描述
开 本: 16开纸 张: 胶版纸包 装: 平装-胶订是否套装: 否国际标准书号ISBN: 9787505739703
中国经济升级，倒逼企业转型。然而转型并不容易，对于大多数企业来说都是惊险的一跃，“不转型等死，转型是找死”。
作者认为大多数企业的转型前景是悲观的，但也承认，转型成功的企业也是有路径可循的。
企业在技术创新和市场环境变化的背景下，可通过四大模式——包括商业模式、管理模式、资本模式和心智模式的转换，来不断实现价值创新以适应环境的变化，从而达到持续增长的目标。这个模型中间的核心点在于价值创新，无论是像海尔这样的相关多元化企业，还是像Facebook这样的企业，都会涉及这个问题。
作者用理论系统论述，再加上国内外知名企业转型成功的案例，深入剖析中国企业面临的大环境和现状，以及众多企业陷入的误区。为企业梳理发展过程中可能遇到的方方面面的问题，并提供解决问题的具体方法论！
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推荐序
前言
转型是一次持续的历险，成功者不会超过10%?
章 什么是转型？
转型是一种常态
转型是一个系统工程
转型是在变化中创新
约翰·科特转型八大路径
第二章 不转型，就灭亡
中国企业面临的三重压力
工业 4.0，颠覆生产力
制度变革是转型的支持
第三章 转型之上：重塑战略
什么是战略？
竞争战略
蓝海战略
什么是好战略？
重塑商业模式
案例一 腾讯战略调整
案例二 名创优品如何重塑商业模式？
第四章 转型之本：领导力变革
变革从领导者开始
领导力之自我领导
领导力是带领团队完成目标的过程
经营层面的四大领导力
领导者必须善于学习成长
领导力学习误区
案例 私董会对领导力的培养
第五章 创造价值：产品服务
转型步
产品创新基本法——设计思维
从卖产品到卖服务，重塑商业模式
企业家要成为首席产品官
案例 ?如何打造从 B2C 到 C2M 的未来产品？
第六章 价值传递：营销渠道
营销与渠道合流
读懂消费者
线上线下加速融合
新媒体时代的五条营销法则
案例 英特尔 20 年整合营销传播之路
第七章 价值支持：组织流程
企业转型就要打破组织
未来组织三大变化
建立高效团队的两大方法
转型人才的选、用、育、留
案例 ?海尔组织转型的基本逻辑
第八章 价值获取：盈利模式之变
互联网对盈利模式的改变
利润是棉袄
提高资金周转率
应该如何面对旧模式？
案例 ?网易，奔赴下一个盈利点
第九章 未来是资本的世界
孵化创新
并购转型
设立产业基金
要么出售，要么上市
案例 盛大——从游戏到投资
转型是一次持续的历险，成功者不会超过10%
中国经济高速发展，产业结构转型升级，倒逼企业转型。然而转型并不容易，对于大多数企业来说都是惊险的一跃，“不转型等死，转型是找死”。
为了缓解并治疗企业家们的焦虑，企业转型也成为一个热门话题，很多人都在研究转型，撰写转型的书籍，开办转型的课程。
但我对大多数企业转型的前景是悲观的 : 未来能成功转型的企业不会超过 10%，绝大多数企业都会消失。
这样说不是危言耸听。转型并不是近才出来的新话题，从1998年开始，国务院就发文提出中国企业要转型升级。
以竞争为惨烈的手机行业为例，2005 年中国的手机品牌企业数以百计，到了 2016 年还在做手机而且做得还不错的，仅华为和金立手机两家。
这是一个非常残酷的事实。
为什么企业转型那么难呢？从企业外部环境来看，主要是因为技术革新太快，能够紧跟技术潮流的企业屈指可数，能在市场竞争中立于不败之地的企业更是凤毛麟角，往往是“城头变幻大王旗，各领风骚三五年”。从企业内部来看，就是大多数企业的战略适应性不够，当外部竞争环境变化之后，组织能力和企业文化还停留在以前的阶段，无法做出有效调整。
这种情况并非中国企业所独有，国外成功转型的企业也很少。自从1602 年在荷兰阿姆斯特丹诞生全球家股份制公司——荷兰东印度公司以来，那些能够幸存的企业就在不断地经历转型，当然绝大多数企业后都被淘汰消失了。
荷兰东印度公司于 1799 年解散，英国的东印度公司曾经统治了印度100 多年，并拥有自己的军队，但也于 1859 年解散。我们现在耳熟能详的那些跨国企业，也都是在不断转型中间得到发展和幸存的，比较典型的是IBM 和通用电气，他们号称拥有 100 多年历史，但他们现在做的事情和100年前已经完全不同了。
为什么会这样呢？从生物进化的角度来看，一次气候变化之后，都会有一大批物种消失，能够顺应环境变化做出改变的企业永远是少数。企业作为一种社会物种也是如此，当外部环境变化以后，企业必须做出相应的变化，才能生存下来。
达尔文在《物种起源》中说，那些能幸存的物种不是强大和聪明的物种，而是能适应外部变化的物种。同样，那些未来能够生存的企业并非是强大和聪明的企业，而是能适应外部环境变化的那些企业。企业必须随时应变，不断转型才能幸存。
技术革命则加速了变革和转型的速度，也导致企业的生命周期越来越短。10 年前，iPhone还没有问世，并没有真正的智能手机，大家交流也没有微信，当时的手机行业和社交网络与现在的差异很大。
各种各样的技术创新导致市场格局的快速变化，企业的兴衰周期在快速变短。以前一个行业的变革周期是十年，现在则压缩到三到五年。以小米为例，这家创办才七年的公司，已经经历了三个阶段，前四年高速成长，中间两年增速放缓并开始探索生态链战略，2017 年又重新恢复高速增长态势。在这个变化过程中，手机行业也是不断洗牌，能够持续屹立不倒的企业寥寥无几。
企业转型难的另一个原因是它是一个系统工程，非常复杂多变。我对企业转型的理解是：企业在技术创新和市场环境变化的背景下面通过四大模式——包括商业模式、管理模式、资本模式和心智模式的转换，来不断实现价值创新以适应环境的变化，从而达到持续增长的目标。这个模型中间的核心点在于价值创新，后面几个模式的转变都是围绕创新来展开的。
转型的驱动力在于价值创新，无论是像海尔这样的相关多元化企业，还是像复星这样的非相关多元化企业，它们的转型都是要基于价值创新的。很多企业号称在转型，但其实是在追逐热门的行业，本身并没有价值创新，这样的转型无非是换一个行业，带有很强的投机色彩，很难获得持续的成功。
价值创新是一个企业得以幸存的根本驱动力，既包括技术、产品、服务层面的创新，也包括后面的商业模式、管理模式、资本模式的创新，而背后则是创始人和管理层在心智模式上的改变，它是一个系统工程。
首先是商业模式的转型。商业模式是描述企业如何创造、传递、支持、获取价值的基本原理，它有四个要素：
一是核心的产品和服务是什么；
二是如何把核心产品和服务交付给客户；
三个是内部运营行为如何支持这样的事；
四是如何获取相应的利润并实现资本化。
很多人对商业模式的理解是完全错误的，一提到商业模式就会提到像BAT、小米、乐视这样平台型企业，好像商业模式就是做平台，而且认为做平台很容易似的。平台企业的前提是要有一个非常有黏性的产品和服务，没有强有力的产品和服务的话，所谓的平台是无源之水，绝大多数企业没有能力做它。
其次是组织和管理模式的改变。组织在过去那么多年发生了很多变化，组织在变革，包括组织构架、人力资源体系、管理制度以及相应的制度、流程、方法的变革。没有组织变革的支持，企业的转型是没法落地的。
现在很多企业的转型之所以失败，根源在于它相应的组织变革非常困难。要制定转型战略相对容易，依靠 CEO 和几个顾问进行探讨规划，基本上就能够八九不离十了，但是要完成组织的转型，是需要集全公司之力来完成的。
要让一个非常庞大、有巨大惯性的组织内部完成变革是非常困难的，这种惯性是外面的人无法想象的。原有的人才、组织和企业文化都不支持新业务的发展，因此转型成功的概率并不高。
但如果通过体外的孵化或者并购，让新鲜的血液加入公司，同时保证新的孵化项目和原有的公司保持一定的防火墙，保持在组织结构、企业文化和激励制度方面有一定的区隔，这个时候成功的概率要高出很多。我认为，通过外部孵化和并购是传统企业转型的主要路径之一。
企业即人，转型难的地方，还是企业领导者自身的转型。我和上百位企业家有过深入的交流，发现了一个有趣的悖论：那些让企业成功的要素，会成为公司继续成功的障碍。一般来说，一个人的心智模式是由他过去的家庭、教育和经验决定的。通常来说一个人成功之后，他会在自己内心塑造一种心智的模式：我之所以成功，是因为我做了这样的事情。这种观念会固化成一种心智模式。当新情况发生之后，他会习惯性地用原来的心智模式思考问题，结果就会发现之前的成功经验失效了。
“成功者的诅咒”说的就是这个意思。因为一个人的成功会让他的心智模式变得固化，自以为是，缺乏反思，当环境发生变化之后，他如果沿用之前的心智模式思考问题，用以前的处事方式处理问题的话，很容易导致失败。
转型先转心。商业模式也好，经营模式也好，资本模式也好，要变革的根源在于心智模式的变革。企业家的领导力是转型的驱动力，但处理不得当的话，也可能成为企业转型的障碍。这也是企业转型的风险所在。虽然这本书是关于企业转型的，但我对企业转型的整体成功概率还是持悲观态度的：90% 的企业无法转型成功，可谓“一成九败”，绝大多数企业会随着时代的浪潮消失，但会不断涌现新的企业，正可谓“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。
对于绝大多数无法转型的企业家，他们也可以完成自己职业身份的转变，从企业家变成投资人，把自己的资金和资源投入到年轻人身上去，通过帮助他人成功来完成自己的成功。这是一个不得已的选择，也是一个相对明智的选择。
现在，开始你的转型之旅，祝你好运！
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