法尔科尼管理方法：引领企业成长的真正力量

这套方法帮助濒临破产的巴西布哈马啤酒厂成为当今世界啤酒业的王者。“没有法尔科尼教授提出的流程管理和目标分解，我们将一事无成。”——马塞尔•特列斯，3G资本巴西三雄之一 

20世纪90年代初，巴西3G资本收购布哈马啤酒厂后，特列斯邀请本书作者法尔科尼教授一起重整布哈马，作者将包括流程管理、目标分解在内的一整套管理方法运用于布哈马啤酒厂，谁也没有预料到，未来世界啤酒业的霸主就是在此时此地开始生长。本书是法尔科尼管理思想的代表作。他认为理解“管理方法”与“管理系统”这两个概念非常重要。尽管管理有众多的理论和方法，但实现目标的方法只有*一种，即笛卡儿于1600 年左右提出的方法。管理系统同样如此，也许每家咨询公司对管理系统都有自己的理解方式，但由于管理系统是以单一的管理方法为基础的，因此只会存在一种管理系统。市面上绝大多数管理系统都无法通过系统基本概念的一致性检验，只有少数人真正理解系统。作者在书中指出：尽管信息与科技技术突飞猛进，商业世界不断变化，但管理方法仍是企业力量的根源，因为从1600 年至今，在已知范围内，尚未发现能够替代它的理念；其次，因为人的因素仍然是组织获得成功的主要手段，当前的管理系统也将长期存在；*后，组织需要通过人来获得成功。本书既是关于管理、方法及制度约束的实用手册，也是关于如何在组织中创建并固化管理流程以创造高绩效文化的手册。本书所提到的管理方法一旦应用于企业，循环改进，将会威力无穷。

部分 管理的基本要素章 管理的焦点 // 3我们为什么会失败 // 3聚焦于组织 // 4关键财务绩效指标 // 11组织要点 // 13第二章 成功的要素 // 19创建领导力体系 // 20积累技术性知识 // 30概念介绍：方法 // 31甄别经理与总监人选 // 33第三章 管理方法与管理系统 // 37管理即解决问题 // 37管理方法 // 39系统思维 // 42管理系统 // 45管理系统的深化 // 48第四章 组织绩效 // 51绩效层次与绩效需求 // 52目标即管理焦点 // 56所有问题都是战略问题 // 59领导力、挑战与创新 // 60怎样设定目标 // 62功能管理与部门管理 // 66第二部分 管理方法第五章　系统分析 // 73获取知识与拓宽知识 // 74关于“目标”概念 // 76关于分析与综合的概念 // 77通过模型进行目标分析 // 79规划过程 // 81第六章　如何进行分析 // 85一般分析方法 // 86功能分析 // 88现象分析 // 93过程分析 // 102分析经验值 // 113事实收集与数据收集项目 // 114未来分析 // 115第七章　如何让人参与到分析之中 // 117以目标为中心的方法 // 118一个好的展示：影响成败 // 120第八章　公司如何改进 // 125改变是正常的 // 125改进机制 // 127处理成本 // 130处理动用资本 // 135处理收益 // 137执行的重要性 // 138核查的重要性 // 140第九章　如何运用稳定结果 // 143类比于人类身体 // 143日常管理注意事项 // 144质量保证标准 // 145日常管理诊断 // 146第三部分 管理的智慧第十章　管理组织中的知识获取 // 155公司中的管理和学习 // 156组织里的学习过程 // 158知识管理 // 165

推荐序二 管理的真相从未走远
如果你经常参加各类管理论坛，甚至可能会厌恶这样的开场方式——我们正处在一个VUCA时代，易变性、不确定性、复杂性、模糊性……处在这个所谓的移动互联网时代，数千年未有之大变局，我们总是看到这样的论断：“现在是剧变时代”“过去的做法已不再适用”“重新定义一切”……《日本经济新闻》也这样写道——“我们感觉日本经济已经进入了一个前途不明的时代。现在正是动荡时期，这种认知很重要。过去的做法已不再适用，时代要求管理者必须拥有大刀阔斧地告别过去成功经验的果敢态度”——是不是跟中国的情形很像？但是，且慢。实际上，《日本经济新闻》的这段文字出现在半个多世纪前的1964 年，而据我读过的资料，VUCA 一词早在20 世纪80 年代初就出现了，英特尔前总裁格鲁夫开会时就采用过类似的说法。也就是说，不是只有我们这代人处在VUCA 时代，我们不是独特的。日本学者楠木建感慨，似乎每代人都习惯于放大当下的与众不同，总要推倒重来。我们对一个时代的感受，往往与真相无关，而是与认知的情绪有关。这种情绪又容易被媒体舆论及其所掀起的社会思潮所裹挟。但这一轮对管理新知的焦虑，恐怕真正值得焦虑的也就是焦虑本身而已。“现象在变，核心却未变”才是真的。就像我们看到汇率、股价每天都在变，新的市场和技术不断出现又消失，消失后又出现。就这个层面而言，动荡是存在的，然而，现象背后的逻辑却并不那么容易改变。如果我们的管理者总是围着每天变化的现象转，就会变得“乱花渐欲迷人眼”，难以采取有效的行动。只要稍微走进现实世界，看看大多数中国企业的现状和管理水平，就会发现我们真正需要的不是管理创新，更不是颠覆管理，而是基础管理。究竟有多少企业的商业成功，真正是那些所谓的前沿管理理论的实践结果？反倒是像华为这样的大公司，在管理实践面前始终保有一份务实求真，扎扎实实向西方学习，学成几千亿年营收的规模，就像任正非所言，“汽车首先必须是汽车，金融必须首先是金融，豆腐必须是豆腐……”不客气地说，媒体口径下的管理学，本质上更像一个“时装”行业，要不断制造一些流行的时尚，《哈佛商业评论》就是世界上著名的“T型台”。企业管理者消费这些管理时尚也如同穿衣服，跟不上时尚潮流就会被人说成老土，但衣服的好坏与身体健康与否没有必然联系，健康与饮食、锻炼和生活习惯相关，而这才是管理者的“硬功夫”。所幸的是，本书谈的就是这些硬功夫。没有花拳绣腿，只有马步蹲当；没有时髦的概念，只有老实的做法。用作者法尔科尼教授的话说，“只有通过日常管理稳定运营，公司的改进才能永久”，“卓越的日常管理是公司表现非凡的基础”。在充斥着各类浮躁的管理新趋势的论调下，这样一本书就像是一股清流，读来清冽、解渴。本书关注的是那些不会过时的、可靠的管理方法。作者直接挑明：实现目标的方法并非多种多样，只有一种，即笛卡儿于1600年左右提出的方法——①不承认任何事物为真，除非知道它确实为真；②可将要研究的复杂问题尽量分解为多个比较简单的小问题，逐个解决；③将问题从简单到复杂排列，从简单的问题入手；④反复检查问题，确认是否有遗漏。也许每家咨询服务机构对“管理系统”都有自己的理解方式，但由于管理系统是以单一的管理方法为基础的，因此只会存在一种管理系统。道不远人。实际上，管理并不复杂，否则就只能指望天才的成功。当抽离掉所有修辞学的辞藻，管理也可以回归到朴素、关切的函数关系上，哪些是因变量、自变量，中间的原委又如何，经由彻底的分析往往就能搞清状况。就像法尔科尼所说的：“不要被那些似乎能让事情听起来更好的首字母缩略词和标签所欺骗，要用冷静的头脑去判断。”什么是真正的力量？“分析能力、知识以及具有创造性的领导力，这三个因素构成了真正的力量”，法尔科尼认为，“就其自身而言，知识并不创造价值。价值是在应用知识设计行动计划，再由领导力确保计划执行时创造出来的”。这本书由和君出版还有一个特殊意义，就是得遇巴西的法尔科尼教授，如觅知音。和君作为本土规模的咨询机构之一，很早就明确提出了公司的愿景，是在为客户提供思想、知识、方法和方案的过程中，成为知识创新和商学思想的策源地，有朝一日在世界商学流派中造就一个和君学派。而法尔科尼教授及其创办的咨询公司也长期为企业提供服务，例如陪伴百威英博公司一路成长，本书是他对自己多年来与优秀企业共事的经验所做的一次总结，颇具原创性和思想性。法尔科尼教授走过的路，也是我们正在走的。在我看来，这本书对管理实践者大有裨益，但是知易行难、行胜于言。就像法尔科尼谈到的，人们可能马上会说：“我知道了这个方法！”但问题是，要想把它应用到组织中所有人的日常工作中去，就是一个要花费许多年来完成的学习之旅了！
丛龙峰，和君商学首席管理学家于上海，2017 年11 月

我与法尔科尼教授结识多年。我称他为“巨匠”或大师。他是少数几个能够从那似乎无穷无尽的管理技巧中提炼出本质的人，他将这些技巧转化为*简单的形式，*后形成一本基础性的、循序渐进的手册，来说明怎样在公司里打造高绩效的文化。法尔科尼教授崇尚简单与高效，本书正是其个人哲学的佐证。——卡洛斯•布里托，百威英博（AB InBev）首席执行官

自 序
怀着想要分享关于建设一个卓越组织所需的主要的、决定性因素的迫切意愿，我写下了这本书。我试图去总结过去15年中观察和学习到的一切。作为一名管理方法咨询顾问，我拥有加入多家大型公司董事会的独特机会，这些经历让我学到了很多书本以外的知识。同时我也参与了诸如国家危机管理之类的政府实践，这使我获得了新的体悟，希望分享给他人。我相信企业家和政府官员将在本书中发现一些对公司和国家发展具有极大促进作用的概念和观点。本书强调理解“管理方法”与“管理系统”这两个概念的重要性，它试图帮助读者免受人们赋予管理方法的众多商业名称所惑，聚焦于方法本身。实现目标的方法并非多种多样，只有一种，即笛卡儿于1600 年左右提出的方法a。咨询顾问也许会强调某一点的重要性超过其他内容，也许在分析时会更精细些或者更粗略些，但这并不意味着他们使用了不同的方法。这个逻辑同样也适用于“管理系统”的概念：也许每家咨询服务机构对“管理系统”都有自己的理解方式，但由于管理系统是以单一的管理方法为基础的，因此只会存在一种管理系统。咨询顾问根据自己对于管理系统的理解开发出不同的模型，但其中绝大多数都无法通过系统基本概念的一致性检验。只有少数人理解了系统。公司由人及其他资源组成，当公司想要做出改进时，就会产生学习曲线。为了培育出优秀的公司，必须理解和掌握学习曲线。优秀的公司是由优秀的人和高绩效文化成就的。我常常听到这种说法：“信息就是力量！”我对此持怀疑态度。公司和政府的电脑中存储着海量信息，但管理层却不知道该怎样运用。另外，每个人都可以通过互联网或其他媒介获取大量有价值的信息。我认为真正的力量来自通过分析信息所得到的知识。只有通过分析才能知道真正能够极大地影响决策、确保获得经营成果的因素是什么。因此我们也许应该这样说：“分析能力、知识以及具有创造性的领导力，这三个因素构成了真正的力量。”就其自身而言，知识并不创造价值。价值是在应用知识设计行动计划，再由领导力确保计划执行时创造出来的。20世纪80年代，日本人把为管理目的而进行分析实践的理念介绍到了巴西。那时尚未发生信息革命，“品管七大手法”足以应对当时的管理问题，我们在实践中大量使用了该工具。自那时起，全世界在信息层面发生了巨大的变化，现在有互联网、谷歌、电子邮件、企业资源计划（ERP）和统计软件，而信息存储、宽带、数字电视、移动电话、光缆、表格处理软件、无线网络、数码图片、液晶显示屏及其他许多新发明的成本也都在不断降低，我们这些目前担任公司管理职务的人在1995年以前就从学校毕业了，缺乏相应的敏感度来充分把握当前时代的所有可能性。在1995年到2005年之间新事物纷纷问世，而我们中有许多人还没能掌握这些新资源，没有感知到信息时代新工具的潜能，没能意识到整合运用各种工具所能达到的目标。你清楚表格处理软件所有的用法吗？我不清楚。然而年轻人清楚，年轻人是使用着这些伟大的发明成长起来的。计算机科学正在极大地改变着管理实践（但没有改变管理方法）。本书试图表达以下观点：，尽管技术高速发展也许会使信息时代的变化延续下去，但“方法”仍是不变的，从1600年至今一直如此，已知范围内尚未发现能够替代它的理念。第二，正如人的因素仍然是组织获得成功的主要手段，当前的“管理系统”也将长期存在。第三，组织需要通过人来获得成功。从这三个方面来看，事实上并没有发生任何变化。后，我希望读者能够理解，没有人能够仅仅通过一次阅读就把握文中提到的所有概念与技巧，我们需要花时间去学习。而好的学习方式就是实践。我为自己无法将本书内容做更进一步的简化而致歉。在此引用居安•维加拉（曾任百威英博总监，我的朋友以及本书的修订者之一）的一段话：我曾在许多会议上听到大家讨论关于目标、日常工作、变量、原因、分层、现象、方法、离差……而我似乎什么都不懂。我觉得这些都太复杂了。“外面正在上演着真实事件，而我却在这里听着成堆的理论空话。”回顾那个时期，我所谓的对于方法的“抗拒”，很可能只是出于对承认自己无知的恐惧。在读完本书第六章后，我不仅理解了所有那些复杂的专业术语，也掌握了管理方法和书中推荐的大量工具。究竟是什么促使我掌握了术语和模型呢？是因为（加强语气）实践。从初次听到这些术语直到现在，我一直没有停止深入地学习管理方法。弄清楚实践的重要性之后我想说：文本资料会在某些时刻变得令人生畏吗？我认为确实是这样的，如果文本资料未经通俗易懂的实例简化（如本书第六章后半部分）就开始使用复杂的专业术语，会让人感到压力倍增。如果读者是“来自上个世纪的家伙”的话（即便不是绝大多数，也会有相当一部分），他们应当提前知道，在某些时刻（批评的语气），文本资料可能会令你感到恐惧，但如果能够以开放、坦率的态度来面对恐惧感，不将其视为障碍，而是转化为学习的动力，那么读者就会掌握得更好。本书销售所得全部捐赠给“鼓励、支持及识别人才”社会研究院（ISMART，www.ismart.org.br ）,该研究院旨在资助有需要的高智商儿童接受高质量教育。我坚信知识是解放人类、组织及社会的工具。而这唯有通过人类自身的努力来实现。
维森特•法尔科尼2009年8月1日于巴西贝洛奥里藏特