平衡计分卡一化战略为行动（珍藏版）

被《哈佛商业评论》誉为75年来*伟大的管理工具，一种重要的管理理念的出现，将带来管理上的一场革命，平衡计分卡就是这样的一种理念。
　　卡普兰和诺顿开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角。它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。
　　部分成功实施平衡计分卡的公司所取得的成就：
　　美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍
　　加拿大ATT公司1995年亏损3亿美元，1998年客户基数增长一倍。
　　英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商转变为全球组织。
　　美孚石油1993年盈利率行业倒数**，从1995年起盈利率连续四年保持行业**。
　　等……
 

中国组织需要实用的解决之道去应对各种重要挑战。通常，它们要在有限的时间和资源限制下完成多项任务。幸运的是，有一个在全球范围内得到广泛认可的著名实用管理方法能够帮助企业建立对战略的关注，并显著提高业绩。这就是平衡计分卡，本书就是平衡计分卡推广的起始。
我们非常高兴地向中国的读者们推荐罗伯特?卡普兰博士和大卫?诺顿博士的多部震撼著作，这是其中的第一部，是他们二位共同创造了平衡计分卡方法。《平衡计分卡》这部原著将这一创新方法确立为衡量和管理组织战略的*实践操作方法。
　　这一经典著作描述了如何把战略分解为行动方案，全书运用了许多实战案例。例子和图表，帮助读者理解如何将战略管理的基本概念转化为实际行动。卡普兰先生和诺顿先生都拥有营运管理学博士学位，他们所创造的这一卓越的战略衡量和管理方法可普遍适用于几乎任何一种类型的组织。
本书适合于企业管理者、高等院校相关领域的教师、研究生、高年级的本科生和所有对平衡计分卡有兴趣的人士阅读。

罗伯特 卡普兰，是哈佛商学院的会计学教授。此前，他在卡奈基梅隆大学的工业管理研究生任教，生于1977年至1983年担任院长。他为北美和欧洲的许多一流公司的业绩和成本管理系统设计担任顾问，经常在北美、欧洲和以色列举行研讨会，并在全球各地演讲。目前，他担任J.I.基斯拉克组织（迈阿密）的理事、复兴方案公司的董事和泰克尼恩理事会（以色列科技学院）的学术委员会委员。他的研究方向为快速变化环境下制造业和服务业组织的新成本计量和业绩管理系统。作为8本书和100多篇论文的著者或合著者，卡普兰获得了多项教学和论著方面的奖励。

推荐序
译校序
译序
作者序
第一章 信息时代的衡量与管理
信息时代的竞争
传统财务会计模式
平衡计分卡
本章小结
第二章 企业为什么需要平衡计分卡
财务衡量
平衡计分卡
把数个计分卡指标同单独一项战略相联系
财务指标应当被废弃吗
四个层面足够了吗
平衡计分卡的组织单位
是战略定位还是核心竞争力与能力导向
本章附录：财务指标衡量企业业绩的局限性
第一部分 衡量企业战略
第三章 财务层面
第四章 客户层面
第五章 内部业务流程层面
第六章 学习与成长层面
第七章 把平衡计分卡指针与战略连结
第八章 结构与战略
第二部分 管理企业战略
第九章 上下一致 战略协同
第十章 目标值、资源分配、行动方案与预算
第十一章 反馈与战略学习流程
第十二章 实施平衡计分卡管理方案
附录 建立平衡计分卡
词汇表
译者小传

　　第一章 信息时代的衡量与管理 假设你走进一架新式喷气飞机的驾驶舱，在那里 只看到一台仪器。那么在 跟飞行员进行如下交谈后，你对搭乘这架飞机有何感 想？ 问：我很惊讶你只用一台仪器来驾驶这架飞机， 这台仪器是测量什么的？ 答：空速。实事上，我这次飞行只管空速。
　　问：很好。空速看起来确实很重要。但是高度呢 ？一台测高仪难道没有帮 助吗？ 答：我在最近几次飞行都是负责高度的，这方面 我已做得相当好。现在我 必须集中精力学会掌握空速。
　　问：可是我注意到你甚至没有油料表。难道它没 有用吗？ 答：你说得不错，油料表很重要，但是我不能同 时做好几样事。因此，这 次飞行我只负责空速，等我把空速管理得和高度一样 好时，然后在下几次飞行 中集中精力研究油耗问题。
　　经过这次交谈，恐怕你是不会搭乘这架飞机的。
　　即使这位飞行员掌握空速 的技术一流，你还是会担心飞机会撞上高山或油料用 尽。这样的谈话显然纯属 虚构，因为没有任何一位飞行员会妄想只靠一台仪器 来操纵像飞机这样复杂的 交通工具来通过拥挤的航线。技术娴熟的飞行员可以 在飞机驾驶过程中处理一 大堆仪表提供的信息。然而在复杂的竞争环境中管理 现代企业，其难度不亚于 驾驶一架飞机。那么，我们会相信管理者在管理自己 的公司时不需要一整套仪 器吗？像飞行员一样，管理者必须掌握关于环境和业 绩因素的“仪器”，这些 “仪器”引导他们飞向光辉的未来。
　　平衡计分卡(the Balanced Scorecard，BSC)为 管理者提供了引导他们在未 来竞争中获得成功所需要的仪器。今天，企业的竞争 环境极其复杂，因此，准 确了解企业的目标及实现目标的方法是十分重要的。
　　平衡计分卡将企业的使命 和战略化为一套全面的指标，这些指标为战略衡量和 管理系统提供了架构。平 衡计分卡仍然重视实现财务目标，但是也兼顾了财务 目标的业绩驱动因素。平 衡计分卡从四个平衡的层面衡量企业的业绩，这四个 层面包括财务、客户、内 部业务流程和学习与成长。平衡计分卡使各公司在追 求财务结果的同时，监控 公司为了未来的成长而培养能力和获得无形资产的过 程。
　　信息时代的竞争 目前，企业正处于革命性的转型之中，工业时代 的竞争正变为信息时代的 竞争。从1850—1975年的工业时代里，企业成功的关 键在于利用规模经济和 范围经济的能力。技术固然重要，但是归根结底，成 功的企业靠的是把新技 术融人实物资产中，借此提高效率并大批量生产标准 产品。
　　在工业化时代，财务控制系统在像通用汽车、杜 邦、松下和通用电气这样 的公司里得以发展，以促进和监督资金和实物资本的 高效配置。像资本报酬 率(return-on-capital-employed，ROCE)这样一项 综合性的财务指标，既能引导 公司内部资本物尽其用，又能监督各经营分部运用资 金和实物资本为股东创造 价值的效率。
　　但是20世纪末兴起的信息时代，使工业时代竞争 中的许多基本假设变得 过时。单靠迅速地把新技术融入实物资产及出色地管 理财务资产和负债，各公 司不再能获得持久的竞争优势。
　　信息时代对服务业的冲击，甚至比对制造业的冲 击更具颠覆性。许多服务 性公司，特别是运输、公用事业、通信、金融和公共 卫生行业中的公司，几十 年来一直处于舒适的非竞争环境中。这些公司不能任 意扩张和自由定价。作为 回报，政府监管部门保护它们，使它们免于遭受更高 效率或更富于创新精神的 竞争者的威胁，同时也保障它们的价格水平足以弥补 成本并获得充足的投资报 酬。显然，在最近20年里，全世界服务业公司经历了 解除管制和私有化浪潮， 而信息技术也为这些工业时代被保护的公司埋下了“ 毁灭的种子”。
　　为了能在竞争中获胜，信息时代的制造业和服务 业公司必须具备新的能 力。对于一家公司来说，动员并利用无形资产的能力 ，远比它投资和管理有形 资产更具决定性。

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