描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 是国际标准书号ISBN: 25201340
《不会讲故事，怎么带团队》
★荣获美国商业图书大将——AXIOM年度商业图书金奖，备受广大读者和业内专业人士好评。
斩获美国著名的AXIOM年度商业图书金奖。AXIOM奖每年评选一次，是美国著名的商业图书奖项，《不会讲故事，怎么带团队》荣获金奖，本书内容经过了美国广大读者和专业评委的考验，是一本货真价实的好书。
★覆盖11种语言、70个国家、1000家企业的专业故事培训，苹果、IBM等世界500强都在使用的培训课程！
全球著名的商业故事咨询公司Anecdote创始人肖恩•卡拉汉首部国内引进作品。
Anecdote为全球领导者发现和讲述有影响力的故事，其商业故事培训课程以英语、汉语、西班牙语、日语、意大利语、韩语、荷兰语、波兰语、土耳其语、印尼语、泰语11种语言覆盖约70个国家，其客户现在包含1000家公司，其中包括IBM、微软、壳牌、毕马威、拜耳、达能等众多世界500强企业。
Anecdote创始人肖恩•卡拉汉总结13年培训世界500强公司讲故事经验，用12类故事模板、32个真实故事，为你全面揭秘世界500强公司是怎样讲故事的，教你用4步讲出一个打动人心、激发效率的好故事。
★故事思维集大成者，案例丰富，是适用于各层管理者需求的实战手册。
不论是高层领导者想要寻求公司战略提升，还是中层领导者想要突破团队效率，还是新晋领导者想要激发团队活力，或者是普通职员意图增加自己在组织中的附加值，本书为各类读者提供了应对各类真实场景的具体问题解决案例，让读者能“一学就会，拿来就用”， 轻松应对职场中各类问题：沟通战略、提升敬业、激励行动、影响决策、分享教训、清理谣言、分享价值、激励创新、提升专注、连接情感等。
《逆向管理：先行动后思考》
★福布斯年度领导力好书。
★哈佛商学院&欧洲工商管理学院创新管理课。
★作者埃米尼亚·伊贝拉为全球50大管理思想家（Thinker50）之一。
★本书的调查对象来自联合利华、西门子等*企业的各层管理者以及世界经济论坛领导者项目的参与者。他们自身的领导者转变经历为本书提供了可靠的数据来源。
★书中22个图表、35个精品案例和28个附加材料帮助你更好地评估自我，了解自我，从而有针对性地改变自我，提升自身的管理能力。
★美国总统奥巴马、Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格都在套用本书的管理方法。
★联合利华首席执行官保罗·波尔曼，奥美广告前首席执行官、负责美国公共外交和公共事务的副国务卿夏洛特·比尔斯，西门子公司首席执行官乔·凯撒，通用公司人力资源高级副总裁苏珊·P·彼得斯等世界500强高管联袂推荐。
《不会讲故事，怎么带团队》
为什么你的下属上班偷懒下班就走，从不愿意在职责外多付出一点点？
为什么不管你是重赏还是重罚，都不能避免下属同样的错误一犯再犯？
为什么你一再强调的公司战略，员工却一条也记不住？
为什么不实谣言满天飞，你的一再解释却没有人听得进去？
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想要从方方面面解决这些问题，你需要学会讲故事！
一个好故事，能帮你听见下属心声、看见员工盲点，激发团队求胜心。
一个好故事，能用新方法改变旧经验，让你的团队告别一错再错。
一个好故事，能用情感替代说教，让你传达的信息精准生动难以忘记。
一个好故事，能帮你扑灭谣言、重塑好形象，堵住悠悠众口。
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国际著名商业故事咨询公司Anecdote创始人肖恩•卡拉汉首部国内引进作品，总结13年培训世界500强商业故事的经验，用12类故事模板、32个真实故事，教你用4步讲出一个打动人心、激发效率的好故事。
《逆向管理：先行动后思考》
为什么你浪费了很多时间，却做不出有效的决策？
为什么计划制定得很好，实施起来却很困难？
为什么你在管理岗位上无法获得进一步的晋升？
如何处理好同上下级及客户的关系？
如何让自己更有领袖气质，获得更多人的支持？
如何像TED舞台上的演讲者一样用话语鼓舞他人？
如何在工作陷入瓶颈时，及时突破自我重获新生？
……
如果你想要知道这些问题的答案，那么你迫切需要阅读这本由全球50大管理思想家埃米尼亚·伊贝拉所著的《逆向管理：先行动后思考》。这本书突破了传统的“先思考，后行动”的旧思维，提出了全新的“先行动，后思考”的新理念。作者通过对来自联合利华、西门子等*企业的各层管理者以及世界经济论坛领导者项目的参与者的深度采访与调查，向我们阐释了在持续性的个人发展过程中，外在表现比内在认知更重要的原因，并提出了一些实用且易操作的方法来提升个人领导力。
这本书能帮助那些渴望成为优秀领导者的人学会如何扩展业务范围，如何提出更好的策略性意见，如何扩建人际关系网络并引领他们朝着不同的方向发展自己。
《不会讲故事，怎么带团队》
冰冻西装
20 世纪 70 年代，博思艾伦咨询公司驻纽约的一名总监接到了一家瑞士银行客户的董事长打来的紧急电话，要求他第二天一早到达瑞士，为这家银行的董事会做报告。总监跳上飞机，连夜飞赴欧洲，赶到酒店时已经非常疲惫。就在他走进酒店大厅的时候，他发现自己的西装皱得很厉害，这样子肯定不适合出现在这么重要的会议上。可是，他只带了这一套西装。而后，他突然想起，有人曾经告诉过他一个消除西装皱褶的小窍门——打开洗手间里的热水龙头，把西装挂在里面，用水汽去蒸。这么做了之后，总监决定上床休息，并且很快就睡着了。然而，等他醒来的时候，他的西装已经湿透了。现在距离会议还有几个小时，而且外面是个大晴天，于是他就把西装挂了出去，希望能够晾干。然而不幸的是，当时室外温度还处在零下，等他又睡了一觉醒来的时候，他发现西装已经冻住了。不知道用了什么方法，他到底还是把这身吱嘎作响的衣服穿了上去，然后赶往银行，开始了他的报告。在报告当中，董事长突然打断了他，因为他再也按捺不住自己的好奇心了。原来，在温暖的会议室里，西装上的冰慢慢解冻，终于在众目睽睽之下化成了一摊水。总监讲述了事情的原委，惹得众人都笑了起来。他的报告成功了——他用行动宣示了，来自博思艾伦公司的管理咨询师使命必达，哪怕困难重重。
还记得我说过公司应该如何利用更多的艺术品来引发故事讲述的吗？在博思艾伦咨询公司总部，冰冻西装已经被制成了不朽的雕塑，所有的新员工都会看到它，并且听到这件雕塑背后的故事。我打赌，只要看到皱巴巴的西装，他们的员工就必定会想起这个故事。
你能想象得出，公司里的有些人会把这个故事作为调侃的对象，他们认为这很可笑。但是奇怪的是，这并不能贬损这个故事的价值。我发现，好故事总是充满了惊人的韧性。也就是说，即便故事是以一种嘲弄的语气来讲述的，它的内核通常也依然完整。而且，故事会深深地烙印在你的脑中。安德鲁的那次新员工培训已经过去快 10 年了，而且他现在也已经离开了那家公司，但是，只要有人问他：“你能给我讲讲你工作过的那家咨询公司里的那个关于西装的故事吗？”他就能把这个故事完整地讲述出来。
少年英雄
漫步在墨西哥城的查普特佩克公园里，你能看到路旁有很多叫卖的小贩，非常热闹。你很难想象得出，1847年9月，这家公园中心的城堡里曾经发生了一场血腥的战斗。
在美西战争的胶着时期，美军围困墨西哥城。美国海军陆战队发现，他们必须控制查普特佩克城堡。当时，这座城堡是一家军校。防守队伍有400人，其中一部分就是这家军校的学生，小的只有13岁。墨西哥人拼死坚守阵地，然而他们很快就发现，这么打下去毫无希望。于是，指挥官做出了撤退的命令。然而，6名勇敢的军校学生，也就是今天在墨西哥尽人皆知的少年英雄，不顾撤退命令，终战死沙场。为了阻止美国人夺走国旗，其中一名叫作胡安·埃斯库提亚（Juan Escutia）的学生身裹国旗，从城堡的一座高墙舍命跃下。如今，城堡入口处天花板上的一幅壁画就是用来纪念这一事件的。
在墨西哥，很多六年级学生在学校组织参观查普特佩克城堡的时候都会听到这个故事。这就是墨西哥的创建故事，所有的民众都可能会讲给你听。他们张手就来，完全不用幻灯片。
美国海军陆战队也没有忘记这次战斗。不仅“蒙提祖马的大厅”（意即查普特佩克城堡）出现在了《海军陆战队赞歌》（Marines’ Hymn）当中，而且，海军陆战队制服裤腿上的红色条带也是指士兵在查普特佩克之役中染上的鲜血。很多创建类的故事的讲述都是由象征物和歌曲引发的。
瓜达卢佩圣母大教堂
在墨西哥城北郊坐落着瓜达卢佩圣母大教堂。我的朋友，同时也是生意伙伴的安德烈斯·奥利韦罗斯（Andrés Oliveros）和来自管理咨询公司星盘（Astrolab）的奥斯卡·拉米雷斯（Oscar Ramerez）带我游览了这里的众多宗教建筑，并且向我介绍了其中流传的故事。
在15世纪，西班牙人开始在墨西哥大量建设布道所。其中一座布道所就位于今天瓜达卢佩圣母像所在位置的附近。每天，布道所里都会有一位主教给当地人讲道。有一天，当地一名叫作胡安·迭戈（Juan Diego）的人在回家路上遇到了圣母玛利亚显现。她让胡安捎话给主教，让他为自己在当地建一座教堂。胡安把他见到的情景报告给了主教，但是，尽管这位教士答应考虑这件事，但很明显的是，他并不相信胡安的话。在回家的路上，胡安又一次遇到了圣母玛利亚显现。他告诉圣母玛利亚，对方没有同意，并且建议她找一个大人物来向主教传达她的想法。但是圣母玛利亚回答说：“不，我需要你去。”于是，胡安又回到了主教那里，再一次把圣母玛利亚的要求告诉了他。这一次，主教说他需要证据来证明，圣母玛利亚确实显现了。在回家的路上，胡安又一次见到了圣母玛利亚。圣母玛利亚让他去附近的一座小山上去采玫瑰花。胡安非常怀疑，他知道那座山上光秃秃的，除了仙人掌，什么都没有。但是，让他感到惊奇的是，他一爬上山就发现了很多玫瑰花。他用外衣包裹了很多花朵，带给了圣母玛利亚，圣母玛利亚又让他把这些花带给主教。胡安来到主教身边，打开了他的外衣，玫瑰花落在了地上。这时，他的衬衣上显示出了圣母玛利亚的圣像。这时，主教才意识到，这确实是圣母玛利亚的命令，于是他立即下令建造了我们今天叫作瓜达卢佩圣母大教堂的建筑。
今天，在游览这座大教堂的时候，你会见到许多描述这个故事的雕塑。你还可以看到据传圣母玛利亚显现在上面的那件衣服，它挂在一座祭坛的后墙上。尽管教堂里有很多能够提示这个创建类故事的物品，但是这些艺术品和遗迹并没有把它明确地讲出来，也没有视频和小册子来讲这个故事。要想得知这个故事，必须得有人来讲给你听，就像是安德烈斯和奥斯卡给我讲述的那样。同样地，我们在游览其他地方的时候，那里的人们也会对我们做同样的事情。
公司的领导者能够从这些例子当中获得许多启示。与其在门厅里精心绘制公司的大事年表，或者委托广告公司设计小册子来详细记述公司的历史，他们还不如通过制造合适的情境来凸显公司的创建故事，激发人们来讲述它们。这些情境就好比人们在城堡里看到的壁画，在海军陆战队制服裤子上看到的红色条带和在教堂里看到的雕像一样。如果他们真能做到这一点，那么他们的公司可能就会拥有与查普特佩克城堡、美国海军陆战队和瓜达卢佩圣母大教堂一样悠久、一样令人景仰的历史。
《逆向管理：先行动后思考》
管理者转变之路：先行动后思考
无论你现在正在做什么，你有可能正在经历着某种程度的“自己动手去做”的转变过程。这意味着你不仅仅要对自己的发展负责，还需要了解什么时候是你向着优秀领导者转变的时机，即使目前没有什么新工作要做。如果不尝试寻找任何新的机会来发展自己，那么你就永远没有办法接触新的工作任务，升职这种事情也不会发生，也就没有办法继续前进到下一个事业阶段。
你应该从哪儿开始做起呢？本书的核心观点是，成为一名优秀领导者的办法就是要先表现得像一个领导者。行动，即改变你的做事方法，重建并利用你的人际关系网络以及改变展现自己的方式，能够提升你的外在表现力，刷新你对领导力的理解，还能改变促使你继续前进的动力。改变外在表现力能够改变你是谁，你能做什么以及你的价值观，进而改变你的想法。在世界不断变化以及你不断成长的过程中，你也会随之不断地改变自己。
这里值得强调的一点是：身边的每一个人都会告诉你，如果想成为一名优秀的领导者，那就需要学会自省反思，清楚地知道自己想要什么，增强自我意识。这些建议都很好，但是这只会在改变后期起到作用，而一开始你必须要先有一些新的经历，要不然你所反思的结果只会停留在过去。内在洞察力是外在表现力的反映，而并不是创造外在表现力的源泉。弄清楚你想要成为什么样的领导者并不是你成长之路上的起点，而是在改变你外在表现力的时候获得的结果。你必须把传统的“先思考后行动”的观点反过来，这样才能成功地实现转变。
跳出你之前专业领域的范围，不再去亲自过问所有的工作细节，把时间更多地用来思考策略性问题，建立良好的人际关系网络以及更多地学会做自己——所有的这些改变并不是一夜之间就能完成的。这个转变过程是需要一点一滴积累起来的，漫长且曲折，会遇到很多困难——在你达到你想要的目标之前，会花费很长一段时间；整个过程也会充满混乱迷茫的复杂情绪，会迷失方向，遭遇挫折，有很多意料之外的改变，但是所有的这些经历都是在为内在的改变做准备。改变进行到一定的时候，我们需要开始将改变内在化，将所有的经历联系在一起，开始反思这些经历的意义所在。
以一种新的方式来行事不仅仅会改变我们的想法——我们认为什么是重要的，什么是值得去做的，还会改变未来我们将会成为什么样的人。以行动作为起点，而后进行反思，后便能重新认识自己。无论我们是决定要跳槽到一个新的公司，或开展一项新的事业，又或是继续待在原来的岗位，都在不断地努力在组织或在工作中变得更加优秀，并学会在程度上做自己。通过反思新的经历，我们能更清楚地看到自己的目标，从而去追寻它，就像爱尔兰哲学家兼作家查尔斯·汉迪（Charles Handy）所说的过“我们自己的生活”（A Life of Our Own）。
你的努力怎样才能得到回报
十多年前，INSEAD开设了领导者培训课程，我担任了三年的课程主要负责人。学术研究是我的终生事业，写文章和做研究都是我的爱好，我相信我可以做得很好，并从中获得回报。上课是一回事，但是要把课上的内容真正付诸实践又是另一回事。而且让我受不了的是，负责该课程占用了我太多的时间，让我没有时间做我喜欢以及我擅长的事：写书和写文章。
我记得在我担任课程负责人的年里，我变得越来越迷茫。我的任务是带领我的团队计划好该课程的战略重点。这意味着我需要做的正是上课时给学生们教学的内容：设定方向，讨论战略目标；想办法让团队内外的主要投资者买下我们的想法；组织各种各样的会议，如重要会议的会前及会后讨论，一对一会议以及小组非正式会议，等等。但是无论我怎么努力，团队成员都会对我提出的观点有异议。这件事对我来说是一个不小的打击，使得我的心情变得十分郁闷。
我清楚地记得在我接任该职位一年里举行的每一次部门会议。我尝试花很多时间在一些重要的问题上与小组成员达成共识。但我发现每次会议，我几乎都是在和同一群人讨论同样的问题，他们所说的东西和一年前所说的没有什么差别，这令我很失望。我记得当时我对自己说：“花在这些讨论上的时间，我都可以用来写一两篇新论文了。至少我所付出的时间是会有回报的。”
然后，我意识到我面临的问题正是我课上的学生们所遇到的问题。我并没有做好领导工作，是因为我觉得带领团队并不是我真正的工作。所以，我并没有投入足够的时间，并等到我所有的付出得到回报。又正因为发现努力没有回报，所以我觉得之前所花的时间看起来是没有价值的。如果我觉得这件事没有价值，就只会应付一下工作任务：做计划，开会，给大家分派一下任务，进行业绩评估，安排课程，培训新老师，调解矛盾，定期地举办庆功宴、欢送会或是各种节庆活动。你所看到的是，我并没有在领导什么，这份工作实在是让我耗费心神。
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