描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787302487319丛书名: 人力资源管理高端视野丛书
1. 行动学习：解决真实问题、发展个人的领导力以及提升团队的凝聚力。2. 引导技术：灵活运用世界咖啡、团队共创、焦点讨论以及头脑风暴技术。3. 混合式学习：将E-learning、面授、行动学习、引导师等引入培训项目。4. 游戏化学习：用游戏的思维进行培训设计。5. 情境化学习：开发身临其境的课程项目，更容易引起学员共鸣。
《培训设计艺术》让读者以培训学习部门负责人的视角来看待培训工作。作者结合销售的方法，用 “做客户”的思路来“做培训”，不仅介绍了制订学习类解决方案的方式方法，还对非学习 类解决方案——绩效改进做了说明。在重点论述了游戏化的培训项目设计、情境化的课程开 发、培训项目的管理之后，作者详细分享了行动学习以及引导技术的方法。《培训设计艺术》是作者多年 工作以及培训学习项目的经验总结，其中包含大量的真实案例、模板、工具和方法。 其主要的亮点是来源于一线实践，接地气。内容上的特点有：*，作者将自己在销 售技术、互联网培训、游戏培训等方面的众多经历融入培训管理的工作之中，真正做到了 跨界融合与跨界思考；第二，培训项目的整体设计一直是“老大难”问题，作者将自己多 年的项目经验结合游戏化做了充分的说明，读者可以直接借鉴；第三，敏捷化的情境课程 开发方法能有效提高培训业绩；第四，混合学习和行动学习正在逐渐普及的过程中，作者 将这两部分的经验总结出来，希望能对大家有所帮助！
第1章 确定业务部门及培训部门目标
1.1 确定业务部门目标 / 3
1.1.1 从不同侧面了解业务并确定优先级别 / 3
1.1.2 建立关系，尽早确认业务部门对学习项目的态度 / 6
1.2 确定培训部门目标 / 8
1.2.1 培训部门的三个业务模型 / 8
1.2.2 培训部门的三个资金模型 / 11
1.2.3 战略计划对培训部门的重要性 / 12
1.2.4 培训业务计划的主要组成部分 / 14
第2章 建立框架
2.1 满足客户和利益相关人的需求 / 18
2.1.1 确认客户的赞同程度 / 18
2.1.2 与关键负责人进行协商 / 21
2.1.3 创建培训部门的独特价值 / 21
2.2 有效管理学习部门员工 / 22
2.2.1 成为虚拟团队教练 / 22
2.2.2 确立学习部门的价值 / 24
2.3 建立与专家的联系 / 25
2.3.1 培养学习专家 / 25
2.3.2 与业务部门专家的合作 / 26
2.4 培训部门与人力资源部关联 / 30
2.5 明确策略，寻求高层支持培训项目 / 31
2.5.1 向高管明确汇报财务情况 / 31
2.5.2 向高管汇报的小窍门 / 32
2.5.3 邀请领导们参与学习 / 33
第3章 供给侧改革——绩效改进
3.1 何为绩效改进(HPI) / 36
3.2 HPI思维模式 / 38
3.2.1 HPI的六大影响维度 / 39
3.2.2 HPI以绩效结果为导向 / 42
3.2.3 系统化地看待组织绩效问题 / 43
3.3 HPI流程 / 45
3.3.1 HPI模型 / 45
3.3.2 HPI实施步骤 / 46
3.3.3 ROI评估 / 51
第4章 项目设计——向游戏学习
4.1 设计用户体验 / 57
4.1.1 以学员为中心的设计 / 58
4.1.2 让学员感觉有意义 / 61
4.2 启动项目宣传 / 62
4.2.1 每款“爆品”都有一个神奇的名字 / 63
4.2.2 展示学员参加的理由 / 64
4.2.3 证明学习项目的价值 / 65
4.2.4 精彩的文案不可或缺 / 66
4.3 统筹学习资源 / 67
4.3.1 必不可少的测评 / 67
4.3.2 精彩的课程呈现 / 69
4.3.3 重要的内训师培养 / 71
4.4 推动落地转化 / 72
4.4.1 学习社群的管理 / 73
4.4.2 团队任务推动转化 / 74
4.4.3 学员上级的参与和监督 / 74
第5章 课程开发——情境为王
5.1 开眼看世界——版权课带给我们的启示 / 78
5.2 由ADDIE转向情境化 / 80
5.2.1 ADDIE课程开发模型的特点 / 80
5.2.2 ADDIE的挑战与转型 / 81
5.2.3 情境课程开发的特点 / 82
5.3 聚焦情境 / 84
5.3.1 收集基本情境——先保证数量，不要有遗漏 / 85
5.3.2 对某个情境进行再探索 / 87
5.3.3 循环之前的过程，确定所要开发的情境数量 / 88
5.3.4 根据所选定的情境确定输入、输出，并编写案例 / 88
5.4 知识萃取 / 89
5.4.1 知识萃取方法及模型简介 / 90
5.4.2 STAR模型还原专家真实案例 / 91
5.4.3 知识提炼 / 93
5.5 开发课件 / 94
第6章 培训项目管理
6.1 培训项目管理 / 101
6.1.1 项目资源管理 / 102
6.1.2 项目生命周期管理 / 104
6.2 评估培训项目 / 107
6.2.1 评估当前解决方案 / 107
6.2.2 培训项目4级评估 / 109
6.3 供应商管理 / 110
第7章 混合式学习——哪里不会点哪里
7.1 界定 / 115
7.1.1 混合式学习的界定与挑战 / 116
7.1.2 混合式学习的优点 / 118
7.2 设计移动学习 / 119
7.2.1 移动学习的作用领域与应用场景 / 120
7.2.2 移动学习设计的四大原则 / 121
7.2.3 视频制作软件 / 122
7.3 混合式学习的规划与实施 / 124
7.3.1 在线/移动学习与面授的有机结合 / 125
7.3.2 混合式学习的要素 / 125
7.4 混合式学习实施案例 / 126
第8章 行动学习——成果转化的超级利器
8.1 行动学习的困惑 / 132
8.2 什么是行动学习 / 133
8.2.1 行动学习的学习公式 / 134
8.2.2 “一鱼三吃”的行动学习 / 136
8.2.3 行动学习的假设 / 137
8.2.4 行动学习与引导技术的不同 / 138
8.3 行动学习工作坊 / 139
8.3.1 工作坊的六要素 / 139
8.3.2 工作坊的流程与实践要点 / 140
8.4 行动学习项目 / 145
8.4.1 发起行动学习项目 / 145
8.4.2 行动学习项目实践 / 146
第9章 引导技术
9.1 世界咖啡 / 158
9.1.1 “世界咖啡”的设计原则 / 159
9.1.2 “世界咖啡”的细节要求 / 160
9.1.3 “世界咖啡”的实施流程 / 161
9.1.4 “世界咖啡”的实践 / 161
9.2 团队共创 / 163
9.2.1 团队共创的流程 / 163
9.2.2 团队共创的实践 / 165
9.3 ORID / 166
9.3.1 ORID的流程 / 167
9.3.2 ORID在课程回顾的应用实践 / 168
9.3.3 ORID在团队回顾的应用实践 / 169
9.4 头脑风暴 / 170
9.4.1 头脑风暴的四大规则 / 171
9.4.2 头脑风暴的注意事项 / 171
9.4.3 书写式头脑风暴 / 172
第10章 成为培训咨询师
10.1 培训咨询技能导论 / 174
10.1.1 评估自身的培训咨询技能 / 176
10.1.2 培养培训咨询的技能 / 179
10.1.3 制订将来的发展计划 / 179
10.2 定义与共识 / 180
10.2.1 咨询模型比较 / 180
10.2.2 培训咨询师的角色 / 183
10.2.3 建立咨询信誉 / 184
10.2.4 识别有效的问题 / 185
10.2.5 就预期达成共识 / 186
10.3 发现和分析 / 189
10.3.1 数据收集 / 189
10.3.2 执行有效的访谈 / 192
10.3.4 数据分析 / 193
10.4 呈现和决定 / 194
10.4.1 陈述问题 / 194
10.4.2 反馈的基本设计特征 / 196
10.4.3 敏感信息 / 198
10.4.4 阻力 / 198
10.4.5 协调一致 / 199
10.5 设计和实施——平台战略 / 200
10.5.1 规划改进的团队方法——众包、参与感 / 200
10.5.2 实施目标 / 201
10.5.3 咨询师技巧 / 202
10.6 完成与回顾 / 202
10.6.1 提前结束项目 / 203
10.6.2 评估——项目收尾 / 203
10.6.3 项目结束——天下无不散之筵席 / 205
序
美国《财富》杂志指出：“未来成功的公司，将是那些基于学习型
组织的公司。”越来越多的成功组织的实践证明，快速持续的学习能力将
成为支撑组织未来发展并使其获得及保持竞争优势的核心能力之一。为了
获得这种核心能力，很多企业将人才发展与培养作为人力资源战略管理的
重中之重，将人才发展作为产业发展之基、创新之要、竞争之本。随着知
识爆炸和快速迭代，终身学习也成为个人的一种习惯和常态。培训作为人
才培养和发展的手段之一，为这种新常态提供了支撑，在人才培养中发挥
的战略价值也日益凸显。
时至今日，培训已经发生了重大变化，面临的挑战也越来越大。首
先，随着VUCA时代的正式来临，业务本身的不确定性延伸到了人才能力
的不确定性，进而延伸到培养的不确定性。人才培养本身是一个长期的过
程，在这个过程中如何应对业务需求的不确定性，是培训工作面临的挑战
之一。
与此同时，出发点的不同也是一个重大变化。随着人才培养和发展的
需要，这些年培训在各个企业都生根发芽了，培训从业者应该已经逐步度
过了“课程贩子”的阶段，但是我们到底有没有把业务当作客户，还是只
是喊一喊“我们要去解决业务的痛点”？我见过太多的培训机构喊着“要
直击业务
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