王道的经营 : 儒家思想的40年企业实践及辉煌成果大全集（套装全6册）

◆华人创业教父施振荣，讲述适合华人企业的永续发展之道。 

◆金融风暴期间，带领宏碁逆势成长，跻身世界三大计算机品牌。 

◆施振荣提出的“品牌价值，结合地缘”模式，被哈佛大学评选为“企业发展的杰出个案”。

◆退休10年重新出山，7个月遏制住持续3年的亏损并开始盈利。

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　　华人创业教父施振荣毕生经营理念精髓，适合中国企业的永续发展之道。创办宏碁集团，缔造国际品牌Acer，三造宏碁，施振荣40年亲身实践；师法东方哲学，融合西方管理思想，国内外上百家企业推广应用，王道思想已经成为华人企业界潮流。在书中，施振荣“不留一手”，娓娓道来“创造价值、利益平衡、永续经营”的三大信念，和盘托出四项王道修炼方式，协助经营者建立系统的王道思维，从而推动企业永续经营、基业长青。

　　翻开本书，带你发现共创价值的时代新商道。

　　本套书共有六册，包括《带你破除西方管理盲点，揭开企业永续经营之道》

　　《践行三大策略Acer连续3年纯利润增长80% 》《转型升级，就是专注做好一件事再乘以十》《哪里有盲点，哪里就有机会》《积累品牌价值，掌握赢的关键》
《从白手起家到世界500强，Acer的40年经营王道》。

施振荣

◆被誉为“华人创业教父”，曾当选《财富》杂志、《商业周刊》杂志封面人物。

◆获选《财富》杂志“与亚洲做生意不可不认识的25位人物”、《商业周刊》杂志“25位杰出的企业管理者”。

◆他提出的品牌模式被写入哈佛商学院教材；他的“微笑曲线”理论成为各类产业中长期发展策略的标杆；他的经营管理模式被企业家、产业界乃至学术界奉为经典。

◆作品曾被翻译为多种语言版本，畅销多个国家和地区。

《带你破除西方管理盲点，揭开企业永续经营之道》

PART 01重建哲学基础

PART 02 心怀六面向价值

PART 03 行王道，王道行

《践行三大策略Acer连续3年纯利润增长80% 》

PART 01 打造根基

PART 02 脱胎换骨

PART 03 迈入新纪元

《转型升级，就是专注做好一件事再乘以十》

PART 01　ABW家族新貌

PART 02　鲜活新思维

PART 03 大步向前——施振荣的成绩单

《哪里有盲点，哪里就有机会》

PART 01 生命变得更美好

PART 02 创造高附加价值

《积累品牌价值，掌握赢的关键》

PART 01　为品牌创造价值

PART 02　带品牌做对的事

PART 03　帮品牌实现永续

《从白手起家到世界500强，Acer的40年经营王道》

PART 01 知识e世界

PART 02 创造价值占有率

PART 03 另类全球化

PART 04 e领导

在交接班和运营方面受益于这本书，让我少走了不少弯路。

——柳传志
联想集团有限公司董事局名誉主席

我们期望能借王道经营理论传承先人智慧，在变局中培养出兼具人文与专业素养、融合历史观与价值观的企业家，并厚植华人企业的竞争力。

——陈明哲 管理学会终身院士暨前主席

施先生以其毕生创立宏碁、建立品牌价值、三次领导宏碁转型变革的经验验证，使王道企业的样貌与可实践性逐渐鲜明。本书内容正是王道精神与王道企业经营内涵的具体呈现。

——李吉仁
台湾大学企业学系教授

宏碁不是世界上特大的公司，但是他有施振荣先生的王道思维作为经营的核心精神，是一种迈向“内圣外王”的企业模式，必能走出一条以“创造价值、利益平衡、永续经营”为核心文化的大道，可长可久。

——刘兆玄
台湾“清华大学”前任校长

不断成长才能永续发展

　　组织要永续发展，当然得不断成长，思考如何成为成长性的组织，组织没有成长，很难维持好的士气。组织一定要有很好的新陈代谢制度，如果太慢退休就会产生问题。

　　组织成长是为了配合人的成长，人不成长就没有士气，也无法安定。组织之所以需要弹性，是因为客观环境千变万化，非弹性不足以应变。

　　组织内的学习有两种，一种是每个人通过学习成长，另外一种是多数人一起学习，发展出组织的做法、流程。组织也要容易进行再造，因为再造是一种常态。此外，组织的创业精神很重要，保有创业精神才让组织无中生有，不断有生命力。

　　要引导出成长性组织，领导者当然要有意愿、想法，好还要有一个愿景。领导者的愿景包含两个方向：一个是人力如何成长，要有育才、留才、募才的策略。宏碁刚开始时，我没钱也没资源，无法给员工金钱，只好给他们“梦”，想办法用员工入股留才。

　　第二个方向是组织应变之道，组织非变不可，领导者如果有愿景，就会考虑好应变之道。领导者在设立组织之际，就应该建立好应变的能力。现在，许多组织很难改变就在于建立之初没考虑好。

训练人才独当一面

　　依据我个人的经验，组织内的人才训练，好通过授权、替员工交学费的方法才符合实际。

　　内部创业就是让人才独当一面，唯有人才可以独当一面，情势才能完全改观，层次立刻提升。我训练人才，都是以独当一面作为考虑。

　　授权很重要，更重要的是领导者要不断思考投资于未来。我写这本书时，想了一个口号“上兆的经验，百亿的教训”，宏碁集团创立以来，有数兆的经验，交了百亿的学费。

　　我投资未来，投入百亿训练我个人，累积了很多经验、看法，因而可以应付公司成长的需要。

　　台湾很多中小企业发展陷入瓶颈，我想关键的原因是老板没有投资在自己身上。我们也常常听到大型企业经营者抱怨人才青黄不接，中层干部流失，这就是没有针对一层层的人才做未来投资。我所谓的投资不只是上课，更重要的是授权，让他独当一面。

建立成长导向组织的策略

　　企业不断再造，是一种常态，成功时需要再造，失败时更要再造。再造时，需要开放沟通的客观环境，联网组织较有弹性，容易进行再造，沟通时也较易形成共识。相对于层层架构的组织，联网组织进行再造时，影响层面也比较小。

　　为组织再造进行沟通时，必须向成员说明为什么要再造、新的方向是什么、要采取哪些行动；更重要的是，要考虑绝大多数人的共同利益，否则成员容易找借口阻碍再造。

　　不变的就是不断学习、变化，这是企业面对客观环境时必要的能力。宏碁有句名言：“不变的就是变”，这当然和组织的领导者有关，每个阶层的领导人都应该对再造有些想法。

　　在信息产业当二十四年的CEO，不是件好差事，除了我以外，全世界没有第二人选，真正关键有三。

　　一是，组织与我都保持原有的创业精神。

　　记得在宏碁十周年时我还对所有同仁说，我们现在才开始创业，当时宏碁的规模在信息界已是全台。我不断强调宏碁才开始创业，但这句话不灵光，效果有限，
因为公司明明就很大，怎么说才开始创业？所以我们干脆把公司割成几块，从头来过，不断内部创业、无中生有。

　　二是，要承担风险，一般大公司都不愿意承担风险，这样一来企业就无法开创。我们鼓励大家承担风险，从中有效学习。

　　三是，我们虽然强调不断改变，但有很多基本理念从天到现在都没有改变过。抓住一些不变的原则，就可以不断改变。