描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787301285428
美国广受欢迎的领导力课程“领导的艺术与冒险”同名书籍。领导艺术大师沃伦·本尼斯与成功的大学校长南加州大学名誉校长史蒂文· B· 桑普尔联合撰写。
涵盖乔治·华盛顿、亚伯拉罕·林肯、哈里·杜鲁门等多位名人的经典案例，可读性强。
《领导的艺术与冒险：失败、复原力和成功》为领导艺术大师和现代领导学之父沃伦·本尼斯与其老同事南加州大学名誉校长史蒂文·B. 桑普尔合著的*后一本书，揭示了两位作者在共同讲授美国广受欢迎的领导艺术课程之一的16年中一起获得的深刻见解，解答了领导艺术的机制和奥秘，探讨了为什么乔治·华盛顿、亚伯拉罕·林肯以及其他伟人能够从失败中崛起，磨炼出强大的复原力，为自己命运的关键时刻做好准备。本书展示了如何培养创造属于自己的独特成就所需要的领导技能，也是给未来领导者的重要指南。
导 言
雄心的真实性
成为一把手，还是做一把手做的事
熔炉的工作过程
以字母F开头的词语的词源学
章 重新定义成功和失败
玩火的领导力——众神之火
依情况而定：行动中的偶然性原则
我们为什么必须透过复杂性来看待领导力？
第二章 为什么成功需要适度的斗志
如果你真的想做一名领导者
事实表明：领导者70%的时间在处理琐碎的事
跳出牢笼，领导力健全表达的益处
管理与领导
第三章 接受和履行道德责任
当双赢的选择不存在时：痛苦的道德抉择
妥协的能力
一位妥协的圣人：托马斯·莫尔的两难处境
第四章 避免趋同思维、大众传播以及从众的失败
趋同思维导致的失败
为什么领导者不会盲信新闻：
在寻找超越永恒的真理时，请忽略今天的琐事
信息与闲谈
事后证明媒体的短视
第五章 引领成功的经典阅读清单
小心行业出版物
每天自律
第六章 当系统中存在失败的前兆时
民主治理如何避免和阻止失败
失败与幻灭
保卫民主
好的决策是如何产生的
民主像科学一样运转
关于民主的成功的预测
第七章 破产和失败是伟大的美国娱乐
一片带来第二次机会的土地
恐惧失败的后果
结 论 如何面对失败
Preface
过去二十多年中，我很幸运地在世界上伟大的领导力大师的陪伴之下，领导一家大型组织渡过了重要的变革时期。这位大师就是沃伦·本尼斯，他给我提建议，质疑我，鼓励我，也挑战我。
我和沃伦·本尼斯的友谊开始和发展于洛杉矶。而沃伦在一定意义上，始终是一个麻省理工人——每当呼吸到这里纯净的思想空气时，他就会感到备受鼓舞。他对这个教育圣地的学术氛围和力量情有独钟。
然而，他的好奇心却把他带到远不像这里的地方，无论是在精神上，还是在地理上。潮湿、寒冷而有着坚韧的自我复原力的布法罗曾“诱惑”了他，然后是辛辛那提的社群精神和引以为傲的独立精神。在那里，他开始在熔炉般的条件下践行他的领导力理论，并根据实践对这些理论做出关键性的完善。这一切都使他成为我们这个时代独特的思想家。
沃伦终被“诱惑”到了洛杉矶，以及他后35年的学术家园——南加州大学。在他到来之初，这座城市和这所学校在外观上还很新，还有几分高傲，不愿意向旧传统折腰，而热衷于探索属于自己的新传统。这座城市和这所学校都固执地不愿意把开创性的工作留给别人。
1989年，南加州大学第九任校长詹姆斯·藏伯格（James Zumberge）宣布即将退休时，该校理事会任命沃伦担任寻找藏伯格继任者的委员会主席。
这里的重点在于，世界上伟大的领导力权威，现在受他所在大学的任命，在寻找这所大学的下一任校长的任务上担任领导者。
这项挑战对于任何一个天真到接受该任务的新任主席而言都是令人畏惧的。简单了解一下洛杉矶的历史就会知道，这座汇聚了全世界的梦想的城市对于失败甚至平庸的容忍度是极低的。南加州大学的人们，俗称为“特洛伊人”或“特洛伊家庭”，以更鲜明的方式表现出这种毫不让步的野心。
搜寻工作一开始，沃伦就联系了我，说他相信自己需要了解看看我是不是南加州大学所需要的人。当时，我的家庭看起来和南加州大学并不那么匹配。我一直在州立大学工作，而南加州大学是私立的，并在其治理中采取自治的形式。而且洛杉矶与我生活、工作多年的中西部和东北部很不一样。
但是，沃伦的出现使情况变得让人很感兴趣。他总是在直觉的引导下，去往他认为重要的事情发生的地方。彼时他说，他感到一些重要的事情正在洛杉矶发生，而他的大学将起到重要的影响作用。
他的乐观主义极具感染力，所有认识他的人可能都能感受到。我和我的妻子凯瑟琳在1991年接受了这一挑战，并搬往西部。此后，我在南加州大学快速发展的阶段，担任该校校长接近二十年。在这个过程中，沃伦一直伴我左右，使得成功成为可能。
我和沃伦会定期共进午餐或坐在一起讨论。我们讨论时事、高等教育的现状，以及未来。对所有的问题，沃伦都有其独特的、广博的洞见。他经常会谈到领导力——如何理解它，如何约束它，如何在整个社会中运用它，以及如何小化或阻止它有害的方面。
几年后，我们的讨论变成了一门我们将一起教授的课程。虽然在正式的课程目录上，这门课程显示为“MDA 365”，但大家都知道，其名称是“领导的艺术与冒险”。这门课仅仅针对少数本科生。尽管南加州大学在这段快速发展期，本科生普遍很优秀，但其中只有极少数人可以凭借其学术能力、领导能力和经历，在每个春季学期获得本课程40—45个席位中的1个。
沃伦是声名远播的作家和公共知识分子；我在专业上是电气工程师，在职业上是行政管理人员。但对我们两人来说，那段持续了16年的一起教授这门课的日子，都是我们职业生涯中浓墨重彩的一笔。我们的学生有着明亮的双眸，充满渴望和热情。他们挑战我们、相互挑战，也挑战受邀担任演讲嘉宾的来自世界各地的领导者们。
这段经历极具人文色彩和创造性。很多听过这门课的校友后来告诉我们的事情，让我们感到吃惊。他们认为这门课教育意义的方面之一在于，沃伦的观点与我的观点之间的交锋带来的动态张力。
虽然我和沃伦一直是朋友，而且是他把我聘请到南加州大学的，但我们的风格、我们所信奉的哲学，甚至我们的价值观，看起来至少在表面上十分不同。这种不同被学生们观察到了，也引起了他们的争论。比如，我们讨论的话题有：
领导者是应该更多关注世界上不断变化的事物，还是不受时间影响的事物（沃伦偏向于前者，我偏向于后者）。
组织金字塔需要扁平化到什么程度（沃伦一直相信尽可能扁平、民主的组织的益处，而我觉得对于这一点需要斟酌）。
对于领导者的衡量，是高贵的品质，还是利润结果更重要（我倾向于前者）。
当然，我们也对失败进行了多方面的探讨，其中谈到了很多人，有历史人物，也有我们自己的同事（包括有过失败经历的CEO、政治家、校长）。我们思考了暂时的失败和终的失败——别人眼中的失败和领导者自己认为的失败。我们探讨了失败怎样成为实现更好的结果的基石，甚至是通往胜利的必由之路。本书是这些诚恳的讨论的结晶。
2010年，我从南加州大学校长职位上退休，成为荣誉校长。在之后新的生活中，我依然发现，与沃伦的互动是我获益多的部分。
在读了他的自传《依然惊奇：沃伦·本尼斯自传》（Still Suprised: A Memoir of a Life in Leadership）之后，我告诉沃伦，他可能想象不到自己带给我们的是怎样的礼物。
“这不是一本关于领导力的书。”我在一天午餐时这样告诉他。
他看起来有些惊讶：“哦？那它是关于什么的？”
“这是一个有关爱的故事。”我说，“它讲述了一个深爱人类，投入毕生的精力试图理解人类，并培养能够服务人类的人的故事。”
沃伦看起来很感动。他很谦逊，不会以这样的话语来描述他自己或他的工作。但是我可以发自内心地告诉他，他不只是一个管理、权力或领导力方面的专家，即便在这些词广泛的意义上。
他是一个了解并且热爱人类的人。他留给我们的是持久的财富，向未来的世人展示了不断寻找、发现和庆祝这种共通的人性的道路。
对于我和凯瑟琳来说，能够与沃伦和他的妻子格雷丝一起走过这么多年的旅程，是我们一生的幸事。我希望我们之间后的这次合作能帮助人们了解沃伦的精神。
史蒂文·B.桑普尔
2014年于洛杉矶
——霍华德·舒尔茨，星巴克咖啡公司主席、总裁和首席执行官
如果你想要理解领导力真正的本质，沃伦·本尼斯和史蒂文·桑普尔提供了睿智和永恒的洞见。
——马克·贝尼奥夫，Salesforce主席和首席执行官
深受爱戴的本尼斯和他*喜爱的大学校长史蒂文·桑普尔是一对智慧搭档，他们的深刻见解很值得学习。”
——罗莎贝斯·莫斯·坎特，哈佛商学院教授，《Confidence》一书作者
我很荣幸曾经为这本书所基于的课程——领导力的艺术与冒险——做过演讲。现在世界各地的读者都可以体验沃伦对领导力的卓越见解，以及史蒂文对日常的领导力实践的深刻洞见。
——马歇尔·戈德史密斯，全球畅销书What Got You Here Won’t Get You There
当沃伦·本尼斯和史蒂文·桑普尔一起讨论领导力的艺术时，他们相反而又互补的风格向人们更深刻地思考领导者所面临的责任和机会发起了挑战。本书与他们在南加州大学联合开设多年的著名课程同名，他们和我的同事罗勃·阿斯加尔一起，让新一代的学生和领导力从业者得以领教这些深具启发性的对话。
——马克思·尼基亚斯，南加州大学校长
弗雷德·甘菲尔，美国密苏里州的一位元帅，1945年曾拜访俄克拉荷马州的监狱，当时他在看守员的办公室看到了这样一句话——“责任止于此”（The Buck Stops Here）。甘菲尔让人把这句话刻在一个木质的牌子上，并把它送给了自己的朋友——哈里·杜鲁门总统。牌子的反面自豪地写着：“我来自密苏里。”
“Passing the buck”是一个普通的扑克术语，指的是把一个人发牌的机会给下一个人。杜鲁门相信，在很多情况下，不管情况好坏，做出关键的决策，并承担决策的结果都是他一个人的责任。
决策的结果有时在短期来看并不是令人满意的。杜鲁门曾寻求立法以推动人权，失败了；曾试图废除削减工会权利的《塔夫脱-哈特莱法》，失败了；曾试图完成国家公共权力项目，失败了；曾希望建立国家医疗保险，但与后来的历任总统一样，其努力全部付之东流。
所有这些会让人们觉得，杜鲁门在内政问题上是不成
功的。
1945年7月，在他上任后的几个月，其支持率是87%；但是到他离任时，他的支持率锐减到了30%以下。
人们认为杜鲁门在那个处于历史转折点的时期，在外交上是相当成功的。
他提出了“杜鲁门主义”，让美国投入军事力量限制苏联全方位的极权主义计划。
他指导了“马歇尔计划”的实施，让西欧得以从战争的废墟中崛起，成为维持自由世界的保障力量。
他创建了很多美国现代国家安全机构，包括美国国家安全委员会、中央情报局，以及联合国。
角色反转
但是历史不可避免地会被不断回顾和改写。
历史的次书写在很多方面有着惊人的错误，特别是1948年《芝加哥论坛报》（Chicago Tribune）印制的通栏大标题：“杜威打败了杜鲁门。”
奇怪的是，我们今天将杜鲁门看作一个强大的、成功的领导者，对他的经历其实有很多夸大的想象。
尽管杜鲁门的内政工作大部分失败了，但他如今被人们慷慨地认为，是超前于他所在的时代的。人们认为他为后来的继任者们铺就了成功的道路。
他的外交作为，在他的时代是不容置疑的，但现在却变得很有争议。很多历史学家和人权活动家认为他应该对局势有更好的了解。
历史学家批评杜鲁门下令在广岛和长崎扔下原子弹杀死了二十多万日本民众的行为。他们准确地指出，这让杜鲁门成为核武器时代一个进行了如此大规模的人类毁灭活动的领导者。
同时，他下令轰炸东京（尽管是以常规武器）——被认为是具毁灭性的空袭——也遭到了批评。
这里，我们必须注意一些事情。首先，历史上已达成共识，在杜鲁门时代，扔下两颗原子弹的决定不像我们今天看起来的这么令人震惊。当时的观察者们认为，这场原子弹轰炸只是一场漫长而令人崩溃的战争的一部分，这场战争需要尽快结束。很多专家认为，日本的领导者们非常顽固，不战斗到后一个人，他们是不会善罢甘休的。
即便是可怕的东京大轰炸——夺去了10万人的生命——也不足以改变这种形势。大约60年之后，日本首相安倍晋三回顾这一时期时表示，日本政府应该在东京大轰炸之前投降，以减少人员伤亡。所以，这么多人的死伤该归罪于谁，不是一件容易判断的事情。
本尼斯回忆过自己作为一个年轻的少尉准备被派往亚洲前线时的那种恐惧，以及当大家看到日本军队直到那时依然看起来无所畏惧，而这些轰炸将果断结束日本人在战争中的顽固坚持时，大家都舒了一口气。
从这样的背景来看，杜鲁门在战争中的领导是否存在道德上的失败呢？
要考虑到，在当时，核武器的可怕后果，包括它们持续数代的辐射，还没有得到真正的了解和评估。
从事后的眼光来看，脱离了当时处于战争后阶段的政治和军事背景，很容易认为杜鲁门可以有更好的选择。但是，他是在危急时刻做出的决定，而非事后的反思。
无辜证明
我们是否可以确定地说出，杜鲁门在哪些方面是失败的，在哪些方面是成功的呢？这一判断恐怕比对华盛顿、丘吉尔甚至林肯的判断要模糊得多，也复杂得多。
随着时间的流逝，人们对杜鲁门战争期间的行为的评价难免给人一种事后诸葛亮的感觉。但是，这位密苏里州人之所以直到今天仍然受到普遍的尊重，不管是在内政还是在外交上，都得益于他对领导的困难的一种审慎的、冷静的、不带浪漫色彩的理解。出于这个原因，杜鲁门成为现代史上现实世界领导力方面重要的典范。
我们在一开始提到过，人类普遍存在一种对尊重的渴望，这在领导的艺术中有着为鲜明的体现。我们把领导看作一门艺术，领导者很有可能和艺术家一样，在其所创造的作品中，寻求某种形式的不朽。
但是，杜鲁门的案例带来一个重要的问题：是否大多数领导者都可以忍受自己可能终其一生都背上某种罪名？
有时，事实上是经常，领导是一件吃力不讨好的事，特别是在权力和地位的层。杜鲁门没有活到他的名字被骄傲地挂在街头巷尾、公园学校，印在限量版硬币上的那一天。
如果一位雄心勃勃的领导者希望成为人们眼中独一无二的一束光，那他就必须考虑到这一点，即这束光可能直到他去世之后很久都不会显现。
今天我们在这里对杜鲁门的价值进行澄清，意义在于，如果一部分天赋异禀的领导者对于快速获得回报的需求过于强烈，那么，它或许可以把他们筛除出领导岗位。这对他们自己有好处，对他们身处的组织和社会也有好处。
评论
还没有评论。