清晰，可以起到即学即用的效果，对各层级的领导都有极大的借鉴作用。
《你的团队需要一个会说话的人》
如何受欢迎，成为一个会说话的人？
若想获得成功，必须要鼓励他人实现优秀的成果。要想能够鼓舞他人，你需要更真实、更富同理心，并且更具吸引力。你需要学会讲述故事以及真正的倾听，需要明白为什么要主张自己的有力观点，并高度重视自己无意识地传达的信号。你需要学习如何明确表述鼓舞人心的愿景，以及如何引导可能改变格局的重要对话。这些沟通技能的组合将能促使你变得极为高效。
《你的团队需要一个会说话的人》主要回答了这一关键问题：怎样进行沟通才能够激励他人？凯文·莫里清晰地列出了12条沟通的原则及其对建立信任、提高参与度、促进关系以及增强影响力方面所发挥的作用。作者从各大全球性组织的首席执行官及决策者的经验中获取案例，检验并分析了沟通过程的重大成功及失败情况，为形成自己的沟通技能提供了独特的成功模式。让自己得偿所愿，成为团队里受欢迎的那个人吧。
《你的团队需要一个会讲故事的人》
讲故事的重要性，很多人已经知道。
然而，故事并不仅仅是一种营销工具。人们不断强调大数据，强调批判性思维，而将注重情感表达的故事思维，逐步排斥在团队之外。但正如亚里士多德所说：“我们无法通过智力去影响别人，情感却能做到这一点。”
团队运行依靠数字、事实、预测还有流程。这些可能听起来有些无聊和枯燥，那是因为这些因素难以激发我们的热情和欲望，无法激励我们出类拔萃、敢为人先或全身心地投入工作。*终，只有多样化而富有激情的团队才能创造出革命性成果，而这些结果也有赖于人这种因素。
《你的团队需要一个会讲故事的人》不仅说明了如何学习和增强这项能力的方法，还将故事作为一种思维方式启迪大家来解决问题。
同时，本书带领你熟悉训练故事思维的过程，从你的生活、经历和常识中找寻并选择故事，将这些故事充分地、不掺假地联系到工作的主题、信息和目标上。
《不懂说话，你怎么带团队？》
用一句话成功引导下属。看似微不足道的一个措辞，既有可能让下属干劲十足地主动投入工作，也有可能令下属陷入沮丧。
本书配合事例，针对不同场合――附和、询问、夸奖、委托、鼓励、传达、责备――进行讲解，教我们如何采取合适的措辞，如何用一句话拯救陷入困境中的下属。
《你的团队需要一个会说话的人》
用故事来鼓舞行动并塑造文化
你可能会觉得我会以一个故事开始这个关于故事讲述的章节，但我并没有这么做。相反，我想谈谈我们倾听故事的方式。为什么呢？因为故事对大脑产生的影响与逻辑数据等产生的影响不同，而这也是故事对领导而言如此重要的主要原因。
我们在听故事时所使用的大脑部位与平时参与讨论或聊天时使用的部位不同。在正式的陈述中，我们仅使用大脑的一个部位——即左脑中的语言处理部位。倾听陈述时，内心的愤世嫉俗同样会对我们听到的内容进行质疑，并根据自己的认知及经验对其进行筛选。而到了第二天，我们则很可能忘记了所听到的大部分内容。
但在听故事时，我们动用的则不仅是语言处理部位，同时还会动用“经历”故事中的事件时会动用的其他大脑部位。例如，当讲故事的人描述咖啡的味道时，我们的感觉皮质便会发挥功效；若他描述乘坐过山车的经历，那么我们运动皮质便会被激发。听故事时，我们会开始共同创造故事，对场景进行想象，动用我们的感官，并且——最重要的——延缓我们的评价功能。这样一来，信息便得以传达。右脑会协同左脑——描绘记忆图像、建立联系并寻找故事的情感面。故事可以超越理性争论，因为它能使整个大脑运作起来，而非其中的一部分。因此，故事更易记忆。
我们更易考虑一个故事的不同观点，因为它使我们的大脑处于一个更善于接收的状态。我们会更加开放，会将我们有限的信念、价值观及观点搁置一旁。一个好故事会使我们如此融入以致我们会将其转化为自己的经历。你是否经常听到朋友或同事仿佛讲自己的故事一般向你再现某个故事？他们可能不记得这个故事最初是你讲给他们听的，但他们却会记得这个故事！
这是讲得好的好故事的主要益处之一。与枯燥的带幻灯片陈述不同，若故事讲得好，我们到第二天仍能记住。我们会用大脑、用心、用灵魂倾听故事。由于我们会在情绪上融入并被故事打动，因此我们会受到鼓舞而采取不同行动。
我所掌握最早的指导习惯之一便是不要尝试告诉客户去做什么，而是向他们讲述故事——从自己的经验中寻找与他们所遇到的问题相近的故事。这样做的效果几乎总是十分惊人。虽然我的客户并不一定能得出与我所预想的一样的结论，但他们会将故事与他们自己的经历联系起来，并参考故事得出自己的行动想法。
这里的关键在于：故事可以使你整合自己的信息，使其能够让每位听者按自己的方式理解。
为什么我们会对故事有这样的反应呢？因为我们无时无刻不在故事中思考。无论我们是否喜欢讲故事的这个想法，我们总是在讲着故事。每天的大多数时间里，我们都会以故事的形式谈论同事、朋友及亲人。我们是天生的故事倾听者与讲述者。
当我们还是小孩时，我们就天生喜爱故事，会因其感到兴奋。这种对故事的兴奋感一直伴随着我们，不过在上学继而初入职场后，我们会逐渐发现逻辑辩论是种更佳的办法。我们被教授要用幻灯片来展示自己的关键信息，我们也变得相信这是说服他人的方式。
由于这种逻辑关系，许多人连成功的沟通都很难做到，更遑论鼓舞他人。他们可能会过多使用公司行话，导致他们想要传达的信息会受到质疑。管理者的职责在于激励成员实现目标。为实现这点，管理者需要将追随者的情绪考虑在内。但是，管理者通常倾向于以逻辑论证的形式讨论所面临的挑战及相应行动，运用数据、事实及引证来进行论证。但听者的脑海中则进行着争论，他们有自己的数据、事实及引证。即便领导者所做的论证十分有力，但不可否认的是，这可能到达不了听者的内心，不能促使其采取行动。
伦敦商学院团队行为学名誉教授约翰·亨特（John Hunt）就“CEO的内向性”进行了一项调查。该调查表明：
工作中居于高位的大多数人并非大众观念所认为的那种可以体现公司愿景、价值观及情感刺激等并且时刻面带微笑、性格爽朗外向的类型。事实上，无论是在公共领域或私营领域，CEO都更可能为内向、任务导向型，并且认识到做领导者不易的个体。
亨特教授发现，参与本项调查的105名CEO中，70%不擅逻辑分析，并且会对展现自己的弱点感到不自在。另一方面，英国康格诺希斯咨询公司对1600名经理进行的一项研究表明，任何商业战略的成功与否在很大程度上取决于员工及一线管理者的“情感参与度”。研究结果显示，领导者需要超越“理智”，构思出理智上精明并且具有真正的“情感优势”的战略。而这则是关键的差异所在。大多数的领导者为内向、任务导向型并富有逻辑，但员工及其他利益相关者则需要情感。因此我多次发现，故事可以打动他人，并弥补这一情感上的差异。
《你的团队需要一个会讲故事的人》
所有刚刚学习讲故事的新人都想找到重大的故事，以此抓住组织、候选人、品牌的核心，这也是他们心中的圣杯。在养成讲述个人经历的习惯之前，他们就想寻找到一个品牌故事，或是机构内部故事，让故事囊括撩拨感情的关键句，让人们反复传颂，疯狂传播开来。他们想找到一个既是个人的又是集体的故事，抓取人们关注，让人们得出的观点和自己预期的相一致。
9·11恐怖袭击事件之后，“自由在行进”的故事十分具有感染力和激励作用，这种故事会让人先入为主地认为，所有的异议都是“反对我们的”。理解复杂的真相要花费更多时间；这些真相似乎会延缓自由行进，因此人们将其理解为自由的丧失。
这个故事在快速传播，而传播缓慢和经过深思熟虑的看法则具有风险，甚至有些被动。但是谁会选择这样的故事？他们是怎样选出的？有哪些同样有力的故事也曾在考虑之列？了解群组创造故事、选择故事的过程，和了解精彩故事的特点同等重要。
被选中用来代表一群人或一个目的的故事，必然能反映出整个群体的决策过程的好坏，也能反映出整个群体的思维模式的优劣。如果整个群组内部杂乱无章、相互冲突，那么讲出的故事也往往是杂乱无章、自相矛盾、软弱无力的。一个有凝聚力的组织，在面对逆境时能勠力同心、不惧风险、遵守纪律，那么他们则更有可能寻得一个富有意义的故事。
借鉴一下神话传说，这些较宏大的故事是一些原始意象的编撰，能触发更深、更个人的认知，因为这些故事突出了体验和反应的普遍规律，能够引起注意力，让人找到意义和归属感。恐惧是一种十分强大的心理规律，都市传说证明了恐怖故事能给人留下深刻的印象。有关爱、希望、信仰的故事则需要花费更多精力，添加更多画面感，甚至还需要相应的自我修养才能像恐怖故事一样传播得那么快。
如果群体塑造故事时是严格对“故事”进行分类或者公式化地拼接的，那么这会给你一个假象，让你以为自己深刻理解了集体的创造力和观察力。没有现成的公式能教会你如何统一群体意见，也没有一个“标准流程”让你明确知道缺少了话太多的人，话太少的人等。即便你仅靠一人之力就创造出了完美的故事，那么你还是需要让群体中其余人员相信，你的故事就是“最好的故事”。
了解了群体讨论可能出现的情况之后，你才能在左右推诿、翻江倒海的群体情绪波动中自由航行，找到故事创想。因为，一个好的故事，如果需要经过集体同意之后才能讲述出来，往往会缺失统一性和魔力。
要选择恰到好处的故事，一方面要依靠团队的想象力，另一方面要依靠团队利用主观思维做决策的能力。但要注意，团队在面对图像、意象、情绪这类不太熟悉的领域时，经常会过度简化这些不可测量的价值，将其转换为某些可以计量的标准。这种依赖数字的做法并不能创造出好故事，只不过是让决策变得轻松了而已。
另外一种人们经常选择的逃避方式就是，过于依赖团队里最有权势的人的想法来决定故事。如果这人恰巧是个讲故事好手，那么这种方式也行得通。类似马丁·路德·金、亨利·福特、史蒂夫·乔布斯的天才领导人曾讲述过精彩的故事，激励了成群的人们进行行动，将愿景变为了现实。
然而，大部分像我们这样的平平之辈只能困于团体之中，在悖论、冲突的价值观、多元化中挣扎，这让我们在所有重大决策上都缺乏凝聚力，包括在寻求“什么是属于我们的故事”的决策上也是如此。这些团队倾向使用数据、规则、运算，只为了让自己的决策变得更加“理性”。
在埃伦·兰格（Ellen Langer）所著的《学学艺术家的减法创意》一书中，引用了针对“控制感的假象”的研究，她冷酷地解构了我们的思维定式，利用原则和认知框架来提高决策质量。尤其是在商业领域，让决策过程更轻松的“惯例”可能会让我们错过那些看似杂乱无章的，但更引人入胜的体验。
《不懂说话，你怎么带团队？》
第6章 传达
①针对业绩差的下属
○→“你制作的方案书很易于理解。销售中有什么问题吗？”
×→“你的业绩什么时候才能提升啊。”
针对业绩低迷的下属，上司容易一味地做出警告。然而，业绩差必然有其原因，如果不能克服这个原因，问题是解决不了的。
因此，上司需要仔细了解下属的现状。为此，首先需要营造易于交流的氛围。我以前业绩差的时候，就不想接近上司，甚至可以说，为了避免挨训，我会积极地避开上司。
也就是说，上司若是一味训斥，只会令下属疏远自己，难以把握到真正的问题点。这样下去，永远也找不到解决问题的办法。
因此，上司应该先寻找下属的优点，予以褒奖。什么优点都可以，例如擅长制作企划资料，或是擅长寒暄等等。
人一旦受到夸奖，就会向对方打开心扉。然后，只要问清问题点就可以了。
下面这个失败的例子，就是某位销售课长诘问业绩差的下属时的对话。
上司：“高井，这几个月你的业绩一直低迷。到底有没有干劲啊？”
下属：“对不起，我会努力的。”
上司：“别总是光嘴上说。之前就惹得客户投诉，赶紧想办法自立啊。”
下属：“是，对不起……（只想赶快逃开）”
这种批评方式之所以不好，原因在于以下两点：
①会让下属觉得自己全无是处
也就是说，下属会觉得“业绩差=一切都差”，这样只会让下属丧失自信。而且，“到底有没有干劲啊”之类的措辞，对于找到解决对策没有丝毫帮助，称为“上司想让下属道歉”的利己主义也毫不为过。
②拿以前的投诉说事儿
拿过去发生的问题说事儿，并不是好办法。批评应该只针对一件事进行。
在这种情况下，上司应该像下面这样说：
上司：“高井，辛苦了。你前两天制作的报告书，很易于理解，帮了大忙。”（→先予以夸奖，让下属放松）
下属：“谢谢。”
上司：“对了，这个月已经过半了，销售额还不太好看啊。”（→陈述事实）
下属：“是，这个月也做得不好，对不起。”
上司：“不用道歉。我知道你在拼命努力呢。”（→表明对下属的信任。偷懒的下属这时就会反省）
下属：“是。”
上司：“销售中有什么问题吗？”
下属：“拿不到新客户。最近只能取得预约，但无法更进一步。”
上司：“能取得预约了么？很好。接下来该怎么说呢？咱们一起想想有没有什么好办法。”（→认可下属的成长）
上司应该像这样先予以夸奖，让下属放松。如此一来，下属就会觉得上司认可了自己好的部分，从而对上司产生信赖，形成易于交流的氛围。针对业绩差的下属，最关键的一点是要问清当前的问题，然后设法解决。
一味地大发雷霆，只会让下属心生畏惧，对于解决问题没有丝毫帮助。
②针对业绩拔尖但还应具备更多团队合作意识的下属
○→“谢谢你一直都很努力。作为下任经理，希望你能多关照后辈。”
×→“你在顾及自身业绩的同时，还得在行动时多想想团队啊。”
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